【正文】 定。任何情況下不得少于四家，否則很難避免綁標(biāo)、串標(biāo)的現(xiàn)象發(fā)生。公司就沒有達(dá)到竟標(biāo)的目的。請(qǐng)注意以下兩條原則：1）供應(yīng)商的實(shí)力和產(chǎn)品水平要相當(dāng)保持競(jìng)爭(zhēng)是在一個(gè)水平線的競(jìng)爭(zhēng)，否則有的供應(yīng)商會(huì)在起跑線上就輸?shù)?。采購金額超過一定水平，應(yīng)加入更多的水平相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)者。3）根據(jù)具體情況，給供應(yīng)商必要的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備時(shí)間。注意事項(xiàng)：1）避免產(chǎn)品性質(zhì)或規(guī)格等等傾向某個(gè)、某些供應(yīng)商，典型例子指定某種品牌它會(huì)破壞競(jìng)爭(zhēng)。招標(biāo)和投標(biāo)方都了解這些原則并信守合同和承諾。招標(biāo) 的適用性：市場(chǎng)上產(chǎn)品差異小、供應(yīng)商多、供應(yīng)穩(wěn)定，產(chǎn)品成熟，各種規(guī)格齊全，標(biāo)準(zhǔn)化程度高。未被邀請(qǐng)的企業(yè)無資格參加投標(biāo)活動(dòng)。企業(yè)一般采購金額相比大型項(xiàng)目而言，不足以吸引社會(huì)上所有供應(yīng)商，同時(shí)，交貨時(shí)間短和專業(yè)性較強(qiáng)比較適合選擇性招標(biāo)。2000年1月1日，《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》開始實(shí)施，為引入采購技術(shù)開了先河。使用時(shí)，請(qǐng)注意對(duì)應(yīng)的局限性。一般來說，采購技術(shù)有竟標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估、費(fèi)用明細(xì)和價(jià)格比較等方法?？鐕局杏泻芏鄬I(yè)分工的采購員去做供應(yīng)商的篩選、評(píng)估和認(rèn)證工作，在與供應(yīng)商的接觸中，他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。十、采購技術(shù)與招竟標(biāo)實(shí)務(wù)傳統(tǒng)采購部門沒有所謂的技術(shù)，比較重視價(jià)格的相對(duì)低廉一如貨比三家。降低TURN AROUND TUME，提高內(nèi)部客戶滿意度。l 采購流程要體現(xiàn)采購活動(dòng)的增值性。l 防范：No PO，No Work， No Payment。 無授權(quán)采購（BYPASS）l 定義：沒有采購部門參與也沒有得到內(nèi)部負(fù)責(zé)人的授權(quán)批準(zhǔn)的對(duì)供應(yīng)商的承諾。 職責(zé)劃分l 申請(qǐng)人，采購人，付款人，收貨人分開l 任何部門或個(gè)人均不得兼管上述兩項(xiàng)職能。l 對(duì)提供服務(wù)，申請(qǐng)人必須確認(rèn)收貨方可申請(qǐng)。l 國內(nèi)貿(mào)易一般為人民幣，期限為發(fā)票30天。l 確認(rèn)無誤，準(zhǔn)備付款。l 驗(yàn)收：生產(chǎn)部門、質(zhì)量部、工程部；報(bào)驗(yàn)/庫房l 入庫：庫存管理負(fù)責(zé)輸入系統(tǒng)。l 生產(chǎn)物品收貨應(yīng)由庫房管理，質(zhì)量保證部門等的認(rèn)可。l 有時(shí)我們需要和供應(yīng)商簽署不擴(kuò)散及保密合同。l 經(jīng)過授權(quán)經(jīng)理簽字有效的PO/合同，應(yīng)首先傳真給供應(yīng)商，正本郵寄給供應(yīng)商，收貨人（庫房或申請(qǐng)人）及采購存檔。l 假若購買物品涉及Y2K，條款中應(yīng)有Y2K限制條款。l 如涉及外匯金額超過一定數(shù)量，需報(bào)財(cái)產(chǎn)/金融/財(cái)務(wù)部門審批。l 出口限制性國家名單，標(biāo)書簽發(fā)，贏/敗標(biāo)通知書的簽發(fā)。l 闡明的原因必須有明確的文件支持（如傳真報(bào)價(jià)，EMAIL）等，必要時(shí)要有申請(qǐng)人及其經(jīng)理的簽字。l 供應(yīng)商上述信息輸入計(jì)算機(jī)中的計(jì)算機(jī)（MRP system/financial system,PO module）l 與供應(yīng)商談判，確保他的質(zhì)量和交貨都能滿足我們的要求。l 采購成本降低目標(biāo)：保證總體價(jià)格降低水平要求。采購流程l PR的接收與審核l 專人/記錄/匯總l 分發(fā)/登記/詢問l 采購員的分工l 按支持部門分；按購買物品COMMODITY分；按負(fù)責(zé)的區(qū)域分?！浴禞ournal of Cost Management》雜志九、采購流程的設(shè)計(jì)與實(shí)施 采購流程與內(nèi)部流程l 內(nèi)部申請(qǐng)流程l 內(nèi)部審批流程l 采購流程l PO/CONTRACT形成l PO/CONTRACT審批流程l 付款與驗(yàn)收流程l 文件控制流程l 內(nèi)部審計(jì)l 外部調(diào)查 采購流程目的：滿足申請(qǐng)人的要求、控制成本、確保質(zhì)量、服務(wù)、交貨符合公司的各項(xiàng)規(guī)定。資源被分配到每一種活動(dòng)中，這活動(dòng)基于用途分?jǐn)偟侥硞€(gè)成本對(duì)象上。ABC是一種基于對(duì)過程成本理解的方法論。D Eng（設(shè)計(jì)）570Materials（材料）4020Direct labor（直接人工）255Overhead（業(yè)務(wù)開支）305如何降低成本？傳統(tǒng)采購 供應(yīng)管理低價(jià)供應(yīng)商 世界級(jí)供應(yīng)商國內(nèi)市場(chǎng) 國際選擇年度簽約 長(zhǎng)期共存機(jī)會(huì) 戰(zhàn)略性伙伴多家競(jìng)爭(zhēng) 核心側(cè)重考慮價(jià)格 總成本傳統(tǒng)做法是基于人工分析經(jīng)常導(dǎo)致不合理的決定， eg：工資，出差，培訓(xùn)/教育，維護(hù)價(jià)格+返修（Rework）+保修內(nèi)維護(hù)（warrant claim）+行政管理=成本采購部業(yè)績(jī)=價(jià)格為主的定位，會(huì)導(dǎo)致去買價(jià)格最低而不考慮貨品的實(shí)際情況。D階段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析及管理l 降低行政管理和OH費(fèi)用l 通過控制供應(yīng)過程降低成本l 減少供應(yīng)周期（cycle time）l 降低運(yùn)輸、關(guān)稅、保險(xiǎn)等成本。Damp。3=46%所以降低成本可祈禱舉足輕重的作用。91。4=16。6=1，9B毛利潤(rùn)GP=1。4M，利潤(rùn)=1。8%）如果采購成本降低5%，利潤(rùn)會(huì)上升？采購成本120。（GP=1。l 成本與利潤(rùn)的簡(jiǎn)要l 成本的影響因素l 總成本的概念：TOTAL COST l ABC的概念：Activity Based Costing1. 成本與利潤(rùn)內(nèi)部成本占總成本的比例逐年下降 某公司1960年外部采購40%；1995年為70%；1995年某公司外部采購$12B；利潤(rùn)$1。l 供應(yīng)商的審核：l 供應(yīng)商的審計(jì)：l 供應(yīng)商的名單：核心供應(yīng)商、黑名單等l 供應(yīng)商道德與各種方針制定：NOGIFT LETTEROmbudsman letter二） 供應(yīng)商的績(jī)效管理（SPR）l 供應(yīng)商日（Supplier DAY）l 供應(yīng)商的績(jī)效指標(biāo)（CRITERIA）l 對(duì)供應(yīng)商的反饋（FEEDBACK）l 行動(dòng)計(jì)劃（Action PLANNING）l 競(jìng)爭(zhēng)力考慮）l 供應(yīng)商大會(huì)（Supplier SEMIANR）三） 供應(yīng)商能夠的數(shù)據(jù)庫管理：l MIS系統(tǒng)l 合同系統(tǒng)l 定單系統(tǒng)l 技術(shù)與工程l 財(cái)務(wù)與價(jià)格l 績(jī)效與反饋四） 供應(yīng)商的合同關(guān)系管理合同與協(xié)議，合同模型，合同管理，合同關(guān)系，法律關(guān)系，違約責(zé)任，賠償損失條款，擔(dān)保條款，保密條款，資產(chǎn)保存和維修條款，價(jià)格變動(dòng)條款，索賠條款等。l 適當(dāng)時(shí)間（3個(gè)月）再次拜訪供應(yīng)商。l 請(qǐng)供應(yīng)商在2周內(nèi)對(duì)需要提高的方面給出行動(dòng)計(jì)劃。l 收集數(shù)據(jù)的技術(shù)：觀察、記錄、調(diào)查、討論l 整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)收集明確目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的措施。由供應(yīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)帶隊(duì)并負(fù)責(zé)所有供應(yīng)。平均（WXM）總結(jié)果1 商 家2 商 家3 商 家實(shí)力（ %）服務(wù)（ %）質(zhì)量（ %）反應(yīng)（ %）總成本（ %）總結(jié)果六、供應(yīng)商選擇與認(rèn)證管理一）供應(yīng)商分級(jí)級(jí)別級(jí)別名稱考 察 程 度評(píng) 價(jià) 重 點(diǎn)0批準(zhǔn)級(jí)供應(yīng)商的基本情況，業(yè)務(wù)單位的要求1合格級(jí)衡量：交貨準(zhǔn)確率、接受率、服務(wù)質(zhì)量2優(yōu)先級(jí)》30%TQSR供貨周期，成本降低，工藝改進(jìn)3認(rèn)證級(jí)》50%TQSR技術(shù)合作、技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)讓，人力資源二）供應(yīng)商認(rèn)證流程：：填寫供應(yīng)商信息表，熟悉公司的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；了解審核的主要內(nèi)容。平均（WXM）反應(yīng)時(shí)間（Weight= %）1 商 家2 商 家3 商 家按時(shí)到貨供貨周期JIT推向市場(chǎng)的時(shí)間平均（M）%銷售額：500萬 0 =500萬 5 5億 10多樣性：地區(qū)：歐洲、美洲、亞太地區(qū)1個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠 01個(gè)地區(qū)，》3個(gè)工廠 32個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠 42個(gè)地區(qū)，》3個(gè)工廠 63個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠 73個(gè)地區(qū)，》3個(gè)工廠（每個(gè)地區(qū)）10產(chǎn)品多樣性：1個(gè)產(chǎn)品 12個(gè)產(chǎn)品 33個(gè)產(chǎn)品 54個(gè)產(chǎn)品 85個(gè)產(chǎn)品 10銷售額500（萬元）SPECIALIST LEADER50 SMALL VULNERABLE54 0 5 10多樣性戰(zhàn)略的材料分析結(jié)合整個(gè)供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)部影響 LEVERAGE STRATEGIC nonCRITICAL BOTTLENECK 供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜性戰(zhàn)略項(xiàng)目（A類）：價(jià)值6070%，數(shù)量25%結(jié)盟量大項(xiàng)目（LEVERAGE，B類）：匯總，價(jià)值20%，數(shù)量70%非關(guān)鍵項(xiàng)目（C類）：價(jià)值10%，數(shù)量510%，簡(jiǎn)要訂單流程瓶頸項(xiàng)目：量少，技術(shù)復(fù)雜五、供應(yīng)商的評(píng)估與選擇 多因素比較：1） 實(shí)力（15%）：技術(shù)、技能、容量、競(jìng)爭(zhēng)力2） 合作/服務(wù)意識(shí)（10%）：響應(yīng)速度（24H/7D）3） 質(zhì)量（15%）：效率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、MTBF（MEAN TIME BETWEEN FAILURE）、AQL4） 時(shí)間（10%）：交貨周期、準(zhǔn)時(shí)到貨5） 成本/價(jià)格（50%）：設(shè)計(jì)費(fèi)、制造費(fèi)、維護(hù)費(fèi)實(shí)力（Weight= %）1 商 家2 商 家3 商 家研究和開發(fā)新產(chǎn)品研制公司可以利用的資源多處工廠成本控制下包管理計(jì)劃靈活性（緊急狀態(tài)）后勤工作集成度創(chuàng)新性（產(chǎn)品，過程）平均（M）WeightXAverage（WXM）合作/服務(wù)（Weight= %）1 商 家2 商 家3 商 家供應(yīng)商管理層的承諾質(zhì)量反應(yīng)速度銷售服務(wù)