【正文】 過程 24案例：“管理能否簡(jiǎn)單一點(diǎn)，一兩句話就把它搞定” 24管理者的作用與能力——良性循環(huán) 25管理者：行動(dòng)產(chǎn)生作用力——從我做起、從人談起 25案例：如何改變部屬拖拖拉拉的習(xí)慣——有效跟蹤，我從做起 25從管理者自己身上找原因 26“我做故我在”——從我做起 27何謂“機(jī)制”——管理者可以“無為”而治嗎 27運(yùn)用案例：跨部門溝通為什么那么辛苦 28被管理者：“直指人心”——變你要為他要 28打開心門——制度、要求要與錢有關(guān) 28改變思路：變你要為他要、滿足與不滿足之間 29管思想還是管行為——管行為是目的，管思想是手段 30管理的焦點(diǎn)是工作——工作效果的兩種類型 30運(yùn)用：如何完善管理者責(zé)任——ZY三步曲 31界面：操作模式與分析模式之別——復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化 31做人要做君子，管人要管小人 31管理者與被管理者之間的“界面” 32分析模式：簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化 33“操作模式：復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化” 34價(jià)值：管理者是原動(dòng)力：管理=代理+自理 35價(jià)值創(chuàng)造是立足點(diǎn)：管理=自理+代理 35自理靠心力，代理靠法制——切莫輕言“無為而治” 36案例：自理創(chuàng)造價(jià)值——利潤分配權(quán)的基礎(chǔ)：到底誰不道德？ 36啟示：管理者價(jià)值創(chuàng)造——資金資本只能買到“可控性” 37組織：企業(yè)如何“做大”——員工翅膀一硬就跳槽？ 38利益不對(duì)稱：企業(yè)做不大的本質(zhì)原因 38老板與職業(yè)經(jīng)理人之間是一個(gè)悖論嗎 39第一模塊 帶人、用人——領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：以人管事 40帶人要識(shí)“人道”——把握人性真相：人性上下限理論 41引子：靚女嫌馬桶不衛(wèi)生兩腳站在馬桶沿上如廁 41管理的靶心是人性 41人性假設(shè)——人性上下限理論 42原點(diǎn)狀態(tài)與下限管理 45★第1項(xiàng)：企業(yè)治理與利益管理——激發(fā)員工的自動(dòng)自發(fā) 47引子：什么是企業(yè)管理的頭等大事 47案例：國企干部有“文化底蘊(yùn)”、外企主管比較“淺薄”？ 47利益管理是企業(yè)管理的頭等大事 47利益管理不簡(jiǎn)單：一個(gè)老板的誤區(qū) 49案例：老板讓出20%股份，就能激勵(lì)合作者嗎 49案例分析1：文字表達(dá)答案——激勵(lì)必須針對(duì)當(dāng)事人的業(yè)績 49案例分析2：數(shù)學(xué)表達(dá)答案——酬勞系數(shù)：收入對(duì)業(yè)績求導(dǎo) 50獎(jiǎng)金不會(huì)讓人心動(dòng)，扣款才會(huì)讓人心痛 51案例：如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動(dòng) 51“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？ 52什么叫關(guān)心 53沒有關(guān)心就不可能有用心 54錢動(dòng)——心動(dòng)：沒有人會(huì)跟錢過不去！ 55利益驅(qū)動(dòng)——沒有需要的員工很難是一個(gè)好員工 55工資結(jié)構(gòu)與愿力 56績效==愿力X能力——愿力比能力更難琢磨 56案例1：不拿基本工資，就是自己做老板 56案例2：如何讓手下保持工作熱情? 57管人的靈魂：Y=k+b 57運(yùn)用案例：權(quán)力清單 59利益對(duì)稱——從資本主義到人本主義 59引子：“因人設(shè)事”還是“因事設(shè)人”？ 59“企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)”——參與利潤分配的“人力資本” 60利益共同體——利益捆綁與團(tuán)隊(duì)打造 61組織以利益為紐帶——怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí) 61組織以利益為紐帶——獎(jiǎng)金公式與團(tuán)隊(duì)精神 62把“利益管理”提上日程——為金錢平反 63經(jīng)濟(jì)動(dòng)物、利益驅(qū)動(dòng)：“人為財(cái)死” 63“把錢批臭”可以降低成本 63何謂工商文明——大大方方“想錢” 63★第2項(xiàng)：績效管理——把公司的事變成他自己的事 65績效管理的意義——為自己做事 65開會(huì)為什么吵架——游戲規(guī)則為什么建立不起來 65案例：如何讓員工有持續(xù)的工作熱情？ 66績效管理的本質(zhì)：責(zé)任和利益精細(xì)化 66要點(diǎn)1：基于事實(shí)、跳出主觀——區(qū)別賽馬與相馬 67考核是賽馬，還是相馬？ 67判斷≠事實(shí)：能力和態(tài)度只能被判斷 68考評(píng)≠考核：基于“判斷”還是基于“事實(shí)” 68結(jié)論：績效考核與人事考評(píng)之別 69要點(diǎn)2：聚焦過程和結(jié)果——過程代替態(tài)度、結(jié)果代替能力 70問題與對(duì)策：多做事多犯錯(cuò)得低分怎辦 70問題與對(duì)策：打分主觀怎么辦—— 70出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果模型 70過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn) 72內(nèi)容重要還是形式更重要：管理兩個(gè)方面 72以結(jié)果為導(dǎo)向的中國式績效考核三種模式 73結(jié)果導(dǎo)向的觀念 73要點(diǎn)3：結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)——明確和鎖定管理目標(biāo)：KPI 74任務(wù)明確化、責(zé)任精細(xì)化的表格化管理 74自上而下的目標(biāo)分解與有效性和規(guī)范化 75要點(diǎn)4：過程有規(guī)范——績效考核的過程即是管理精細(xì)化的過程 75量化的本質(zhì)——工作要求明確化 76量化的思路——ZY三部曲 76量化的本質(zhì)與管理的本質(zhì) 77職能部門的考核——管理= 維持+改進(jìn) 77要點(diǎn)5：利益掛鉤、持續(xù)改進(jìn)——月度考核與浮動(dòng)工資 78管理=維持+改進(jìn) 78月考核為基礎(chǔ)的績效考核 78誤區(qū)破解之道：中國式績效考核的一般步驟與要點(diǎn) 79★第3項(xiàng)：人性化管理——人性透視與直指人心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 81管理的靶心是人性、人性的核心是需要 81立體人生——人為什么而活著 81生存掃描——人類生存三度空間 82對(duì)癥下藥——基于人生三度空間的管理模式 82人類心理歷程——基于意識(shí)心理學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)要點(diǎn) 83五坐標(biāo)人格模型與管理手段對(duì)照表 83如何管人——基于人性假設(shè)的管理藝術(shù) 84尊重人的主體性——自主、面子、尊嚴(yán)與成就感 85尊重主體性——循序漸進(jìn)：動(dòng)心的臺(tái)階 85給人面子——高帽子 86漢堡原理——消除防衛(wèi)反應(yīng)的方法 87弱勢(shì)群體與弱勢(shì)心理——感動(dòng)式領(lǐng)導(dǎo) 88弱勢(shì)群體與感情管理 88三種人模型：弱者、強(qiáng)者、強(qiáng)盜及其管理 89“感情管理”可以降低成本 90案例：做曹操，還是做劉備？ 90感情管理的本質(zhì)：“感情”與“利益”的交換 91問題：主管可以同部下交朋友嗎？ 91人格博弈與操縱 92案例：什么叫操縱 92操縱是否不道德 92何謂操縱：通過輸入得到輸出 93非對(duì)稱式管理：何謂操縱——“玩弄感情” 94魔高一尺、道高一丈——跳出才有操縱 95管理——控制——操縱 95接口——系統(tǒng)的操作柄 95★第4項(xiàng)：強(qiáng)勢(shì)管理與危機(jī)意識(shí)管理——打造高績效組織 97問題提出：為什么要強(qiáng)勢(shì)？ 97團(tuán)隊(duì)效率與個(gè)人效率——強(qiáng)勢(shì)管理的“會(huì)計(jì)學(xué)”基礎(chǔ) 97良性循環(huán)與惡性循環(huán)——企業(yè)的管理策略選擇 97結(jié)論：值得——強(qiáng)勢(shì)管理可以獲得“超額回報(bào)” 98什么叫服從——不求口服心服 99口服與心服之別 99A+B：何謂文武全才 100主管很難讓手下口服心服 101案例：老板很難讓員工“口服心服” 101口服心服——交鋒點(diǎn)上總是讓步 101“物美價(jià)廉”是褒義詞嗎？ 102開源與節(jié)流——主管很難讓手下口服心服 103什么是霸氣 103欲“能武”必先“養(yǎng)氣” 103就是不認(rèn)錯(cuò)，偏要不講理 104目標(biāo)共享——看在目標(biāo)的份上 105效率與公平之別 105管理與領(lǐng)導(dǎo)——民主對(duì)人、獨(dú)裁對(duì)事 105強(qiáng)勢(shì)管理與人性化管理對(duì)照 106目標(biāo)是人性的，手段是殘酷的 106求生企業(yè)工作環(huán)境——需要“強(qiáng)勢(shì)管理” 107為什么管理技能中應(yīng)該加上霸氣 107人格落差決定領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性—— 107權(quán)力是越用越多還是越用越少？ 108“霸氣”——管理者“強(qiáng)勢(shì)”心理建設(shè) 108案例：“強(qiáng)勢(shì)管理是一種人性化管理” 108案例：管理人員“強(qiáng)勢(shì)管理”心理建設(shè) 109“霸氣”的導(dǎo)入 110與員工約法三章 110如何駕馭他 110選擇=權(quán)力——危機(jī)意識(shí)管理：改進(jìn)的動(dòng)力 111選擇=權(quán)力：如何讓30人變成36人 111沒有危機(jī)感哪來成就感 112拿錢買競(jìng)爭(zhēng)——競(jìng)爭(zhēng)不是浪費(fèi) 112危機(jī)意識(shí)管理手段 113★第5項(xiàng)：組織建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理——構(gòu)建金牌團(tuán)隊(duì) 115打樁與組織骨架構(gòu)建——利益集團(tuán)與群眾基礎(chǔ) 115何謂“積歪德”——“利益集團(tuán)”的概念 115何謂“群眾基礎(chǔ)” 116正氣壓住邪氣、占領(lǐng)思想陣地——何謂文化管理 117依靠群眾——讓他“與人民為敵” 117加強(qiáng)宣導(dǎo)、講出來——團(tuán)隊(duì)共識(shí)桌面化 117心理暗示與群體無意識(shí)——企業(yè)文化建設(shè)之“照妖鏡”技術(shù) 118民不患貧,患不均 118騎上千里馬——團(tuán)隊(duì)平衡與駕馭 119與下屬禮節(jié)性的溝通 119莫急于倚重某一個(gè)人 119不要輕易變動(dòng)人事 120揚(yáng)起皮鞭——何謂手腕：權(quán)力運(yùn)用技術(shù) 120權(quán)術(shù)——權(quán)力運(yùn)用技術(shù) 120表揚(yáng)是為批評(píng)做鋪墊——及時(shí)表揚(yáng)可以換取批評(píng)的“權(quán)力” 121認(rèn)識(shí)你的員工——員工的多種類型及管理技巧 121員工心態(tài)分級(jí) 121員工構(gòu)成分類 121管理人員人品三類型（企業(yè)政治生態(tài)的識(shí)別與對(duì)策） 122依賴型與獨(dú)立性——獨(dú)立依賴矩陣 123企業(yè)問題三種人及對(duì)策 123用人一技之長可以降低成本 123勾魂術(shù)——希望的神奇力量 124戀愛中的“悖論”：為什么你喜歡的人偏偏不喜歡你 124原因：人為希望而活著——人們喜歡被吊 124讓他“來電”——“來電”才有合作契機(jī)，才有合作愉快。 126讓他”來電”——工作中容易忘記讓他”來電”： 126帶人帶心——何謂愿景管理 127愿景管理是對(duì)人心的管理 127如何讓他”來電” 127期望賬戶的概念 128愿景管理的要點(diǎn) 130A+B策略：另類“來電”——誘惑與陷阱 130★第6項(xiàng)：企業(yè)管控：代理與授權(quán)——企業(yè)大廈的骨架 131管理中包含代理——組織與效率：代理與授權(quán)不可避免 131管理＝管事＋管人 131現(xiàn)代企業(yè)制度與委托代理關(guān)系 132代理人風(fēng)險(xiǎn)：利益錯(cuò)位與腐敗——法治的必要性 133案例：誰要給誰送禮——利益錯(cuò)位與貴人 133“他不是董事長”——代理與自理之別 134代理人的腐敗風(fēng)險(xiǎn) 135代理人的收益點(diǎn)與腐敗的關(guān)系 135櫻桃原理——農(nóng)民的水果不能爛在家里 136啟示：腐敗根源——貴人、代理人利益錯(cuò)位 137用人不疑？——代理靠法制 137討論：用人不疑？ 137代理靠法制：代理人的風(fēng)險(xiǎn)控制 138價(jià)值實(shí)現(xiàn)與剩余價(jià)值分配權(quán) 139代理人也需要法制 139共贏的委托代理——“腐敗”治療“兩把板斧” 140治本：利益對(duì)稱——腐敗總收益＜0 141治標(biāo)：制度建設(shè)——腐敗邊際收益＜0 141代理中包含自理——授權(quán)與控制：如何授權(quán)而不失控？ 142案例：下屬自立門戶——代理失控怎么辦 142自理創(chuàng)造價(jià)值：把職能抽出來了！ 142核心競(jìng)爭(zhēng)力 143第二模塊 做事、管事——管理風(fēng)格：以事管人 145做事要遵“天道”——所謂“替天行道” 146利益相關(guān)者理論 146利益負(fù)相關(guān)：億萬富翁的遺囑問題 146僅有道理是不夠的——超級(jí)管理學(xué)：管理=F（道理、利益、市場(chǎng)或武力） 148引子：研究生解不出小學(xué)題目——變量不足無法求解 148超級(jí)管理學(xué)：管理=F（道理、利益、市場(chǎng)或武力） 149管理一段——主管級(jí)：管理=F（道理） 150管理二段——經(jīng)理級(jí)：管理=F（道理、利益） 150管理三段——老板級(jí)：管理=F（道理、利益、市場(chǎng)或武力） 150超級(jí)管理學(xué)下的“管理職能” 150超級(jí)管理學(xué)展開 151★第7項(xiàng)：有效目標(biāo)分解——統(tǒng)籌與計(jì)劃管理 152崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI——管理要有目標(biāo) 152管理目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與鎖定——要有一個(gè)目標(biāo)在 152管理的刀尖——責(zé)任和利益的精細(xì)化 153目標(biāo)分解與工作能力 153黨、政、工、團(tuán)的考核——目標(biāo)分解代表的含義 153解碼能力與問題解決能力：目標(biāo)手段 154WBS——世界性的目標(biāo)（任務(wù)）分解工具 154案例：婚禮籌備之WBS（片段） 154WBS——工作分解結(jié)構(gòu) 155如何避免項(xiàng)目延期？——行動(dòng)指南與WBS詞典 156制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的方法 157WBS分解要點(diǎn)：權(quán)力不足、如何做總助？ 157WBS分解的反推法 158WBS運(yùn)用 158WBS與系統(tǒng)思考——酒店服務(wù)項(xiàng)目一覽表 158WBS工作模式 159計(jì)劃前的計(jì)劃：計(jì)劃= WBS+資源 160協(xié)調(diào)能力=技術(shù)性的WBS+文化（人性面）的修養(yǎng) 161兩種能力讓你得到提拔：組織能力與計(jì)劃能力 161畫龍點(diǎn)睛——WBS的運(yùn)用案例：用表格把他罩住 162KPI的第一個(gè)維度——向上：有效目標(biāo)分解體系 163目標(biāo)與績效 163從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo) 163平衡記分卡對(duì)KPI設(shè)計(jì)的啟示 164KPI的第二個(gè)維度——向后：下工序是客戶 165組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 165崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合 165績效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)（崗位）的輸出值 166KPI的第三個(gè)維度——時(shí)間坐標(biāo)：可持續(xù)經(jīng)營 166組合考核模型 166★第8項(xiàng)：主導(dǎo)與跟蹤——進(jìn)度控制與過程管理 168案例與啟示——何為主導(dǎo) 168案例： 168主導(dǎo)與負(fù)責(zé)之別 168啟示與結(jié)論：管理者必須主導(dǎo) 169為什么要主導(dǎo) 170人類理性與可控性：管理是一種理性干預(yù) 170主導(dǎo)是管理的本義 170主導(dǎo)的臺(tái)階定位 171主導(dǎo)打造成功 171老板的權(quán)力也不是絕對(duì)的、你讓別人無法否定你 171案例：一念之差從副經(jīng)理提拔到經(jīng)理 172騎馬——做一個(gè)主導(dǎo)型管理者 172騎馬理論 172你不發(fā)文我發(fā)文——工作主導(dǎo)性：掌握主動(dòng)的方法 173大人理論——管理者與被管理者 174管理要有可控性——跟蹤、主導(dǎo)與執(zhí)行力 175條理性與工作跟蹤三境界 175管理者的信息中樞角色——用表格去騎馬 175案例：保姆與傭人之別——主管像“保姆” 176主導(dǎo)與強(qiáng)勢(shì)：把事做到他家門口 176如何主導(dǎo)？ 177誰主導(dǎo)——誰去把它穿起來？ 177反向操作——通過異常報(bào)告進(jìn)行主導(dǎo) 177主導(dǎo)到位：跟催及時(shí)有力 178主導(dǎo)若干要點(diǎn)匯總 1