【正文】 兩類：在工作中抑制改善的力量和驅(qū)動改善的力量，如圖111所示。對房地產(chǎn)企業(yè)來說，其價值鏈的構成同樣遵循價值鏈理論，即整個價值鏈系統(tǒng)由基本活動和輔助活動兩部分組成，每項活動的具體內(nèi)容如圖110所示。此外，通過培訓，可以提高員工的自覺性，使員工自覺地遵守新流程所建立起來的管理秩序和規(guī)則。（四）加強流程再造實施的培訓在流程再造的推動與實施過程中，企業(yè)高、中層管理人員是實施流程再造的骨干，廣大基層員工是貫徹實施流程再造的重要力量。一定要使他們認識到實施流程再造是提高企業(yè)運營效率和經(jīng)濟效益的重要措施，是企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的主要手段，也是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟。（二）重新設計企業(yè)組織結構在建立適應流程改造的企業(yè)文化的同時，從保障企業(yè)發(fā)展利益的角度出發(fā)，根據(jù)流程的運行需要精簡原先繁瑣的組織結構，設置“扁平化”、反應速度快、運行效率高的新型組織結構體系，以實現(xiàn)流程的快捷執(zhí)行與管理費用的不斷降低。（一）建立合適的企業(yè)文化企業(yè)流程再造一般均以流程為中心，以追求客戶滿意度的最大化為目標，這就要求企業(yè)從傳統(tǒng)的面向職能管理向面向過程管理轉(zhuǎn)變。學習型顧客供應商員工標桿企業(yè)咨詢顧問1．顧客認為流程的輸出是否能滿足需求？是否合格2．服務響應是否十分迅速？是否有拖延的情況出現(xiàn)3．投訴渠道是否暢通？是否有人處理顧客的投訴？處理是否及時1．供應商與企業(yè)的溝通是否暢通2．供應商對企業(yè)的流程是否有一定程度的了解？他們的期望是否過高（低）3．供應商對企業(yè)的流程有哪些建議？企業(yè)是否有采納實施那些建議的條件等咨詢顧問是指對流程再造擁有專業(yè)理解的人或群體，他們研究、實踐企業(yè)流程再造，熟悉行業(yè)特點，具有豐富的實踐經(jīng)驗。實施復雜性及風險性低高第一優(yōu)先級第三優(yōu)先級第二優(yōu)先級第四優(yōu)先級高潛在效益圖18 利用風險—效益矩陣選擇關鍵流程（五）學習五角星法該模型提出從顧客、供應商、員工、標桿企業(yè)及咨詢顧問五個方面甄選關鍵流程。高低高對顧客的重要性實施改進成本最后再說該象限的流程實施成本最高，對顧客的重要性低，因此是最后考慮改進的對象不用先考慮該象限的流程實施成本最高，對顧客的重要性也高，也不應該首先實施改進先不考慮該象限的流程實施成本低，對顧客的重要性也低，可以先不考慮優(yōu)先考慮該象限的流程實施成本低，對顧客的重要性高，應該優(yōu)先進行改進圖17 利用成本—收益矩陣選擇關鍵流程（四）風險——效益矩陣法此種方法通過分析流程再造的潛在效益、實施復雜性及風險性，將“潛在效益高”、“實施復雜性及風險低”的流程作為關鍵流程，優(yōu)先實施流程再造。業(yè)務部門改進意見改進收益大、改進收益中、改進收益小戰(zhàn)略性流程、經(jīng)營性流程、支持性流程核心流程、輔助流程改進風險大、改進風險中、改進風險小初步篩選關鍵流程根據(jù)流程的績效表現(xiàn)和流程的重要性對初選的流程進行矩陣分類，找出需要優(yōu)先改進的關鍵流程根據(jù)漏斗原理初步篩選關鍵流程123452345流程重要性流程績效表現(xiàn)★★圖16 利用績效－重要性矩陣選擇關鍵流程（三）成本——收益矩陣法此種方法通過分析流程對顧客的重要性、流程的實施改進成本大小來綜合評價、確定流程改進的先后順序?？冃В匾跃仃囈粤鞒炭冃П憩F(xiàn)和流程重要性作為縱、橫坐標軸，績效表現(xiàn)分數(shù)低的和重要性程度高的流程應是首選的再造流程。表14 利用流程優(yōu)先矩陣選擇關鍵流程因素流程關鍵成功因素1關鍵成功因素2關鍵成功因素3關鍵成功因素4關鍵成功因素5總分流程1110226流程2010102流程3201205流程4022004流程5201003通過分析、記分、計算等處理，應將上表中的流程1作為流程再造的優(yōu)先考慮對象。然后，根據(jù)得分情況繪制一個矩陣，對于得高分的流程給予高度重視。2．對關鍵成功因素起一定作用的流程，此類流程記1分。（一）流程優(yōu)先矩陣法流程優(yōu)先矩陣通過分析關鍵成功因素對流程的重要程度，將企業(yè)內(nèi)部流程分為三大類。（三）梳理房地產(chǎn)企業(yè)關鍵流程根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)管控及經(jīng)營發(fā)展的需要，梳理其主要職能部門的關鍵流程，具體如表13所示。這個流程是否容易落實，流程再造后能否很快見到實效。也就是說，把有關問題進行流程再造后，將對整個企業(yè)的效率、效益產(chǎn)生重大的影響。2．地位的重要性。1．績效低下的流程。（二）選擇關鍵流程三大原則企業(yè)實行流程再造，要選擇“關鍵流程”作為突破口。上一個級別的流程圖中的一個節(jié)點，到下一個級別可能就會演化成一張流程圖?；诨顒拥某杀痉治鲈\斷法步驟3步驟2按成本對各項作業(yè)進行分析，判斷每 項作業(yè)的增值情況步驟1確定活動中心和具體作業(yè)，并歸結資源費用在小范圍內(nèi)作試驗性研究，展現(xiàn)流程問題，以爭取得到管理層的支持圖15 運用成本分析診斷法進行流程診斷第二節(jié) 選擇關鍵流程一、理順現(xiàn)有關鍵流程（一）企業(yè)流程的層次性企業(yè)的所有流程是一個復雜的體系，具有明顯的層次性，具體包括：一級流程圖，即企業(yè)級流程圖，如企業(yè)主導業(yè)務流程圖、企業(yè)決策流程圖等；二級流程圖，即部門級流程圖，如技術開發(fā)流程圖、人力資源管理流程圖、市場營銷流程圖等；三級流程圖，即部門內(nèi)具體的工作流程圖，如招聘工作流程圖、銷售工作流程圖、統(tǒng)計工作流程圖等。表12 流程活動時間分析表作業(yè)任務持續(xù)時間（分鐘）傳遞或等待時間（分鐘）活動1A活動2B活動3C活動4D……時間總計MN備注1．2．通過計算和分析，可以得出導致作業(yè)任務完成時間較長的各個環(huán)節(jié)，在進行未來流程設計時，應著重對這些環(huán)節(jié)進行改進（五）基于活動的成本分析診斷法基于活動的成本分析（Activity Based Cost，簡稱ABC）法，是一種在全企業(yè)范圍內(nèi)通過確定產(chǎn)生成本的各種因素來分析每個流程及其子流程如何消耗企業(yè)各種資源的工具。時間動作分析法通常通過一張“時間動作研究表”來體現(xiàn)，需要分析的具體內(nèi)容如表11所示。3．運用Excel完成對數(shù)據(jù)的處理，并構建出帕累托圖。1．選擇投入—產(chǎn)出、原因—結果等指標體系，確立需要統(tǒng)計的參數(shù)類別。1．明確再造流程2．界定流程和團隊3．繪制、分析現(xiàn)有流程4．設計標桿瞄準研究5．調(diào)研、收集信息6．改變現(xiàn)有流程中的不合理環(huán)節(jié)7．分析調(diào)研結果8．設計和實施改進后的流程利用標桿法進行流程診斷圖14 運用標桿管理分析診斷法進行流程診斷（三）帕累托圖分析診斷法帕累托圖是按照發(fā)生頻率進行等級排序的直方圖，是能夠把問題進行分類并計算出每一類問題所發(fā)生的頻數(shù)的工具。問題（結果）因素三因素二因素一因素六因素五因素四原因1原因2原因1原因2原因1原因2原因1原因2原因2原因1原因2原因1圖13 運用魚骨圖分析診斷法進行流程診斷（二）標桿管理分析診斷法選擇標桿的作用在于可以根據(jù)標桿企業(yè)的做法選擇衡量本企業(yè)流程的績效指標，并根據(jù)標桿企業(yè)的經(jīng)營成果確定本企業(yè)的目標，同時可以借鑒標桿企業(yè)在解決企業(yè)相應問題時的思路和工作辦法。（一）魚骨圖分析診斷法借助魚骨圖分析診斷法我們能首先發(fā)現(xiàn)流程中存在的表象問題，然后對可能造成這些問題的因素、子原因及相關活動進行系統(tǒng)的分析和梳理，直至查明造成問題的真正原因。除了時間的優(yōu)化，還可以進行成本的優(yōu)化及有限資源的優(yōu)化。在進行流程再造時，對某些節(jié)點的時間進行優(yōu)化處理，然后再和原有流程所用的時間進行對比。3．量化和度量現(xiàn)有的流程除了對流程進行定性分析外，還要對流程圖進行定量化分析，也就是要量化和度量現(xiàn)有的流程?，F(xiàn)有流程各項活動之間的接口是否明確關鍵點1現(xiàn)有流程的績效目標設置是否明確及可量化關鍵點2現(xiàn)有活動的輸入輸出（信息、成果等)的要求是否明確關鍵點3現(xiàn)有流程是否設置了關鍵控制點，設置是否合理關鍵點4現(xiàn)有活動是否考慮了下一環(huán)節(jié)（或顧客）的需求關鍵點5現(xiàn)有流程各項活動的順序是否正確，是否造成流轉(zhuǎn)周期長關鍵點6現(xiàn)有流程各項活動是否有責任人，責任人是否具備相應的權限關鍵點7圖12 識別流程關鍵點的步驟2．流程關鍵點的分析分析流程的關鍵點為什么運行效率低，或為什么運營成本高、經(jīng)濟效益差。在進行流程診斷時，首先要識別“關鍵點”，也就是找出影響整個流程運行效率或造成流程運營成本高、經(jīng)濟效益差的幾個節(jié)點，為流程診斷做好準備工作。1．識別流程的關鍵點一個流程若存在問題，很可能是在其中一個或某幾個環(huán)節(jié)上存在問題。外部弊病◆ 業(yè)主對于項目質(zhì)量的投訴率居高不下◆ 項目保修成本增加◆ 項目品牌知名度較低◆ ……內(nèi)部弊病◆ 決策缺乏信息支持◆ 資金投入盲目◆ 部門間的溝通不暢◆ 質(zhì)檢人員大多兼職◆ 施工現(xiàn)場臟、亂、差◆ 工程質(zhì)量不穩(wěn)定◆ ……現(xiàn)有流程弊病不佳績效與不必要成本源于1．低效率、過于繁瑣的流程2．流程中的活動沒有直接支持產(chǎn)出3．支持活動沒有給產(chǎn)出帶來附加價值4．流程實際不是從服務客戶的角度出發(fā)5．沒有良好的監(jiān)督、反饋機制來反映流程的運行狀況6．沒有促進流程不斷改進的體制……圖11 現(xiàn)有流程弊病一覽示意圖（二）現(xiàn)有流程的診斷步驟房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務流程若出現(xiàn)上述弊病或有出現(xiàn)此類弊病的趨勢時，即需要對本企業(yè)的業(yè)務流程進行診斷。因此，企業(yè)在進行關鍵業(yè)務流程設計時，首先應明確本企業(yè)現(xiàn)有流程存在哪些弊病，并運用各種方法、工具對自身現(xiàn)有流程的弊病進行診斷、分析，從而為流程再造和設計工作提供依據(jù)。弗布克房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)范化管理系列房地產(chǎn)企業(yè)關鍵業(yè)務流程設計配套光盤孫宗虎 編著北京目 錄第一章 房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務流程設計三步驟 4第一節(jié) 現(xiàn)有流程診斷 4一、現(xiàn)有流程弊病 4二、流程診斷方法 5第二節(jié) 選擇關鍵流程 9一、理順現(xiàn)有關鍵流程 9二、選擇關鍵流程方法 12第三節(jié) 流程再造設計 15一、流程再造準備 15二、流程再造方法 16三、流程圖設計與繪制 19第二章 項目開發(fā)與運作業(yè)務流程設計 23第一節(jié) 項目開發(fā)關鍵業(yè)務流程設計 23一、項目可行性研究業(yè)務流程設計 23二、土地投標競拍業(yè)務流程設計 24第二節(jié) 項目運作關鍵業(yè)務流程設計 27一、項目招標業(yè)務流程設計 27二、建筑施工管理業(yè)務流程設計 29三、施工進度控制業(yè)務流程設計 31第三章 工程技術與質(zhì)量管理業(yè)務流程設計 32第一節(jié) 工程技術管理關鍵業(yè)務流程設計 32一、工程技術管理業(yè)務流程設計 32二、圖紙會審業(yè)務流程設計 33三、技術交底業(yè)務流程設計 36四、工程設計變更業(yè)務流程設計 37五、工程技術驗收業(yè)務流程設計 38第二節(jié) 工程質(zhì)量管理關鍵業(yè)務流程設計 41一、工程質(zhì)量管理業(yè)務流程設計 41二、工程質(zhì)量監(jiān)控業(yè)務流程設計 45三、工程質(zhì)量檢查業(yè)務流程設計 46第四章 采購與供應管理業(yè)務流程設計 48第一節(jié) 采購管理關鍵業(yè)務流程設計 48一、采購管理業(yè)務流程設計 48第二節(jié) 供應商與質(zhì)量管理關鍵業(yè)務流程設計 49一、供應商管理業(yè)務流程設計 49二、材料質(zhì)量檢驗業(yè)務流程設計 51第五章 工程預決算與財務管理業(yè)務流程設計 53第一節(jié) 工程預決算關鍵業(yè)務流程設計 53一、工程預算編制業(yè)務流程設計 53二、工程竣工結算業(yè)務流程設計 54三、工程竣工決算業(yè)務流程設計 56第二節(jié) 財務管理關鍵業(yè)務流程設計 57一、財務預算業(yè)務流程設計 57二、成本費用核算業(yè)務流程設計 61三、財務審計業(yè)務流程設計 63第六章 市場與銷售管理業(yè)務流程設計 65第一節(jié) 市場管理關鍵業(yè)務流程設計 65一、市場分析業(yè)務流程設計 65二、市場定位業(yè)務流程設計 67三、項目定價業(yè)務流程設計 68四、市場推廣業(yè)務流程設計 71五、營銷費用控制業(yè)務流程設計 76第二節(jié) 銷售管理關鍵業(yè)務流程設計 82一、銷售團隊組建業(yè)務流程設計 82二、銷售人員培訓業(yè)務流程設計 84三、樓盤項目銷售業(yè)務流程設計 88四、客戶關系處理業(yè)務流程設計 93第七章 投資與籌資管理業(yè)務流程設計 95第一節(jié) 投資管理關鍵業(yè)務流程設計 95一、投資決策業(yè)務流程設計 95二、投資過程控制業(yè)務流程設計 96第二節(jié) 籌資管理關鍵業(yè)務流程設計 100一、籌資決策業(yè)務流程設計 100二、籌資執(zhí)行業(yè)務流程設計 102第八章 行政與人事管理業(yè)務流程設計 104第一節(jié) 行政管理關鍵業(yè)務流程設計 104一、合同管理業(yè)務流程設計 104二、車輛管理業(yè)務流程設計 106三、檔案管理業(yè)務流程設計 107第二節(jié) 人事管理關鍵業(yè)務流程設計 111一、招聘管理業(yè)務流程設計 111二、培訓管理業(yè)務流程設計 113三、考核管理業(yè)務流程設計 120四、薪資管理業(yè)務流程設計 121五、離職管理業(yè)務流程設計 122第一章 房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務流程設計三步驟第一節(jié) 現(xiàn)有流程診斷當企業(yè)現(xiàn)有流程運行一段時間后，因組織結構變革、組織行為慣性、組織