【正文】 太快了，這也是在同行業(yè)中得到公認(rèn)的速度。表4 市場開發(fā)部主任績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)A5B4C3D2E1考評者考評周期工作業(yè)績（70%）員工穩(wěn)定率100%95%85%80%75%上級月人員晉升數(shù)量滿1234上級季市場動(dòng)態(tài)提交延遲0天1234上級旬信息的價(jià)值極高高中低很低上級月招投標(biāo)計(jì)劃出臺延遲0天1234上級月預(yù)算合理很好好中較差差上級月中標(biāo)金額1億以上8000萬5000萬3000萬1000萬上級月中標(biāo)預(yù)期效益%%%%%上級季員工態(tài)度紀(jì)律性極好好一般較差差上級同級月工作能力（15%）業(yè)務(wù)知識熟悉好一般一些不懂差上級下級月執(zhí)行能力很高高一般較差差下級上級月組織領(lǐng)導(dǎo)能力很高高一般較差差下級上級月溝通協(xié)調(diào)能力很高高一般較差差同級上級月管理創(chuàng)新能力很高高一般較差差下級上級月公共關(guān)系能力很高高一般較差差上級外部月培育部下能力很高高一般較差差下級上級月工作態(tài)度（15%）全局意識很高高一般較差差同級上級月責(zé)任感很高高一般較差差下級上級月培育部下意識很好好一般較差差下級上級月自我開發(fā)意識很高高一般較差差自己上級月紀(jì)律性很高高一般較差差上級月第三節(jié) 績效評估及績效溝通案例：其實(shí)小張一直在公司里趕的很不錯(cuò)。組織目標(biāo)設(shè)定后，必須通過管理過程來促進(jìn)工作，即進(jìn)行決策計(jì)劃、預(yù)算、領(lǐng)導(dǎo)等活動(dòng)。同時(shí)制定績效標(biāo)準(zhǔn)要注意運(yùn)用二八原則和任務(wù)分解法?？冃?biāo)準(zhǔn)制定后，要與員工相互協(xié)商一致，時(shí)間可以在計(jì)劃出臺前或在后。二是管理是有成本的，特別在制定KPI和為此收集信息時(shí)，應(yīng)從效益出發(fā)，依據(jù)管理基礎(chǔ)，人員素質(zhì)狀況等實(shí)際情況采取措施，盡量避免那些勞而無功的事情。第三步就是從員工職責(zé)和崗位出發(fā)，將部門KPI繼續(xù)分解到員工層面，作為員工績效管理的重要管理組成部分。表1 市場開發(fā)部業(yè)績指標(biāo)部門：市場開發(fā)部科室:崗位:工作說明書中的工作職責(zé)： 確保部門工作正常進(jìn)行 保持部門人員穩(wěn)定 確保部門人員培養(yǎng)和成長 努力完成上級分派的任務(wù) 確保部門得到與公司需要的行業(yè)信息！ 對信息的收集和整理要達(dá)到一定的數(shù)量和質(zhì)量 及時(shí)對信息評估、匯總、分析、反饋 確保員工工作的正常高效進(jìn)行 制定相關(guān)制度，并監(jiān)督實(shí)施 文件整理歸檔1 部門信息的保密1 負(fù)責(zé)招投標(biāo)計(jì)劃和實(shí)施1 負(fù)責(zé)部門的財(cái)政預(yù)算。如表1的部門指標(biāo)。借助BSC，這里不再討論。首先要建立個(gè)層次的KPI。當(dāng)然，制定企業(yè)的使命原景和戰(zhàn)略并不是此時(shí)的任務(wù)。建立KPI體系的目的就是推動(dòng)企業(yè)使命與前景的實(shí)現(xiàn)，以及戰(zhàn)略的落實(shí)。高質(zhì)量而又充分的信息對KPI的成功開發(fā)是非常重要的。但企業(yè)業(yè)務(wù)比較離散，企業(yè)管理也比較粗放，人力資源管理的特征比較明顯。惠通公司企業(yè)的宗旨是優(yōu)質(zhì)、快速、守約、重譽(yù)。因?yàn)槭紫瓤冃гu估不是一項(xiàng)孤立的工作，他是完整的績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，所以績效評估之前的全部工作都會對績效評估產(chǎn)生重要的影響，包括：績效計(jì)劃、績效標(biāo)準(zhǔn)、績效溝通等。兩人爭執(zhí)不下。小張則認(rèn)為自己也一直在注意學(xué)習(xí)和改正。市場開發(fā)部小張是一名業(yè)務(wù)主任，而主管卻對他不甚滿意，原因是小張?jiān)谝粋€(gè)客戶報(bào)告中弄錯(cuò)了一個(gè)數(shù)據(jù)，不過幸好那次是草稿，沒有讓客戶看見，否則后果將非常嚴(yán)重。案例：惠通公司上一年來的銷售業(yè)績不錯(cuò)，公司領(lǐng)導(dǎo)決定為員工加薪，于是就讓人力資源部設(shè)計(jì)出一套績效評估方案，依據(jù)績效評估結(jié)果決定為哪些員工加薪，加薪的幅度有多大。各部門在制定年度規(guī)劃的同時(shí)，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部門方案上報(bào)企管部門，由企管部門負(fù)責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù)考核部門與被考核部門溝通、協(xié)商，最后確定部門考核方案，包括考核項(xiàng)目、權(quán)重、考核數(shù)據(jù)來源、評分標(biāo)準(zhǔn)等；人力資源管理根據(jù)考核方案，計(jì)算考核得分，再根據(jù)部門類別對應(yīng)，計(jì)算分值并反饋給各部門。第二章　　績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)績效考核的目的就是要不斷提升和改進(jìn)公司、部門和員工的工作績效，確保公司發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成和相關(guān)政策的有效實(shí)施；確保部門間的合作和部門工作的高效通暢；；確保員工的積極性和最大限度的發(fā)揮員工潛力。任何制度的實(shí)際執(zhí)行效果都不但取決與制度本身，而且取決于制度執(zhí)行者的素質(zhì)和與該制度一起發(fā)揮作用的其他制度和做法。任何考核制度都不可能是十全十美的因此每次按照考核制度的出的結(jié)論都不可能絕對準(zhǔn)確、公正，因而，總是會有人提出申訴和表示不滿，這是因?yàn)榭己酥贫缺旧頍o論如何進(jìn)行改進(jìn)也不可能變的盡善盡美，特別是有些模糊的考核標(biāo)準(zhǔn)無法定量，難以把握?？己瞬环謧€(gè)人和團(tuán)隊(duì)盲目追求指標(biāo)面面俱到盲目追求指標(biāo)量化影響權(quán)重的最重要的因素是績效評價(jià)的目的；評價(jià)對象的特征決定可某個(gè)評價(jià)指標(biāo)對于該對象整體工作績效的影響程度；最后，企業(yè)文化倡導(dǎo)的行為或特征也會反映在績效評價(jià)指標(biāo)的選擇和權(quán)重上。許多指標(biāo)往往是在下一個(gè)步驟中通過不同的操作方法逐漸產(chǎn)生的。（二）、選擇績效評價(jià)指標(biāo)的原則目標(biāo)一致性原則 獨(dú)立性和差異性原則 可測性原則（三）、績效評價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù) 績效評價(jià)的目的 被評價(jià)人員所承當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn) 取得評價(jià)所需要信息的便利程度（四）、選擇評價(jià)指標(biāo)的方法 工作分析法 各案調(diào)查法，又分典型案例研究法和資料研究法 問卷調(diào)查法 專題訪談法 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法（五）、績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則 定量指標(biāo)為主；定性指標(biāo)為輔原則 少而精原則（六）、構(gòu)建績效評價(jià)指標(biāo)體系的步驟步驟一、設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)庫。我們在進(jìn)行績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)充分考慮到評價(jià)指標(biāo)本身所具有的系統(tǒng)特征，從而設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的績效評價(jià)體系，以實(shí)現(xiàn)績效評價(jià)的目的。為了使績效評價(jià)活動(dòng)能夠更好地反映企業(yè)組織的運(yùn)行情況，我們應(yīng)該運(yùn)用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)對企業(yè)組織的系統(tǒng)特征進(jìn)行分析：第一、指標(biāo)庫就是一個(gè)系統(tǒng)；第二、所評價(jià)的每個(gè)崗位就是一個(gè)小的子系統(tǒng)；第三、用于評價(jià)每個(gè)崗位的績效評價(jià)指標(biāo)同樣也構(gòu)成了一個(gè)子系統(tǒng)。系統(tǒng)評價(jià)理論能夠指導(dǎo)我們將系統(tǒng)論運(yùn)用與評價(jià)活動(dòng)中。二、 體系設(shè)計(jì)（一） 相關(guān)理論 統(tǒng)評價(jià)理論 系統(tǒng)指的是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目的而存在的由若干要素組成的相互聯(lián)系的而又相互制約的有機(jī)整體。由于績效評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)志和標(biāo)度是一一對應(yīng)的，我們往往將此二者統(tǒng)稱為績效評價(jià)中的評價(jià)尺度。例如一名銷售人員的績效可以從銷售額、回款率、顧客滿意度等方面的指標(biāo)來進(jìn)行。第四節(jié) 績效考評體系設(shè)計(jì)理論一、 基本概念及原理制定績效評價(jià)制度的一個(gè)核心工作就是根據(jù)組織實(shí)際情況設(shè)計(jì)科學(xué)的績效評價(jià)指標(biāo)體系?？冃гu價(jià)的結(jié)果可以被作為作為人員選拔和培訓(xùn)工作的效標(biāo)。 作為選拔和培訓(xùn)的“效標(biāo)”。作為人力資源管理職能中的核心環(huán)節(jié)，績效評價(jià)與各個(gè)人力資源管理職能之間存在著非常親密的關(guān)系?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃的完成情況反映在員工在前后兩次經(jīng)濟(jì)小評價(jià)中的到的評價(jià)結(jié)果中。人力資源管理部門應(yīng)制定完善的評價(jià)者培訓(xùn)制度，通過培訓(xùn)者評價(jià)達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的： 使評價(jià)者認(rèn)識到績效評價(jià)在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效評價(jià)過程中的作用； 統(tǒng)一各個(gè)評價(jià)者對于評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解； 使評價(jià)者理解具體的評價(jià)方法，熟悉績效評價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評價(jià)程序； 避免評價(jià)者誤區(qū)的發(fā)生，使評價(jià)者了解如何盡可能地消除誤差與偏見； 幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效知指導(dǎo)。因此，一個(gè)完整的績效評價(jià)制度不能缺少評價(jià)者培訓(xùn)這一重要的環(huán)節(jié)。評價(jià)者的任何主觀失誤或?qū)υu價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識誤差都會在很大程度上影響評價(jià)的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響人力資源管理的其他環(huán)節(jié)的有效性。但要注意，即使使用各個(gè)評估主體的做法，也應(yīng)當(dāng)由評估者的直接上級審查評估結(jié)果并做出最終的結(jié)論。一個(gè)包括各種身份評估者的貧古系統(tǒng)自然會占用更多的時(shí)間，因此費(fèi)用也比較高，但他同時(shí)具有許多單個(gè)主體評估所不具備的優(yōu)點(diǎn)。但通常他們都會過高評估自己的績效 下級評估 這種做法更多的是基于強(qiáng)調(diào)員工提高管理技能的考慮。 上級評估 直接上級通常是最熟悉員工情況的人，同時(shí)上級評估的另一方面意義在于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的和開發(fā)目的。不同評估主體具有不同的特點(diǎn)，在績效評估中承擔(dān)了不同的評估責(zé)任內(nèi)至管理責(zé)任。根據(jù)反饋的內(nèi)容和態(tài)度，一般我們將我們將績效反饋分成三類：正面反饋、負(fù)面反饋和中立反饋。一般個(gè)人績效評估方法有觀察印象法、德能勤績法、績效要素法、目標(biāo)指標(biāo)法等。是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心，績效評估體系運(yùn)作的結(jié)果可以運(yùn)用與許多人力資源管理職能環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)能夠從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)對員工的績效情況進(jìn)行評估，通過引導(dǎo)員工的行為，使之有助于實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)。從財(cái)務(wù)角度——我們?nèi)绾螡M足股東的要求此外，組織績效評估還有全面總結(jié)法、目標(biāo)任務(wù)法、財(cái)務(wù)指標(biāo)法、綜合指標(biāo)法等。從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度——我們必須怎么樣做？綜合評分記分卡要求管理者從四個(gè)方面評價(jià)績效：PS組織績效評估實(shí)際上是包括組織績效評估和各級員工績效評價(jià)在內(nèi)的具有層級結(jié)構(gòu)的評估體系，無論是哪個(gè)層次上的績效評估，都應(yīng)該圍繞著實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)?？冃гu估有兩個(gè)層次！包括對組織績效的評估，和對員工績效評估。三、 績效評估在績效期結(jié)束時(shí)，有管理者和員工使用即頂?shù)暮侠淼脑u估方法與衡量技術(shù)，對員工的工作進(jìn)行評估的過程是評估績效，但并不等于我們通常所說的績效評價(jià)，通常所說的績效評估不僅包括績效期間結(jié)束時(shí)評價(jià)績效的過程，還包括在績效期間進(jìn)行績效觀察，收集有關(guān)資料的過程，甚至往往還會將評價(jià)之后的績效反饋過程也納入績效評價(jià)的模型之中。溝通的內(nèi)容主包括：工作進(jìn)度；目標(biāo)與計(jì)劃是否需要調(diào)整；出現(xiàn)什么問題