【正文】 司就沒有達(dá)到竟標(biāo)的目的。 請注意以下兩條原則： 1）供應(yīng)商的實(shí)力和產(chǎn)品水平要相當(dāng) 保持競爭是在一個(gè)水平線的競爭，否則有的供應(yīng)商會(huì)在起跑線上就輸?shù)?。采購金額超過一定水平，應(yīng)加入更多的水平相當(dāng)?shù)母偁幷摺? 3）根據(jù)具體情況，給供應(yīng)商必要的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備時(shí)間。 注意事項(xiàng)： 1）避免產(chǎn)品性質(zhì)或規(guī)格等等傾向某個(gè)、某些供應(yīng)商，典型例子 指定某種品牌 它會(huì)破壞競爭。招標(biāo)和投標(biāo)方都了解這些原則并信守合同和承諾。 招標(biāo) 的適用性：市場上產(chǎn)品差異小、供應(yīng)商多、供應(yīng)穩(wěn)定，產(chǎn)品成熟，各種規(guī)格齊全，標(biāo)準(zhǔn) 化程度高。未被邀請的企業(yè)無資格參加投標(biāo)活動(dòng)。企業(yè)一般采購金額相比大型項(xiàng)目而言，不足以吸引社會(huì)上所有供應(yīng)商，同時(shí)，交貨時(shí)間短和專業(yè)性較強(qiáng)比較適合選擇性招標(biāo)。 2020 年 1 月 1 日，《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》開始實(shí)施，為引入采購技術(shù)開了先河。使用時(shí)，請注意對應(yīng)的局限性。一般來說，采購技術(shù)有竟標(biāo)、競爭性評(píng)估、費(fèi)用明細(xì)和價(jià)格比較等方法。 跨國公司中有很多專業(yè)分工的采購員去做供應(yīng)商的篩選、評(píng)估和認(rèn)證工作，在與供應(yīng)商的接觸中，他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應(yīng)市場的競爭狀況。 十、采購技術(shù)與招竟標(biāo)實(shí)務(wù) 傳統(tǒng)采購部門沒有所謂的技術(shù)，比較重視價(jià)格的相對低廉一如貨比三家。降低 TURN AROUND TUME，提高內(nèi)部客戶滿意度。 ? 采購流程要體現(xiàn)采購活動(dòng)的增值性。 ? 防范： No PO， No Work， No Payment。 無授權(quán)采購（ BYPASS） ? 定義：沒有采購部門參與也沒有得到內(nèi)部負(fù)責(zé)人的授權(quán)批準(zhǔn)的對供應(yīng)商的承諾。 職責(zé)劃分 ? 申請人，采購人，付款人，收貨人分開 ? 任何部門或個(gè)人均不得兼管上述兩項(xiàng)職能。 ? 對提供服務(wù)，申請人必須確認(rèn)收貨方可申請。 ? 國內(nèi)貿(mào) 易一般為人民幣，期限為發(fā)票 30 天。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 14 ? 確認(rèn)無誤，準(zhǔn)備付款。 ? 驗(yàn)收：生產(chǎn)部門、質(zhì)量部、工程部；報(bào)驗(yàn) /庫房 ? 入庫：庫存管理負(fù)責(zé)輸入系統(tǒng)。 ? 生產(chǎn)物品收貨應(yīng)由庫房管理，質(zhì)量保證部門等的認(rèn)可。 ? 有時(shí)我們需要和供應(yīng)商簽署不擴(kuò)散及保密合同。 ? 經(jīng)過授權(quán)經(jīng)理簽字有效的 PO/合同，應(yīng)首先傳真給供應(yīng)商，正本郵寄給供應(yīng)商，收貨人（庫房或申請人）及采購存檔。 ? 假若購買物品涉及 Y2K，條款中應(yīng)有 Y2K 限制條款。 ? 如涉及外匯金額超過一定數(shù)量，需報(bào)財(cái)產(chǎn) /金融 /財(cái)務(wù)部門審批。 ? 出口限制性國家名單，標(biāo)書簽發(fā)，贏 /敗標(biāo)通知書的簽發(fā)。 ? 闡明的原因必須有明確的文件支持（如傳真報(bào)價(jià)， EMAIL）等，必要時(shí)要有申請人及其 經(jīng)理的簽字。 ? 供應(yīng)商上述信息輸入計(jì)算機(jī)中的計(jì)算機(jī)（ MRP system/financial system,PO module） ? 與供應(yīng)商談判，確保他的質(zhì)量和交貨都能滿足我們的要求。 ? 采購成本降低目標(biāo)：保證總體價(jià)格降低水平要求。 采購流程 ? PR 的接收與審核 ? 專人 /記錄 /匯總 ? 分發(fā) /登記 /詢問 ? 采購員的分工 ? 按支持部門分；按購買物品 COMMODITY 分；按負(fù)責(zé)的區(qū)域分。 —— 摘自《 Journal of Cost Management》雜志 九、采購流程的設(shè)計(jì)與實(shí)施 采購流程與內(nèi)部流程 ? 內(nèi)部申請流程 ? 內(nèi)部審批流程 ? 采購流程 ? PO/CONTRACT 形成 ? PO/CONTRACT 審批流程 ? 付款與驗(yàn)收流程 ? 文件控制流程 ? 內(nèi)部審計(jì) ? 外部調(diào)查 采購流程 目的：滿足申請人的要求、控制成本、確保質(zhì)量、服務(wù)、交貨符合公司的各項(xiàng)規(guī)定。資源被分配到每一種活動(dòng)中，這活動(dòng)基于用途分?jǐn)偟侥硞€(gè)成本對象上。 ABC 是一種基于對過程成本理解的方法論。D Eng（設(shè)計(jì)） 5 70 Materials（材料） 40 20 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 11 Direct labor（直接人工） 25 5 Overhead（業(yè)務(wù)開支） 30 5 如何降低成本？ 傳統(tǒng)采購 供應(yīng)管理 低價(jià)供應(yīng)商 世界級(jí)供應(yīng)商 國內(nèi)市場 國際選擇 年度簽約 長期共存 機(jī)會(huì) 戰(zhàn)略性伙伴 多家競爭 核心 側(cè)重考慮價(jià)格 總成本 傳統(tǒng)做法是基于人工分析經(jīng)常導(dǎo)致不合理的決定， eg：工資，出差，培訓(xùn) /教育，維護(hù) 價(jià)格 +返修（ Rework） +保修內(nèi)維護(hù)（ warrant claim） +行政管理 =成本 采購部業(yè)績 =價(jià)格為主的定位，會(huì)導(dǎo)致去買價(jià)格最低而不考慮貨品的實(shí)際情況。D 階段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析及管理 ? 降低行政管理和 OH 費(fèi)用 ? 通過控制供應(yīng)過程降低成本 ? 減少供應(yīng)周期（ cycle time） ? 降低運(yùn)輸、關(guān)稅、保險(xiǎn)等成本。Damp。 3=46% 所以降低成本可祈禱舉足輕重的作用。 91。 4=16。 6=1， 9B 毛利潤 GP=1。 4M，利潤 =1。 8%） 如果采購成本降低 5%，利潤會(huì)上升？ 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10 采購成本 120。（ GP=1。 ? 成本與利潤的簡要 ? 成本的影響因素 ? 總成本的概念： TOTAL COST ? ABC 的概念： Activity Based Costing 1. 成本與利潤 內(nèi)部成本占總成本的比例逐年下降 某公司 1960 年外部采購 40%； 1995 年為 70%； 1995 年某公司外部采購 $12B；利潤 $1。 ? 供應(yīng)商的審核： 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 9 ? 供應(yīng)商的審計(jì)： ? 供應(yīng)商的名單：核心供應(yīng)商、黑名單等 ? 供應(yīng)商道德與各種方針制定： NOGIFT LETTER Ombudsman letter 二） 供應(yīng)商的績效管理（ SPR） ? 供應(yīng)商日（ Supplier DAY） ? 供應(yīng)商的績效指標(biāo)（ CRITERIA） ? 對供應(yīng)商的反饋（ FEEDBACK） ? 行動(dòng)計(jì)劃（ Action PLANNING） ? 競 爭力考慮） ? 供應(yīng)商大會(huì)（ Supplier SEMIANR） 三） 供應(yīng)商能夠的數(shù)據(jù)庫管理： ? MIS 系統(tǒng) ? 合同系統(tǒng) ? 定單系統(tǒng) ? 技術(shù)與工程 ? 財(cái)務(wù)與價(jià)格 ? 績效與反饋 四） 供應(yīng)商的合同關(guān)系管理 合同與協(xié)議，合同模型，合同管理，合同關(guān)系，法律關(guān)系，違約責(zé)任，賠償損失條款，擔(dān)保條款，保密條款，資產(chǎn)保存和維修條款，價(jià)格變動(dòng)條款，索賠條款等。 ? 適當(dāng)時(shí)間（ 3個(gè)月）再次拜訪供應(yīng)商。 ? 請供應(yīng)商在 2周內(nèi)對需要提高的方面給出行動(dòng)計(jì)劃。 ? 收集數(shù)據(jù)的技術(shù)：觀察、記錄、調(diào)查、討論 ? 整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)收集明確目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的措施。由供應(yīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)帶隊(duì)并負(fù)責(zé)所有供應(yīng)。 平均（ WXM） 總結(jié)果 1 商 家 2 商 家 3 商 家 實(shí)力（ %） 服務(wù)（ %） 質(zhì)量（ %） 反應(yīng)（ %） 總成本（ %） 總結(jié)果 六、供應(yīng)商選擇與認(rèn)證管理 一）供應(yīng)商分級(jí) 級(jí)別 級(jí)別名稱 考 察 程 度 評(píng) 價(jià) 重 點(diǎn) 0 批準(zhǔn)級(jí) 供應(yīng)商的基本情況，業(yè)務(wù)單位的要求 1 合格級(jí) 衡量：交貨準(zhǔn)確率、接受率、服務(wù)質(zhì)量 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 8 2 優(yōu)先級(jí) 》 30%TQSR 供貨周期，成本降低，工藝改進(jìn) 3 認(rèn)證級(jí) 》 50%TQSR 技術(shù)合作、技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)讓，人力資源 二）供應(yīng)商認(rèn)證流程： 評(píng)價(jià)：填寫供應(yīng)商信息表，熟悉公司的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；了解審核的主要內(nèi)容。平均（ WXM） 反應(yīng)時(shí)間（ Weight= %） 1 商 家 2 商 家 3 商 家 按時(shí)到貨 供貨周期 JIT 推向市場的時(shí)間 平均（ M） % 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 5 銷售額： 500 萬 0 =500 萬 5 5 億 10 多樣性： 地區(qū)：歐 洲、美洲、亞太地區(qū) 1 個(gè)地區(qū)， 1 個(gè)工廠 0 1 個(gè)地區(qū)，》 3 個(gè)工廠 3 2 個(gè)地區(qū)， 1 個(gè)工廠 4 2 個(gè)地區(qū)，》 3 個(gè)工廠 6 3 個(gè)地區(qū)， 1 個(gè)工廠 7 3 個(gè)地區(qū)，》 3 個(gè)工廠（每個(gè)地區(qū)） 10 產(chǎn)品多樣性： 1 個(gè)產(chǎn)品 1 2 個(gè)產(chǎn)品 3 3 個(gè)產(chǎn)品 5 4 個(gè)產(chǎn)品 8 5 個(gè)產(chǎn)品 10 銷售額 500（萬元） SPECIALIST LEADER 50 SMALL VULNERABLE 54 0 5 10 多樣性 戰(zhàn)略的材料分析 結(jié)合整個(gè)供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略 對內(nèi)部影響 LEVERAGE STRATEGIC nonCRITICAL BOTTLENECK 供應(yīng)市場的復(fù)雜性 戰(zhàn)略項(xiàng)目（ A 類）：價(jià)值 6070%，數(shù)量 25%結(jié)盟 量大項(xiàng)目（ LEVERAGE， B 類）：匯總，價(jià)值 20%，數(shù)量 70% 非關(guān)鍵項(xiàng)目（ C 類）：價(jià)值 10%，數(shù)量 510%，簡要訂單流程 瓶頸項(xiàng)目：量少，技術(shù)復(fù)雜 五、供應(yīng)商的評(píng)估與選擇 多因素比較： 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 6 1） 實(shí)力（ 15%）：技術(shù)、技能、容量、競爭力 2） 合作 /服務(wù)意識(shí)（ 10%）：響應(yīng)速度（ 24H/7D） 3） 質(zhì)量（ 15%）：效率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 MTBF（ MEAN TIME BETWEEN FAILURE）、 AQL 4） 時(shí)間（ 10%）：交貨周期、準(zhǔn)時(shí)到貨 5） 成本 /價(jià)格（ 50%）：設(shè)計(jì)費(fèi)、 制造費(fèi)、維護(hù)費(fèi) 實(shí)力（ Weight= %） 1 商 家 2 商 家 3 商 家 研究和開發(fā) 新產(chǎn)品研制 公司可以利用的資源 多處工廠 成本控制 下包管理 計(jì)劃靈活性（緊急狀態(tài)） 后勤工作集成度 創(chuàng)新性（產(chǎn)品，過程） 平均（ M） WeightXAverage（ WXM） 合作 /服務(wù)（ Weight= %） 1 商 家 2 商 家 3 商 家 供應(yīng)商 管理層的承諾 質(zhì)量反應(yīng)速度 銷售服務(wù) 行政服務(wù) 商業(yè)道