【正文】 評價的效果不僅取決與評價系統(tǒng)本身的科學性與可靠性，還取決于評價者的評估者的評估能力。評價者的任何主觀失誤或?qū)υu價指標和評價標準的認識誤差都會在很大程度上影響評價的準確性，進而影響人力資源管理的其他環(huán)節(jié)的有效性。在某中情況下，評價主體對于評價手段、評價目的的理解甚至具有比評價方法更大的意義。因此，一個完整的績效評價制度不能缺少評價者培訓這一重要的環(huán)節(jié)。任何績效評價制度離開了人就是一堆沒有用的文件。人力資源管理部門應制定完善的評價者培訓制度，通過培訓者評價達到以下幾個方面的目的： 使評價者認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用； 統(tǒng)一各個評價者對于評價指標、評價標準的理解； 使評價者理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序； 避免評價者誤區(qū)的發(fā)生，使評價者了解如何盡可能地消除誤差與偏見； 幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效知指導。第三節(jié) 績效評價結(jié)果的應用績效改進計劃開始與上一個績效評價周期的結(jié)束，結(jié)束與下一個績效評價周期的開始?？冃Ц倪M計劃的完成情況反映在員工在前后兩次經(jīng)濟小評價中的到的評價結(jié)果中。如果員工在前后兩次績效評價中得到的評價有明顯的提高，那么就可以在一定程度上說明績效改進計劃取得了一定的成效。作為人力資源管理職能中的核心環(huán)節(jié)，績效評價與各個人力資源管理職能之間存在著非常親密的關(guān)系?？冃гu價結(jié)果在人力資源管理決策中的作用體現(xiàn)在以下方面： 用與員工報酬的分配和調(diào)整； 用于招聘決策； 用與人員調(diào)配； 用于人員培訓與開發(fā)決策。 作為選拔和培訓的“效標”。效標就是可以用來衡量某個事物有效性的指標?？冃гu價的結(jié)果可以被作為作為人員選拔和培訓工作的效標?？冃гu價結(jié)果的效標作用體現(xiàn)在兩個方面：用語計算人員選拔的預測效度；用于進行評估培訓。第四節(jié) 績效考評體系設(shè)計理論一、 基本概念及原理制定績效評價制度的一個核心工作就是根據(jù)組織實際情況設(shè)計科學的績效評價指標體系。所謂評價指標就是評價因子或評價項目。例如一名銷售人員的績效可以從銷售額、回款率、顧客滿意度等方面的指標來進行?？冃гu價指標一般包括四個構(gòu)成要素：指標名稱、指標定義、標志、標度。由于績效評價指標的標志和標度是一一對應的，我們往往將此二者統(tǒng)稱為績效評價中的評價尺度。評價尺度又可分為量詞式、數(shù)量式、等級式、定義式四種。二、 體系設(shè)計（一） 相關(guān)理論 統(tǒng)評價理論 系統(tǒng)指的是為了實現(xiàn)一個共同的目的而存在的由若干要素組成的相互聯(lián)系的而又相互制約的有機整體。任何系統(tǒng)都具有以下五個特征：（1）、目標一直性；（2）、層次性；（3）、開放性；（4）、構(gòu)成要素的區(qū)別性和相關(guān)性；（5）、同時具有動態(tài)特征和靜態(tài)特征。系統(tǒng)評價理論能夠指導我們將系統(tǒng)論運用與評價活動中。企業(yè)組織是一個系統(tǒng)，績效評價也是一個系統(tǒng)。為了使績效評價活動能夠更好地反映企業(yè)組織的運行情況，我們應該運用系統(tǒng)論的觀點對企業(yè)組織的系統(tǒng)特征進行分析：第一、指標庫就是一個系統(tǒng)；第二、所評價的每個崗位就是一個小的子系統(tǒng)；第三、用于評價每個崗位的績效評價指標同樣也構(gòu)成了一個子系統(tǒng)?？傊?，系統(tǒng)評價理論對于績效評價指標體系的設(shè)計起到了重要的指導作用。我們在進行績效指標體系設(shè)計時應充分考慮到評價指標本身所具有的系統(tǒng)特征，從而設(shè)計出科學合理的績效評價體系，以實現(xiàn)績效評價的目的。 目標一致性理論目標一至性理論運用與績效評價活動是的具體含義是：評價對象的系統(tǒng)運行目標；績效評價的目的與績效評價指標體系三者之間的目標一致性。（二）、選擇績效評價指標的原則目標一致性原則 獨立性和差異性原則 可測性原則（三）、績效評價指標的選擇依據(jù) 績效評價的目的 被評價人員所承當?shù)墓ぷ鲀?nèi)容和績效標準 取得評價所需要信息的便利程度（四）、選擇評價指標的方法 工作分析法 各案調(diào)查法，又分典型案例研究法和資料研究法 問卷調(diào)查法 專題訪談法 經(jīng)驗總結(jié)法（五）、績效評價指標體系的設(shè)計原則 定量指標為主；定性指標為輔原則 少而精原則（六）、構(gòu)建績效評價指標體系的步驟步驟一、設(shè)計績效評價指標庫。指標庫的建立在很大程度上體現(xiàn)了企業(yè)的文化要求，但這個指標庫并不一定完全涵蓋最終確定的每一個崗位的評價指標。許多指標往往是在下一個步驟中通過不同的操作方法逐漸產(chǎn)生的。步驟二、針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標步驟三、確定不同指標的權(quán)重。影響權(quán)重的最重要的因素是績效評價的目的；評價對象的特征決定可某個評價指標對于該對象整體工作績效的影響程度；最后，企業(yè)文化倡導的行為或特征也會反映在績效評價指標的選擇和權(quán)重上。三、 注意的問題在設(shè)計績效評價指標工作中，常見誤區(qū)主要有如下表現(xiàn)形式：盲目追求指標量化盲目追求指標精細盲目追求指標面面俱到盲目追求KPI考核不分個人和團隊指標忽略總部協(xié)調(diào)現(xiàn)代考核制度本身就不可避免的存在著許多缺陷。任何考核制度都不可能是十全十美的因此每次按照考核制度的出的結(jié)論都不可能絕對準確、公正，因而，總是會有人提出申訴和表示不滿，這是因為考核制度本身無論如何進行改進也不可能變的盡善盡美，特別是有些模糊的考核標準無法定量，難以把握?？己酥贫缺旧砉逃械木窒抻校菏紫龋嚎己藰藴识鹊陌盐掌浯危喝穗H關(guān)系在考核中發(fā)揮著一種微妙的但有無法把握的作用再次：考評過程導致結(jié)果的錯位，比如勞動模范的選擇。任何制度的實際執(zhí)行效果都不但取決與制度本身，而且取決于制度執(zhí)行者的素質(zhì)和與該制度一起發(fā)揮作用的其他制度和做法。我們這里所說的是考核制度客觀上尊在的一種傾向和一種趨勢，問題是我們應采取什么樣的措施和對策來揚長避短。第二章　　績效考核標準體系的設(shè)計績效考核的目的就是要不斷提升和改進公司、部門和員工的工作績效，確保公司發(fā)展目標的達成和相關(guān)政策的有效實施；確保部門間的合作和部門工作的高效通暢；；確保員工的積極性和最大限度的發(fā)揮員工潛力。從而不斷提升公司效益，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展。各部門在制定年度規(guī)劃的同時，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部門方案上報企管部門，由企管部門負責組織相關(guān)業(yè)務考核部門與被考核部門溝通、協(xié)商，最后確定部門考核方案，包括考核項目、權(quán)重、考核數(shù)據(jù)來源、評分標準等；人力資源管理根據(jù)考核方案，計算考核得分，再根據(jù)部門類別對應，計算分值并反饋給各部門。員工績效考核則是由個人根據(jù)工作述職報告、績效考核表自評打分，再與直接上司共同商定制定下一季度工作計劃、考核表，作為下一季度業(yè)績考核的主要依據(jù)；直接上司在員工自評基礎(chǔ)上，對照工作計劃考核表和員工的實際業(yè)績和表現(xiàn)進行打分，同時對其下一季度的工作計劃、完成效果、考核建議等進行審批，通常采用面對面交流或每季一次的干部民主大會等形式；部門總經(jīng)理對員工及所屬部門的考核等級進行審核調(diào)整后，匯總到人力資源部，要求符合公司的正態(tài)分布比例；績效面談：告知績效結(jié)果，肯定成績，提出改進意見和措施，挖掘員工潛力，同時確定下季度工作計劃，面談結(jié)果雙方簽字認可；員工如果對考核評定過程有重大異議，有權(quán)向部門總經(jīng)理或人力資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結(jié)果作為工薪監(jiān)督獎金、干部任免、評選先進、崗位調(diào)換以及考核辭退的重要依據(jù)。案例：惠通公司上一年來的銷售業(yè)績不錯，公司領(lǐng)導決定為員工加薪，于是就讓人力資源部設(shè)計出一套績效評估方案，依據(jù)績效評估結(jié)果決定為哪些員工加薪，加薪的幅度有多大?；萃ü镜目冃гu估結(jié)果分成幾個檔次：A．出色，加薪比例為40%；B．優(yōu)良，對應加薪比例為1520%；C．可接受，對應加薪比例為510%；D．需改進，沒有加薪；E．不良，根據(jù)情況決定降職或辭退。市場開發(fā)部小張是一名業(yè)務主任，而主管卻對他不甚滿意，原因是小張在一個客戶報告中弄錯了一個數(shù)據(jù)，不過幸好那次是草稿，沒有讓客戶看見，否則后果將非常嚴重。另外，經(jīng)理認為小張在平時有時候做事也有一點馬虎。小張則認為自己也一直在注意學習和改正。再說誰能一點錯誤不放呢？更何況自己還沒有造成什么嚴重的影響。兩人爭執(zhí)不下。其實殊不知績效評估是否能夠得到期望的目的取決于很多的前提條件。因為首先績效評估不是一項孤立的工作，他是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，所以績效評估之前的全部工作都會對績效評估產(chǎn)生重要的影響，包括：績效計劃、績效標準、績效溝通等。對小張等員工的績效評估要有一整套的比較規(guī)范的考核體系！不然就象上年度一樣員工對考評結(jié)果有不同意見！第一節(jié) 績效計劃首先要從企業(yè)整體出發(fā)制定績效計劃，這樣考核才不會沒有目的?；萃ü酒髽I(yè)的宗旨是優(yōu)質(zhì)、快速、守約、重譽?？冃в媱澋闹贫ň鸵w現(xiàn)這一宗旨。但企業(yè)業(yè)務比較離散，企業(yè)管理也比較粗放，人力資源管理的特征比較明顯。績效管理應著重與工作、任務和活動進行評價，而人力資源管理的中心應圍繞投入和行為的符合性，也就是付出與收獲成正比。高質(zhì)量而又充分的信息對KPI的成功開發(fā)是非常重要的。對企業(yè)戰(zhàn)略的理解有助于KPI與企業(yè)的持續(xù)發(fā)展相一致；了解內(nèi)部經(jīng)營狀況將保證KPI的切實可行，而對競爭對手做一些基本研究不僅能為KPI的設(shè)立帶來靈感，同時也為制定KPI的目標提供有力的依據(jù)。建立KPI體系的目的就是推動企業(yè)使命與前景的實現(xiàn)，以及戰(zhàn)略的落實。KPI的開發(fā)必須以戰(zhàn)略為出發(fā)點和落腳點。當然，制定企業(yè)的使命原景和戰(zhàn)略并不是此時的任務。KPI要做的是如何最佳地詮釋戰(zhàn)略意圖。首先要建立個層次的KPI。第一層次的為公司級的KPI。借助BSC，這里不再討論。第二步是制定部門級的KPI，各部門要在部門職責分工的基礎(chǔ)上，將公司級的KPI轉(zhuǎn)化為部門的具體目標，并設(shè)立衡量標準，從而幫助完成企業(yè)的整體目標。如表1的部門指標。要制定部門績效指標就要先從個部門和崗位的崗位規(guī)范和工作說明書入手，從中找出主要的工作職責，然后沿上述步驟對照企業(yè)戰(zhàn)略目標制定相應的績效指標。表1 市場開發(fā)部業(yè)績指標部門：市場開發(fā)部科室:崗位:工作說明書中的工作職責： 確保部門工作正常進行 保持部門人員穩(wěn)定 確保部門人員培養(yǎng)和成長 努力完成上級分派的任務 確保部門得到與公司需要的行業(yè)信息！ 對信息的收集和整理要達到一定的數(shù)量和質(zhì)量