【正文】 ”的確，做老板的必須明白：總公司對(duì)分公司有何存在意義？利潤（剩余價(jià)值）=資金成本（利息）+經(jīng)營者回報(bào)+資金依賴（股東分紅）一旦“資金依賴”不存在，則“股東分紅”就變得不“道德”了高電位原理你到一個(gè)單位工作，你是高電位還是低電位呢？這就是說：你去那里是吸收的多呢，還是釋放的多？發(fā)揮，釋放的多，高電位；吸收學(xué)習(xí)的多，低電位。代理（代理給被管理者）：測量結(jié)果（被管理者的創(chuàng)造性））——我不管你的過程、發(fā)揮你的創(chuàng)造性和能動(dòng)性，按結(jié)果支付獎(jiǎng)金或“傭金”。如下圖所示：管理=自理+代理——自理靠心力，代理靠法制。代理是“買賣關(guān)系”，雙方一錘子買賣，拿錢買貨，比較能測量，看得見摸得著，可測量，可控性比較好，因此用獎(jiǎng)金和成本的方式即可有效，屬于資金資本。似乎“PDCA”或“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”做完以后就什么事都沒有了。價(jià)值創(chuàng)造是立足點(diǎn)：管理=自理+代理“管理=自理+代理”是作者為你提煉出來的又一個(gè)管理模型，如下圖所示：有效的管理就是“自理+代理=100%”——即“代理少的時(shí)候，自理就多．代理不出去的時(shí)候，就只好自理”！自理代理自理管理代理從圖中還可以看到，在大圈去除里面的小圈以后剩下的就是邊角余料了——所以：邊角余料=自理，其要點(diǎn)在于：自理創(chuàng)造價(jià)值——主管要為手下“搭建平臺(tái)”、“擦屁股”、“做后勤”；自理的組合效應(yīng)——主管要在手下分包的“部件”“半成品”的基礎(chǔ)上，通過“組裝”上創(chuàng)造價(jià)值；自理的最低意義——可控性：代理人風(fēng)險(xiǎn)的防范；能測量=能代理，才能代理出去；不能測量，便無法完全代理出去，不得不親自介入，實(shí)施自理行為；可以把代理看成是授權(quán)、買賣——分包出去，而自理則可以看成是自理性的控制行為；管理=自理+代理=控制介入+授權(quán)分包；中小民企更多自理行為；而國企則純屬委托代理：“董事長”也是代理人，而股東“人民”則更在“無窮遠(yuǎn)處”；代理的前提：法制到位，可測量（契約關(guān)系），可交付成果界定到位，但是測量成本高（交易成本高，管理成本高）小公司常常無法承受這樣的管理成本，大公司則因此而保證了整體上的效率（較上公司低，但以規(guī)模效益可以抵消之）。案例2：以結(jié)果為導(dǎo)向的“李澤堯中國式績效考核”三種模式模式１只考核結(jié)果：如業(yè)務(wù)提成模式2并重1：過程得分40%＋結(jié)果得分60%模式3并重2：用結(jié)果“一票否決”——如對(duì)安全的考核：過程得分結(jié)果得分模式１為徹底代理——只考核結(jié)果；模式2和模式3為部分代理——過程結(jié)果并重。我建議他們的做法其實(shí)很簡單：過程得分不要超過40%，結(jié)果得分占到60%。請(qǐng)結(jié)合本書后面談到的“例子：黑箱方法與解析方法”及“‘外行’如何管‘內(nèi)行’”的概念來理解這里的“接口”、“界面”及“操作模式：復(fù)雜問題簡單化”的思維方式和工作方法?！胺治瞿Ｊ健敝饕m用于學(xué)術(shù)研究、是用來提高管理者自己對(duì)管理問題的認(rèn)識(shí)和把握水平的，“操作模式”才適用于企業(yè)管理實(shí)踐、才是適合于拿去直接運(yùn)用于被管理者的方法。見下表為某些績效考核書籍介紹的考核表（部分）：定性指標(biāo) A1 % 上級(jí) B %同級(jí) C %下級(jí) D %考核得分Y指標(biāo)權(quán)重H%指標(biāo)綜合得分E備注評(píng)分值X1加權(quán)分Y1同級(jí)平均分X2加權(quán)分Y2下級(jí)平均分X3加權(quán)分Y3工作態(tài)度計(jì)劃能力組織能力培養(yǎng)下屬能力溝通協(xié)調(diào)能力改善創(chuàng)新能力發(fā)現(xiàn)問題解決問題能力專業(yè)知識(shí)和技能團(tuán)隊(duì)協(xié)作①小計(jì)①=∑E100%看看你能否告訴我，諸如上表中的“工作態(tài)度、計(jì)劃能力、組織能力、。而只有“操作模式”才是適合于拿去直接運(yùn)用于被管理者的方法。分析模式：簡單問題復(fù)雜化很多管理學(xué)書籍在談管理問題時(shí)采用的是“分析模式”，幾乎可以說那不是寫給企業(yè)管理實(shí)踐者們看的、尤其不能直接被運(yùn)用到被管理者身上去。每一個(gè)人都有權(quán)利自己選擇做君子，但是，卻未必有權(quán)利去要求別人做君子。儒家用于個(gè)人修煉和道德自律、法家用于治理社會(huì)和管理企業(yè)有人問我“李老師，你是比較傾向于法家思想了？”我覺得他這是誤解了，問題在于：儒家思想強(qiáng)調(diào)的是“做人要做君子”，本質(zhì)上只是一種個(gè)人修煉、道德自律；而法家思想基于“管人要管小人”， 講究手段，強(qiáng)調(diào)管理是管理者與被管理者之間的一種作用力，故法家思想可以治理社會(huì)、管理企業(yè)。換句話講，當(dāng)我們?cè)噲D輔導(dǎo)他“做君子、講奉獻(xiàn)”的時(shí)候，最好選擇工作之余、甚至吃飯的時(shí)候，因?yàn)椤耙灰鼍印薄爸v不講奉獻(xiàn)”是他自己做人的一種選擇，你得尊重他的主體性。管人管人講業(yè)績；管人管“小人”——通過對(duì)事情的管理去管人：績效考核把“利益與工作”掛鉤，管“小人”的制度把“行為規(guī)范與利益”掛鉤。以“達(dá)成目標(biāo)是硬道理”看來，輔導(dǎo)嚴(yán)格說來不是管理，而只能算是管理的準(zhǔn)備。如圖所示：管理者被管理者管人做人輔導(dǎo)做人做事管事管理者有4件事情在做：管人、做人、管事、輔導(dǎo)。管理者與被管理者之間的“界面”從“管理是一種作用力”出發(fā)，很自然地就區(qū)分出了“管理的主、客體”——管理者與被管理者、從而也就有了二者之間的“界面”。他還說：“當(dāng)然，你不能去告訴他們說，‘因?yàn)槟銈兪切∪耍晕覍?duì)你們這么好’。要點(diǎn)是：管理者自己做人不必甚至不可斤斤計(jì)較，但要去管理他人卻必須有面對(duì)斤斤計(jì)較的準(zhǔn)備。而且，令人難以置信的是：財(cái)股年終分紅只得3成，而身股分紅卻高達(dá)7成。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎(jiǎng)罰分明。難怪：通用電氣公司的前總裁杰克而最好的管理、有效的管理則是：管理者主動(dòng)把錢的問題談好處理好，員工就不必自己再分心去想錢的問題了。此正所謂“求同存異”：要提倡團(tuán)隊(duì)精神當(dāng)然就要淡化個(gè)人需求、強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)與合作的部分?！顫蓤蝾}記當(dāng)一個(gè)人在利益上斤斤計(jì)較的時(shí)候，我們就有理由懷疑他能否與他人進(jìn)行很好的合作；當(dāng)一群人也都斤斤計(jì)較的時(shí)候，我們也很難想像這是一個(gè)思想能夠統(tǒng)一、很有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。作者發(fā)現(xiàn)很多管理學(xué)書籍在談管理的時(shí)候，其管理者與被管理者之間的界面是模糊的、概念是混淆的。運(yùn)用：如何完善管理者責(zé)任——ZY三步曲明確和鎖定KPI——對(duì)公司以效益為中心的目標(biāo)按照WBS（參照本書“有效目標(biāo)分解——統(tǒng)籌與計(jì)劃管理”單元）分解、確定部門及崗位的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）：管理目標(biāo)的細(xì)化、明確具體、落實(shí)到人（負(fù)責(zé)人）；完善月報(bào)表——將這些部門或個(gè)人的KPI指標(biāo)納入例行管理鏈條之中：完善測量體系——即設(shè)定表單、臺(tái)帳、達(dá)到交接責(zé)任分清，幾個(gè)月后比較和檢討（測量、評(píng)定、檢討）；與利益掛鉤：業(yè)績縱、橫向比較——與前面、同行比較依持平、提高、下降，進(jìn)行獎(jiǎng)懲，循序漸進(jìn)與利益相關(guān)、達(dá)到“把你的事變成他的事”的效果。定性的工作，他可以陽奉陰違，可以偷懶，因此，對(duì)于新上任的官來說，不妨先擱下此一方面，狠抓看得見摸得著的東西，這樣才易于使你表現(xiàn)為“說到做到”的形象，從而樹立起威信。由此，新上任宜抓的工作重點(diǎn)應(yīng)在于定量類型的工作。14法制建設(shè)不足的時(shí)候，就只能用人治去約束人的想法，而法制到位的時(shí)候，則只用或盡可能只用法制去管他人做什么。12民企老板比較在意手下人想什么，跨國公司、外資企業(yè)則只在乎手下人做什么。9制度不管你怎么想——企業(yè)文化會(huì)管你怎么想，會(huì)引導(dǎo)你的思想，會(huì)去做靈魂工程師，而制度不問你想什么，卻只問你做什么。行為思想產(chǎn)生結(jié)果的是行為思想并不行直接產(chǎn)生結(jié)果行為直接產(chǎn)生業(yè)績思想通過行為產(chǎn)生業(yè)績行為看得見模得著思想看不見，人心隔肚皮7文化只能是建設(shè)，沒有最好只有更好，盡力而為。5舉手宣誓的時(shí)候，思想的真實(shí)性就無從確認(rèn)和證明；等到宣誓之后隨時(shí)光流逝，思想的變化簡直連“一陣風(fēng)”都沒有了。4實(shí)際上，思想是很容易改變的，很靠不住的。2法律上不承認(rèn)思想犯罪，大概也是因?yàn)椤八枷腚y管”。因此，我們不妨退而求其次，先管住人的行為。所以，人性化管理不代表只是一個(gè)勁地滿足人性的需要，而恰恰在滿足與不滿足之間才會(huì)形成符合人性的“張力”、才會(huì)形成“動(dòng)力”。本書后面會(huì)告訴你：弱勢群體會(huì)需要更多的感情關(guān)懷，而強(qiáng)勢群體則更看重現(xiàn)實(shí)利益。（應(yīng)該≠愿意）公司利益?zhèn)€人利益（找到共同點(diǎn)、接合部）人們常常把“人性化管理”理解為“手段溫和、注重情感”等，其實(shí)，任何符合人性真相和本質(zhì)的管理手段，都屬于人性化管理之一種。所以，放下說教、放下大道理，變你要為他要，變管理者要、公司要為員工要、變公司目標(biāo)為他自己的目標(biāo)，就非常必要了：你要他要公司目標(biāo)、總目標(biāo)他的目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)、子目標(biāo)理念、觀念規(guī)范、制度思想工作與錢有關(guān)（上心、在乎的有效手段）他應(yīng)該。案例：錢是身外之物？我去某市給銀行授課時(shí)，接我的司機(jī)下午對(duì)我講：“錢是身外之物，澤堯老師您不要那么辛苦，掙那么多錢干啥？”可是晚飯間他的同事問他有幾套房子的時(shí)候，他卻說：“就一套了，哪有幾套——沒有錢?。　笨磥恚耗憧梢院芨呱械卣f“錢是身外之物”，但是，你無法回避的是：“需要卻是身內(nèi)之物”啊！簡言之，從“工商文明”的角度看來，管人的核心問題是：Y=kx＋b?！卞X或許不是他的“需要”，但是作為“等價(jià)交換物”，錢可以滿足我們很多人的需要。這就是：有效管理強(qiáng)調(diào)凡事從人身上找原因的觀念！被管理者：“直指人心”——變你要為他要打開心門——制度、要求要與錢有關(guān)如下圖所示，在“公事：你的要求”和“人心：他的在乎”之間有一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如圖中的“小圓圈”，這個(gè)地方有一個(gè)閥門，只有當(dāng)這個(gè)法門打開以后，“公事：你的要求”和“人心：他的在乎”之間才能有效連接和貫通，換句話說，你要獲得“人心”——即他的“在乎”，你就得“打開他的心門——而其中的心靈鑰匙就是：變你要為他要”！利益、價(jià)值Y=kx＋b管人的核心問題人心：他的在乎公事：你的要求這個(gè)閥門是什么東西呢？那就是“需要”?。‘?dāng)人有需要、當(dāng)你觸及到他的需要的時(shí)候，他的眼睛就會(huì)發(fā)亮、就會(huì)有神——心門就會(huì)打開。本人無能——部門主管自己無法在他的部門與另一個(gè)部門之間就具體的某件事情找出解決辦法（合作的規(guī)則、交接的辦法）、或者沒有能力去協(xié)調(diào)達(dá)成一致；老大昏庸——或者就算找到了比較合理的游戲規(guī)則，“老大”——他的上司也不能主持公道、恰當(dāng)裁判、最后沒能讓游戲規(guī)則建立起來。運(yùn)用案例：跨部門溝通為什么那么辛苦一個(gè)企業(yè)做得好、做不好，除了外部因素即所謂不可抗力以外，問題的源頭基本上都應(yīng)該從人身上去找——這也是“以人為本”啊。所以，本人《創(chuàng)造力》一書指出：“任何人都將通過創(chuàng)造價(jià)值去獲得利潤分配權(quán)”。不妨用聯(lián)想柳傳志的“王者歸來”為例子，從中應(yīng)該可以看到，人們所追求的“無為而治”只是一種境界，一種效果最大化、杠桿作用最大化的境界，但是，“無為而治”是不可以的，看看華爾街，股東把錢給到那一群職業(yè)經(jīng)理人，而體現(xiàn)股東除資金以外的作用力、“發(fā)力”的制度約束不到位，你看看他們是怎么把投資者的利益撂在一邊的？所以，“無為而治”只是一種方向、一種境界，一種驅(qū)動(dòng)人們不斷探索省力、省勁的方法的一種坐標(biāo)參照，但是真正的“無為而治”是沒有的，也是不可能、不可以的。竊以為，不要把機(jī)制神化、不能把機(jī)制神化，以本人在《創(chuàng)造力》一書里面提到的觀念—— “資金資本必須與所有者的‘可控性’結(jié)合才構(gòu)成所有者的利潤分配權(quán)”，換句話說：“資金如果不和人的創(chuàng)造性勞動(dòng)結(jié)合，它就無法產(chǎn)生利潤——而只能拿資金成本即基準(zhǔn)利息而已，也就不能成為資本。對(duì)人，機(jī)制是調(diào)動(dòng)人心、責(zé)任和利益精細(xì)化（見本人《執(zhí)行力》一書里面的“尖刀理論”）；對(duì)事，機(jī)制是流程、是制度。所以，“神秘的機(jī)制”是不存在的。作為一名管理干部，“我行動(dòng)了，所以企業(yè)、公司感受到了我的存在。笛卡爾讓我們做一個(gè)“思考”者——跳出自然、找到自己的存在，李澤堯讓我們做一個(gè)“做作”者——“從我做起”、在“做作”中找到自己的存在。笛卡爾說：“我思故我在”，那是“因思考而存在”；李澤堯講：“我做故我在”，這是“因做作而存在”?！安蛔觥?，“我”存在著又有什么意義？逝者如斯、時(shí)間如流水，不休止，“不做”，生命就會(huì)“空轉(zhuǎn)”。成功者“從我做起”，從主觀能動(dòng)性開始、從“我做故我在”中的“我”開始。人類在“做作”中進(jìn)步，個(gè)人在“做作”中成長?！拔易觥笔俏摇按嬖凇钡脑搭^——“我做”，從而作用于世界、環(huán)境，作用力證明了我的存在。只要這樣做有效果、能達(dá)到我們的預(yù)期目標(biāo)，那也是一種選擇。李澤堯講：“我做故我在”——我行動(dòng)了，所以宇宙感受到了我的存在。而不是像放廣播一樣，去抱怨、或者去號(hào)召別人“應(yīng)該”怎樣怎樣。同樣地，如果你要抱怨，那就不如“從我做起”，看看自己可以做點(diǎn)什么去改變這些。同樣的，任何一個(gè)中層干部，各級(jí)主管，你也不能去抱怨自己的手下沒有執(zhí)行力。從管理者自己身上找原因一位老板抱怨他的中層干部沒有執(zhí)行力，我問他：“只是抱怨將于事無補(bǔ)，管理是一種作用力，你思考的方向應(yīng)該是：你打算、你能夠、你應(yīng)該做點(diǎn)什么才能去改變這個(gè)狀況？思考用什么方法、什么力量去作用于他們、去改變他們？”我的建議是： 想方設(shè)法提高自己的推動(dòng)力（自己的學(xué)習(xí)思考和修煉，如讀書、接受培訓(xùn)等）——進(jìn)而讓自己有手段和方法去讓手下有執(zhí)行力； 自己或請(qǐng)老師去對(duì)干部進(jìn)行培訓(xùn)； 當(dāng)從外面請(qǐng)老師的時(shí)候，不妨自己也跟著聽課，所謂“陪太子念書”，讓老師講授的方法得到貫徹、立竿見影產(chǎn)生效果。反之，要是部屬認(rèn)為你頭腦不清晰，只怕等你周三找他要結(jié)果的時(shí)候，他會(huì)跟你說“領(lǐng)導(dǎo)，您說的不是周三要，你之前說的是周五要哦！”問題關(guān)鍵在于：有效跟蹤，我從做起——管理者頭腦要清晰、說要的就一定要向他要到！所謂“君子一言，駟馬難