【正文】 成為可能。◆業(yè)務(wù)流程整合之后，由于減少了工作人員，留下來(lái)的少數(shù)人員對(duì)業(yè)務(wù)流程負(fù)全責(zé)，對(duì)監(jiān)督任務(wù)的執(zhí)行就顯得更加容易，然而，改善管理也就成了業(yè)務(wù)流程整合的另一個(gè)好處。3．行政管理費(fèi)用精簡(jiǎn)◆由于整合后的流程中的工作人員能夠保證及時(shí)地、無(wú)差錯(cuò)地滿足客戶的需要，因此他們不需要過(guò)去那樣多的控制。◆但消除傳遞也就意味著消除由傳遞引起的差錯(cuò)、延誤和重復(fù)勞動(dòng)。該小組成員之間傳遞信息也有可能出現(xiàn)一些延誤或差錯(cuò)，但比起不同部門之間傳遞所引起的問(wèn)題，顯得不那么嚴(yán)重。1．為了消除公文旅游，應(yīng)成立一條龍工作小組這個(gè)小組由若干人員組成，他們應(yīng)掌握處理有關(guān)問(wèn)題所需的種種技巧。不搞那么復(fù)雜行不行？有沒(méi)有能夠簡(jiǎn)化或合并的，能不能把26個(gè)窗口減少到15個(gè)，這就是簡(jiǎn)化要做的工作。由于部門之間的界限，造成業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的重復(fù)、業(yè)務(wù)時(shí)間上的停滯、信息上的冗余和業(yè)務(wù)過(guò)程中的阻隔。我國(guó)無(wú)論政府部門還是企業(yè)，工作流程非常繁瑣。簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化就是使工作流程盡量簡(jiǎn)單。日本企業(yè)的會(huì)議非常簡(jiǎn)單，提前三天把會(huì)議內(nèi)容全都打印好發(fā)給大家。有些人從外地坐飛機(jī)來(lái)，住旅館的費(fèi)用，以及每天中午的免費(fèi)午餐，每一次會(huì)議都要花很多錢。有的單位，一周五天都有會(huì)。無(wú)效活動(dòng)首先要予以清除。流程的再設(shè)計(jì)有四個(gè)措施，即ＥＳＩＡ——Ｅ是清除、Ｓ是簡(jiǎn)化、Ｉ是整合、Ａ是自動(dòng)化?！葼枴葼枴拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 引言【本講重點(diǎn)】流程的再設(shè)計(jì)新流程的全新設(shè)計(jì)【自檢】根據(jù)你所在企業(yè)的實(shí)際情況填寫下表：可能出現(xiàn)問(wèn)題的流程企業(yè)中相應(yīng)存在的問(wèn)題如何改進(jìn)與改進(jìn)方法耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)的流程與多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程使用的共享資源與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程為了應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定因素而過(guò)多的備份過(guò)多的監(jiān)控帶來(lái)過(guò)高的管理費(fèi)用企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程診斷，即如何尋找關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點(diǎn)。如果該廠在未進(jìn)行市場(chǎng)分析的情況下把布全都染成了黃色，也許只能賣掉10%，造成很大的經(jīng)濟(jì)損失，這時(shí)候就可以將染色作為關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)流程進(jìn)行改造：裁剪完了根據(jù)市場(chǎng)供求來(lái)染色，再縫制和銷售。流程中有很多工序，應(yīng)該說(shuō)都可能成為關(guān)鍵點(diǎn)。生產(chǎn)環(huán)節(jié)難度最大，對(duì)時(shí)間和質(zhì)量要求更高?！舻谌齻€(gè)環(huán)節(jié)是把生產(chǎn)好的快餐提供給顧客。【案例】快餐店的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程有3個(gè)環(huán)節(jié)：◆第一個(gè)環(huán)節(jié)是接受顧客的購(gòu)買。◆盡可能量化現(xiàn)有的流程。現(xiàn)有流程的診斷過(guò)程圖4－3　現(xiàn)有流程診斷過(guò)程◆識(shí)別關(guān)鍵流程，確定需要改造的流程。這些非增值的活動(dòng)不能隨便刪除，否則流程本身的有序性就被破壞了。兩種方法都可以通過(guò)打點(diǎn)來(lái)確定。上述兩個(gè)矩陣是一種思維方式?！舻谒南笙迣?duì)顧客非常重要，實(shí)施成本也很低，應(yīng)該先做。◆第四象限績(jī)效很高，重要度很低，也不是太重要?！舻诙笙蘅?jī)效高，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)。尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法——需求和準(zhǔn)備程度分析矩陣1．效表現(xiàn)與重要性的矩陣圖4－1　績(jī)效表現(xiàn)與重要性矩陣圖橫坐標(biāo)表示績(jī)效，縱坐標(biāo)表示重要度?！袈鋵?shí)的可行性——流程改進(jìn)之后，應(yīng)該較容易落實(shí)，很快給企業(yè)帶來(lái)效益?！粑恢玫闹匾浴沉鞒虒?duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)很重要，就要很好地對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行檢查研究?？死蛱m（1837～1908年）（美國(guó)總統(tǒng)）關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)選擇關(guān)鍵流程每家企業(yè)都有一些特有的管理習(xí)慣，并非所有的流程都有問(wèn)題，可能只有部分流程存在問(wèn)題，而有較大問(wèn)題的流程稱為關(guān)鍵流程?？死蛱m（1837～1908年）（美國(guó)總統(tǒng)） 第4講 現(xiàn)有流程的診斷【本講重點(diǎn)】關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)現(xiàn)有流程的診斷過(guò)程不是他們找不到解決問(wèn)題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在。不是他們找不到解決問(wèn)題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在。在確定最終流程之前，有必要反復(fù)試用，根據(jù)反饋及時(shí)修改和調(diào)整流程。首先學(xué)會(huì)讀懂流程圖，根據(jù)節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)間相互關(guān)系，還原業(yè)務(wù)流程。對(duì)于剛剛建立的新公司，叫做流程的設(shè)計(jì)。（2）依據(jù)文中的例子繪制自己公司的業(yè)務(wù)流程圖?！咀詸z】重新觀察圖3－1，按照文中提示的三階段進(jìn)行分析，確定每個(gè)節(jié)點(diǎn)的意義，加深對(duì)流程圖結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)方式的認(rèn)識(shí)。◆收集反饋信息與修改流程的過(guò)程?！粼囉眠^(guò)程中要注意收集反饋信息，重點(diǎn)是檢查存在的問(wèn)題?！糌?cái)務(wù)部同營(yíng)銷部催付應(yīng)收賬款。◆與客戶結(jié)款?！魧⒖蛻羰肇浀暮炇諉嗡徒粻I(yíng)銷部?！舾鶕?jù)合同的交貨種類、日期等做好詳細(xì)記錄。◆需要補(bǔ)印和返工的產(chǎn)品，由車間下達(dá)補(bǔ)印單。6．節(jié)點(diǎn)Ｄ7，完工檢驗(yàn)◆質(zhì)量保證部根據(jù)質(zhì)檢要求完成出廠檢驗(yàn)工作。5．節(jié)點(diǎn)Ｄ6，生產(chǎn)過(guò)程中的檢驗(yàn)◆質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參與生產(chǎn)過(guò)程檢驗(yàn)，隨時(shí)把好質(zhì)量關(guān)。◆質(zhì)檢員進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程中的檢驗(yàn)。3．節(jié)點(diǎn)Ｅ6，印刷或后加工◆按照定單的要求安排印刷或后加工生產(chǎn)。2．節(jié)點(diǎn)Ｅ5，車間生產(chǎn)◆按任務(wù)單向各班組下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)?！舾鶕?jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達(dá)承接任務(wù)單?！魧⒃u(píng)審?fù)ㄟ^(guò)的定單通知營(yíng)銷部。2．節(jié)點(diǎn)ＢＧ3，合同評(píng)審◆生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)車間生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計(jì)劃安排評(píng)審營(yíng)銷部報(bào)送的定單?！魻I(yíng)銷部業(yè)務(wù)員與客戶洽談，獲得業(yè)務(wù)定單。重點(diǎn)是流程圖、節(jié)點(diǎn)的編號(hào)和管理標(biāo)準(zhǔn)的制作等。圖文表達(dá)要簡(jiǎn)潔明了，如果原有的流程看起來(lái)不簡(jiǎn)潔，或者不清楚，在描述的時(shí)候要注意把這幾個(gè)流程矩形方塊用紅筆圈一下，提示那將是改造的對(duì)象。描述流程時(shí)要表達(dá)完整，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)不要遺漏和重復(fù)。例如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定。◆第二步　重新界定參與流程的部門和范圍。設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點(diǎn)號(hào)。例如年度生產(chǎn)計(jì)劃表有三個(gè)程序，第一個(gè)是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計(jì)劃，第二個(gè)是報(bào)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)審查的程序，第三個(gè)是報(bào)公司總經(jīng)理審批的程序。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點(diǎn)查管理標(biāo)準(zhǔn)?！舻谝粰谑侨蝿?wù)名稱。兩條線交叉時(shí)用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點(diǎn)。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形?！龅诙N圖形　矩形，表示任務(wù)?！糇⒚髁鞒痰闹鞴懿块T?！袅鞒虉D下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級(jí)。◆在ERP等系統(tǒng)里，編號(hào)代表節(jié)點(diǎn)。3．流程圖的編號(hào)◆公司代號(hào)——（表示第個(gè)層次）——（表示第個(gè)層次的第張圖）。◆第三個(gè)層次是某一個(gè)部門內(nèi)部的?！舻诙€(gè)層次是職能部門的。2．流程圖的層次◆第一個(gè)層次是公司級(jí)的。部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用Ａ，部門總監(jiān)用Ｂ，生產(chǎn)管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，營(yíng)銷公司用Ｅ，工廠或者子公司用Ｆ等等?！　评铡　评铡拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 引言 【本講重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問(wèn)題繪制流程圖□是 □否你對(duì)企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？□是 □否【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對(duì)于員工的激勵(lì)機(jī)制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機(jī)感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化?！跏?□否員工愿意主動(dòng)為公司發(fā)展出謀劃策，有較強(qiáng)責(zé)任感。判斷是否滿足流程再造的組織條件企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，注重以人為本的觀念?！糁贫▎T工的行為規(guī)范。要建立員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間的溝通體系。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊(duì)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)得比誰(shuí)都早，并主動(dòng)做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來(lái)了，絕對(duì)不敢遲到?！赭攘π偷念I(lǐng)導(dǎo)?！羝髽I(yè)的價(jià)值觀。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做一小改動(dòng)，三年做一大改動(dòng)。2．每三年修訂一次企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場(chǎng)變化，不斷修改長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?！鲎龀鲂袨閭鬟f危機(jī)信息——象征性行為，例如因?yàn)榻?jīng)營(yíng)形勢(shì)不好，給員工發(fā)80%的工資?！羧绾谓⑽C(jī)感■審視經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。員工就有責(zé)任感，主動(dòng)要求不斷進(jìn)行變革，幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，這樣的企業(yè)將來(lái)一定會(huì)成為好企業(yè)。1．建立危機(jī)感◆意義建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。第五階段——其他危機(jī)◆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給你帶來(lái)的危機(jī)。第三階段——控制權(quán)的危機(jī)如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。第二階段——自主權(quán)的危機(jī)第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定。表2－1　組織發(fā)展的階段性危機(jī)表第一階段——領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個(gè)員工。組織發(fā)展的階段性危機(jī)在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，總存在著一些危機(jī)?！艚⒑侠淼莫?jiǎng)懲制度?！艚T工參與管理、提出合理化建議的制度?！艚T工股權(quán)收益機(jī)制?！籼峁﹥?yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步的欲望。增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)是否正確（1）職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？□　 比較少？□（2）管理幅度比較寬？□ 比較窄？□（3）流程式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？□　 比較