【正文】 的廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)上提出的。這些壓力使得企業(yè)必須考慮更廣泛的問題，不僅僅是局限在考慮企業(yè)內(nèi)部問題，而應(yīng)是把企業(yè)作為供應(yīng)鏈的一個部分看待。全球市場競爭的日益激烈，以及顧客化生產(chǎn)都增加了企業(yè)產(chǎn)品在全球范圍競爭的壓力。擴(kuò)展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。一、擴(kuò)展企業(yè)的產(chǎn)生與定義擴(kuò)展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應(yīng)商（一個或多個），他們通過緊密合作來實(shí)現(xiàn)最大化的利潤分配。第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的擴(kuò)展企業(yè) 供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，尤其是在業(yè)務(wù)外包思想的指導(dǎo)下，強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)通過和供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達(dá)到共贏（winwin）的效果，這種競爭方式將改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、企業(yè)文化，是一種新的企業(yè)模式，我們不妨稱之為擴(kuò)展企業(yè)（Extended Corporation）。所以，企業(yè)推行業(yè)務(wù)外包，前提是必須建立好自己的信息系統(tǒng)，并加快推進(jìn)信息工作現(xiàn)代化，特別是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，使自己的商業(yè)經(jīng)營融入全球信息網(wǎng)絡(luò)。業(yè)務(wù)外包源于信息技術(shù)的推動，從根本上說，還因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)為企業(yè)業(yè)務(wù)外包的快速運(yùn)行，提供了必不可少的載體。外包可能性僅次于信息技術(shù)的職能是財務(wù)和人力資源管理。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明，信息技術(shù)占所有業(yè)務(wù)外包開支的大約28%，幾乎每一家實(shí)行業(yè)務(wù)外包的公司都把自己信息部門的某些職能外包出去了。因此，全球業(yè)務(wù)外包需要有關(guān)人員具備專業(yè)的國際貿(mào)易知識，包括國際物流、外匯、國際貿(mào)易實(shí)務(wù)、國外供應(yīng)商評估等方面的知識。全球業(yè)務(wù)外包也有它的復(fù)雜性、風(fēng)險和挑戰(zhàn)。例如，通用汽車公司的Pontiac Le Mans已經(jīng)不能簡單定義為美國制造的產(chǎn)品，它的組裝生產(chǎn)是在南韓完成的，發(fā)動機(jī)、車軸、電路是由日本提供，設(shè)計工作在德國，其他一些零部件來自于臺灣地區(qū)、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險等分別由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。全球資源配置已經(jīng)使許多行業(yè)的產(chǎn)品制造國的概念變得模糊了。四、全球范圍的業(yè)務(wù)外包在世界經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。MCI公司的轉(zhuǎn)包合同每年都在變換，他們有專門的小組負(fù)責(zé)尋找能為其服務(wù)增值的企業(yè)，從而使MCI公司能提供最先進(jìn)的服務(wù)。Advantage)業(yè)務(wù)外包的另一種方式是轉(zhuǎn)包（Subcontract）合同。(Outsourcing All but the39。這樣兩家都通過合作獲得了單獨(dú)所不可能獲得的競爭優(yōu)勢，Altera獲得了Intel的生產(chǎn)能力，而Intel獲得了Altera新產(chǎn)品的相關(guān)利益。Altera公司與競爭者英特爾公司的合作就是一個最好的例證。1980年，IBM公司為了在與蘋果公司的競爭中取勝，將公司的7個部門分解出去，創(chuàng)立了7個獨(dú)立的公司，它的這些子網(wǎng)公司更小、更有柔性，能更有效地適應(yīng)不穩(wěn)定的高科技市場，這使得IBM迸發(fā)出前所未有的創(chuàng)造性，最終導(dǎo)致IBM PC的偉大成功。2. 子網(wǎng)(Subsidiary Networks)為了奪回以往的競爭優(yōu)勢，大量的企業(yè)將控制導(dǎo)向、縱向一體化的企業(yè)組織分解為獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門或公司，形成母公司的子網(wǎng)公司。臨時性服務(wù)的優(yōu)勢在企業(yè)需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時尤為顯著。企業(yè)用最少的雇傭工，最有效地完成規(guī)定的日常工作量，而在有輔助性服務(wù)需求的時候雇傭臨時工去處理。(Temporary Service) 和臨時工(ContractLabor)一些企業(yè)在完全控制他們主產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時性的服務(wù)。核心競爭力首先取決于知識，而不是產(chǎn)品。三、業(yè)務(wù)外包的主要方式在實(shí)施業(yè)務(wù)外包活動中，確定核心競爭力是至關(guān)重要的。 許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因?yàn)楹雎粤艘陨蠁栴}的存在，同時也是因?yàn)闆]有正確地將合適業(yè)務(wù)進(jìn)行外向資源配置。企業(yè)必須確認(rèn)自己在這些地方并沒有與當(dāng)?shù)厮狡钐?，并且必須確認(rèn)企業(yè)的招聘工作在當(dāng)?shù)毓姺磻?yīng)是否消極。另一個關(guān)于員工的問題是企業(yè)可能希望獲得較低的勞動力成本。另一個問題來自職工本身，隨著更多業(yè)務(wù)的外包，他們會擔(dān)心失去工作。 首先，業(yè)務(wù)外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。二、業(yè)務(wù)外包的問題成功的業(yè)務(wù)外包策略可以幫助企業(yè)降低成本、提高業(yè)務(wù)能力、改善質(zhì)量、提高利潤率和生產(chǎn)率。，節(jié)約資本資金許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識，因而他們可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，并且愿意通過這種方式獲利。如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時，企業(yè)也會將業(yè)務(wù)外包。企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。以下是促使企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包的原因。也就是說，首先確定企業(yè)的核心競爭力，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。到1999年初，歐洲的業(yè)務(wù)外包開支已經(jīng)超過920億美元。與此同時，歐洲的業(yè)務(wù)外包活動也在增加，其中最活躍的是英國、法國、意大利和德國。迄今為止，全球的所有業(yè)務(wù)外包活動，約有60%集中在美國。據(jù)美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5 000萬美元以上的公司，都普遍開展了業(yè)務(wù)外包，鄧百氏公司的《1998年全球業(yè)務(wù)外包研究報告》表明，全球年?duì)I業(yè)額在5 000萬美元以上公司在1998年業(yè)務(wù)外包的開支上升27%，比1997年業(yè)務(wù)外包的總開支增加近2350億美元。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)成功與否不再由縱向一體化的程度高低來衡量，而是由企業(yè)積聚和使用的知識為產(chǎn)品或服務(wù)增值的程度來衡量。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（即供應(yīng)鏈）。更重要的是，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的公司出現(xiàn)財務(wù)麻煩的可能性僅為沒有實(shí)行業(yè)務(wù)外包公司的三分之一。與傳統(tǒng)的縱向一體化控制和完成所有業(yè)務(wù)的做法相比，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)集中企業(yè)資源于經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)專家企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系。傳統(tǒng)縱向一體化模式已經(jīng)不能適應(yīng)目前技術(shù)更新快、投資成本高、競爭全球化的制造環(huán)境。在這樣的組織中，成員具有充沛的學(xué)習(xí)能力，他們會不斷更新現(xiàn)有的技術(shù)，開發(fā)更有競爭力的新技術(shù)。品牌知名度需要企業(yè)的實(shí)力來維護(hù)，技術(shù)需要不斷創(chuàng)新。核心競爭力的培養(yǎng)過程是一個動態(tài)過程。主要包括企業(yè)對現(xiàn)有技術(shù)和專長的保護(hù)與發(fā)展、對新技術(shù)信息及市場變化趨勢的追蹤與分析、高層領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)取精神與預(yù)見能力等。為了使企業(yè)具有長久的競爭優(yōu)勢，必須不斷保護(hù)和發(fā)展自己的核心競爭力，包括對現(xiàn)有核心競爭力的關(guān)注和對新的核心競爭力的培育。企業(yè)核心競爭力的獨(dú)特性和持久性在很大程度上由它存在的基礎(chǔ)來決定。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析首先要從外部環(huán)境開始，分析企業(yè)是否在一定的市場環(huán)境下有核心產(chǎn)品，然后對企業(yè)進(jìn)行核心競爭力分析。 四、核心競爭力的診斷分析供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，要想在競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須在供應(yīng)鏈中具有獨(dú)特的核心競爭力，企業(yè)必須在診斷分析的基礎(chǔ)上找到企業(yè)的核心競爭力所在，并使之得到持續(xù)發(fā)展。 企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的核心能力，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)/設(shè)備等