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戰(zhàn)略采購與采購管理理念(doc30)-采購管理-文庫吧資料

2024-08-25 15:32本頁面
  

【正文】 司就沒有達到竟標(biāo)的目的。 請注意以下兩條原則: 1)供應(yīng)商的實力和產(chǎn)品水平要相當(dāng) 保持競爭是在一個水平線的競爭,否則有的供應(yīng)商會在起跑線上就輸?shù)簟2少徑痤~超過一定水平,應(yīng)加入更多的水平相當(dāng)?shù)母偁幷摺? 3)根據(jù)具體情況,給供應(yīng)商必要的報價準(zhǔn)備時間。 注意事項: 1)避免產(chǎn)品性質(zhì)或規(guī)格等等傾向某個、某些供應(yīng)商,典型例子 指定某種品牌 它會破壞競爭。招標(biāo)和投標(biāo)方都了解這些原則并信守合同和承諾。 招標(biāo) 的適用性:市場上產(chǎn)品差異小、供應(yīng)商多、供應(yīng)穩(wěn)定,產(chǎn)品成熟,各種規(guī)格齊全,標(biāo)準(zhǔn) 化程度高。未被邀請的企業(yè)無資格參加投標(biāo)活動。企業(yè)一般采購金額相比大型項目而言,不足以吸引社會上所有供應(yīng)商,同時,交貨時間短和專業(yè)性較強比較適合選擇性招標(biāo)。 2020 年 1 月 1 日,《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》開始實施,為引入采購技術(shù)開了先河。使用時,請注意對應(yīng)的局限性。一般來說,采購技術(shù)有竟標(biāo)、競爭性評估、費用明細(xì)和價格比較等方法。 跨國公司中有很多專業(yè)分工的采購員去做供應(yīng)商的篩選、評估和認(rèn)證工作,在與供應(yīng)商的接觸中,他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應(yīng)市場的競爭狀況。 十、采購技術(shù)與招竟標(biāo)實務(wù) 傳統(tǒng)采購部門沒有所謂的技術(shù),比較重視價格的相對低廉一如貨比三家。降低 TURN AROUND TUME,提高內(nèi)部客戶滿意度。 ? 采購流程要體現(xiàn)采購活動的增值性。 ? 防范: No PO, No Work, No Payment。 無授權(quán)采購( BYPASS) ? 定義:沒有采購部門參與也沒有得到內(nèi)部負(fù)責(zé)人的授權(quán)批準(zhǔn)的對供應(yīng)商的承諾。 職責(zé)劃分 ? 申請人,采購人,付款人,收貨人分開 ? 任何部門或個人均不得兼管上述兩項職能。 ? 對提供服務(wù),申請人必須確認(rèn)收貨方可申請。 ? 國內(nèi)貿(mào) 易一般為人民幣,期限為發(fā)票 30 天。 此資料來自 企業(yè) (),大量的管理資料下載 14 ? 確認(rèn)無誤,準(zhǔn)備付款。 ? 驗收:生產(chǎn)部門、質(zhì)量部、工程部;報驗 /庫房 ? 入庫:庫存管理負(fù)責(zé)輸入系統(tǒng)。 ? 生產(chǎn)物品收貨應(yīng)由庫房管理,質(zhì)量保證部門等的認(rèn)可。 ? 有時我們需要和供應(yīng)商簽署不擴散及保密合同。 ? 經(jīng)過授權(quán)經(jīng)理簽字有效的 PO/合同,應(yīng)首先傳真給供應(yīng)商,正本郵寄給供應(yīng)商,收貨人(庫房或申請人)及采購存檔。 ? 假若購買物品涉及 Y2K,條款中應(yīng)有 Y2K 限制條款。 ? 如涉及外匯金額超過一定數(shù)量,需報財產(chǎn) /金融 /財務(wù)部門審批。 ? 出口限制性國家名單,標(biāo)書簽發(fā),贏 /敗標(biāo)通知書的簽發(fā)。 ? 闡明的原因必須有明確的文件支持(如傳真報價, EMAIL)等,必要時要有申請人及其 經(jīng)理的簽字。 ? 供應(yīng)商上述信息輸入計算機中的計算機( MRP system/financial system,PO module) ? 與供應(yīng)商談判,確保他的質(zhì)量和交貨都能滿足我們的要求。 ? 采購成本降低目標(biāo):保證總體價格降低水平要求。 采購流程 ? PR 的接收與審核 ? 專人 /記錄 /匯總 ? 分發(fā) /登記 /詢問 ? 采購員的分工 ? 按支持部門分;按購買物品 COMMODITY 分;按負(fù)責(zé)的區(qū)域分。 —— 摘自《 Journal of Cost Management》雜志 九、采購流程的設(shè)計與實施 采購流程與內(nèi)部流程 ? 內(nèi)部申請流程 ? 內(nèi)部審批流程 ? 采購流程 ? PO/CONTRACT 形成 ? PO/CONTRACT 審批流程 ? 付款與驗收流程 ? 文件控制流程 ? 內(nèi)部審計 ? 外部調(diào)查 采購流程 目的:滿足申請人的要求、控制成本、確保質(zhì)量、服務(wù)、交貨符合公司的各項規(guī)定。資源被分配到每一種活動中,這活動基于用途分?jǐn)偟侥硞€成本對象上。 ABC 是一種基于對過程成本理解的方法論。D Eng(設(shè)計) 5 70 Materials(材料) 40 20 此資料來自 企業(yè) (),大量的管理資料下載 11 Direct labor(直接人工) 25 5 Overhead(業(yè)務(wù)開支) 30 5 如何降低成本? 傳統(tǒng)采購 供應(yīng)管理 低價供應(yīng)商 世界級供應(yīng)商 國內(nèi)市場 國際選擇 年度簽約 長期共存 機會 戰(zhàn)略性伙伴 多家競爭 核心 側(cè)重考慮價格 總成本 傳統(tǒng)做法是基于人工分析經(jīng)常導(dǎo)致不合理的決定, eg:工資,出差,培訓(xùn) /教育,維護 價格 +返修( Rework) +保修內(nèi)維護( warrant claim) +行政管理 =成本 采購部業(yè)績 =價格為主的定位,會導(dǎo)致去買價格最低而不考慮貨品的實際情況。D 階段進行財務(wù)分析及管理 ? 降低行政管理和 OH 費用 ? 通過控制供應(yīng)過程降低成本 ? 減少供應(yīng)周期( cycle time) ? 降低運輸、關(guān)稅、保險等成本。Damp。 3=46% 所以降低成本可祈禱舉足輕重的作用。 91。 4=16。 6=1, 9B 毛利潤 GP=1。 4M,利潤 =1。 8%) 如果采購成本降低 5%,利潤會上升? 此資料來自 企業(yè) (),大量的管理資料下載 10 采購成本 120。( GP=1。 ? 成本與利潤的簡要 ? 成本的影響因素 ? 總成本的概念: TOTAL COST ? ABC 的概念: Activity Based Costing 1. 成本與利潤 內(nèi)部成本占總成本的比例逐年下降 某公司 1960 年外部采購 40%; 1995 年為 70%; 1995 年某公司外部采購 $12B;利潤 $1。 ? 供應(yīng)商的審核: 此資料來自 企業(yè) (),大量的管理資料下載 9 ? 供應(yīng)商的審計: ? 供應(yīng)商的名單:核心供應(yīng)商、黑名單等 ? 供應(yīng)商道德與各種方針制定: NOGIFT LETTER Ombudsman letter 二) 供應(yīng)商的績效管理( SPR) ? 供應(yīng)商日( Supplier DAY) ? 供應(yīng)商的績效指標(biāo)( CRITERIA) ? 對供應(yīng)商的反饋( FEEDBACK) ? 行動計劃( Action PLANNING) ? 競 爭力考慮) ? 供應(yīng)商大會( Supplier SEMIANR) 三) 供應(yīng)商能夠的數(shù)據(jù)庫管理: ? MIS 系統(tǒng) ? 合同系統(tǒng) ? 定單系統(tǒng) ? 技術(shù)與工程 ? 財務(wù)與價格 ? 績效與反饋 四) 供應(yīng)商的合同關(guān)系管理 合同與協(xié)議,合同模型,合同管理,合同關(guān)系,法律關(guān)系,違約責(zé)任,賠償損失條款,擔(dān)保條款,保密條款,資產(chǎn)保存和維修條款,價格變動條款,索賠條款等。 ? 適當(dāng)時間( 3個月)再次拜訪供應(yīng)商。 ? 請供應(yīng)商在 2周內(nèi)對需要提高的方面給出行動計劃。 ? 收集數(shù)據(jù)的技術(shù):觀察、記錄、調(diào)查、討論 ? 整個團隊?wèi)?yīng)收集明確目標(biāo)及達到目標(biāo)的措施。由供應(yīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)帶隊并負(fù)責(zé)所有供應(yīng)。 平均( WXM) 總結(jié)果 1 商 家 2 商 家 3 商 家 實力( %) 服務(wù)( %) 質(zhì)量( %) 反應(yīng)( %) 總成本( %) 總結(jié)果 六、供應(yīng)商選擇與認(rèn)證管理 一)供應(yīng)商分級 級別 級別名稱 考 察 程 度 評 價 重 點 0 批準(zhǔn)級 供應(yīng)商的基本情況,業(yè)務(wù)單位的要求 1 合格級 衡量:交貨準(zhǔn)確率、接受率、服務(wù)質(zhì)量 此資料來自 企業(yè) (),大量的管理資料下載 8 2 優(yōu)先級 》 30%TQSR 供貨周期,成本降低,工藝改進 3 認(rèn)證級 》 50%TQSR 技術(shù)合作、技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)讓,人力資源 二)供應(yīng)商認(rèn)證流程: 評價:填寫供應(yīng)商信息表,熟悉公司的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn);了解審核的主要內(nèi)容。平均( WXM) 反應(yīng)時間( Weight= %) 1 商 家 2 商 家 3 商 家 按時到貨 供貨周期 JIT 推向市場的時間 平均( M) % 此資料來自 企業(yè) (),大量的管理資料下載 5 銷售額: 500 萬 0 =500 萬 5 5 億 10 多樣性: 地區(qū):歐 洲、美洲、亞太地區(qū) 1 個地區(qū), 1 個工廠 0 1 個地區(qū),》 3 個工廠 3 2 個地區(qū), 1 個工廠 4 2 個地區(qū),》 3 個工廠 6 3 個地區(qū), 1 個工廠 7 3 個地區(qū),》 3 個工廠(每個地區(qū)) 10 產(chǎn)品多樣性: 1 個產(chǎn)品 1 2 個產(chǎn)品 3 3 個產(chǎn)品 5 4 個產(chǎn)品 8 5 個產(chǎn)品 10 銷售額 500(萬元) SPECIALIST LEADER 50 SMALL VULNERABLE 54 0 5 10 多樣性 戰(zhàn)略的材料分析 結(jié)合整個供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略 對內(nèi)部影響 LEVERAGE STRATEGIC nonCRITICAL BOTTLENECK 供應(yīng)市場的復(fù)雜性 戰(zhàn)略項目( A 類):價值 6070%,數(shù)量 25%結(jié)盟 量大項目( LEVERAGE, B 類):匯總,價值 20%,數(shù)量 70% 非關(guān)鍵項目( C 類):價值 10%,數(shù)量 510%,簡要訂單流程 瓶頸項目:量少,技術(shù)復(fù)雜 五、供應(yīng)商的評估與選擇 多因素比較: 此資料來自 企業(yè) (),大量的管理資料下載 6 1) 實力( 15%):技術(shù)、技能、容量、競爭力 2) 合作 /服務(wù)意識( 10%):響應(yīng)速度( 24H/7D) 3) 質(zhì)量( 15%):效率、產(chǎn)品設(shè)計、 MTBF( MEAN TIME BETWEEN FAILURE)、 AQL 4) 時間( 10%):交貨周期、準(zhǔn)時到貨 5) 成本 /價格( 50%):設(shè)計費、 制造費、維護費 實力( Weight= %) 1 商 家 2 商 家 3 商 家 研究和開發(fā) 新產(chǎn)品研制 公司可以利用的資源 多處工廠 成本控制 下包管理 計劃靈活性(緊急狀態(tài)) 后勤工作集成度 創(chuàng)新性(產(chǎn)品,過程) 平均( M) WeightXAverage( WXM) 合作 /服務(wù)( Weight= %) 1 商 家 2 商 家 3 商 家 供應(yīng)商 管理層的承諾 質(zhì)量反應(yīng)速度 銷售服務(wù) 行政服務(wù) 商業(yè)道
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