【正文】 。20世紀(jì) 年代后期， 世紀(jì)70年代后期 ．電子數(shù)據(jù)交換（ ）技術(shù)。 低了物流成本，加快了物流速度。 整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及 每個環(huán)節(jié)的順暢。沃爾瑪施行統(tǒng)一的物流業(yè)務(wù)指導(dǎo)原 ．指導(dǎo)原則。 用再檢查商品，有效降低了成本。沃爾瑪?shù)奈锪鬟^程， 的成本。沃爾瑪物流的循環(huán)與配送中心是聯(lián) ．物流循環(huán)。 流系統(tǒng)。 中心，在物流方面投入了大量的資金。沃爾瑪十分重視其物流運輸和配送 ．物流系統(tǒng)。 平滑，就像一件外衣是沒有縫的。這種“無縫’’的意思指 的是， 的是，使整個供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的鏈 接。 其中的一個挑戰(zhàn)就是要建立一個“ 其中的一個挑戰(zhàn)就是要建立一個“無縫點對 的一個物流系統(tǒng)， 點”的一個物流系統(tǒng)，能夠為商店和顧客提 供最迅速的服務(wù)。為了 做到這一點，沃爾瑪為自己提出了一些挑戰(zhàn)。 C. 實現(xiàn)了訂貨自動化； d. 掌握全球各門店的庫存動態(tài)，實現(xiàn)物流的快速反應(yīng)； e. 無紙辦公； 4．現(xiàn)代物流內(nèi)涵： ， ； ； ； ； ； ； ； ； ； ；沃爾瑪物流流程圖 一. 沃爾瑪建立的“無縫點對點” 沃爾瑪建立的“無縫點對點” 二．沃爾瑪物流運作特點 三. 沃爾瑪補貨系統(tǒng) 四. 沃爾瑪配送中心運作模式 五. 沃爾瑪在運輸方面的策略 在物流方面，沃爾瑪盡可能降低成本。 （EDI） ， ③，效果： ，配送中心與供應(yīng)商運轉(zhuǎn)一致。 3．信息共享作用，措施，效果 ①信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中的作用：使沃爾瑪供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行。 ③供應(yīng)商們可直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)來了解他們的產(chǎn)品銷售情況， 消費者的需求信息 沃爾瑪及時反饋給供應(yīng)商。 ⑤減少供應(yīng)鏈中的交易環(huán)節(jié)中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨 2．強化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系具體做法： ①沃爾瑪通過網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。 ③建立靈活高效的物流配送系統(tǒng)，以達(dá)到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的目的。 請依據(jù)上述背景材料，回答以下問題： 1. 請總結(jié)沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處？ 2. 沃爾瑪是如何強化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的？ 3. 信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中起了什么作用？沃爾瑪為強化供應(yīng)鏈信息管理采 取了哪些措施？其效果怎樣？ 4. 根據(jù)你對沃爾瑪?shù)奈锪黧w系的了解，你認(rèn)為現(xiàn)代物流系統(tǒng)應(yīng)包括哪些內(nèi)涵？ 5．根據(jù)案例背景，試以物流與信息流關(guān)系，請繪制沃爾瑪 80 年以前與 80 年以后的 供應(yīng)鏈流程圖？ 答案： 1．沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處。該系 統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。20 世紀(jì) 80 年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI） 與供應(yīng)商建立了自動訂貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供 商業(yè)文件、發(fā)出采購指令，獲取數(shù)據(jù)和裝運清單等，同時也讓供應(yīng)商及時準(zhǔn)確把握其產(chǎn)品的 銷售情況。 沃爾瑪 投資 4 億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。如今，沃爾瑪在 美國擁有 100%的物流系統(tǒng)，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包 括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等?，F(xiàn)在沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，分別 服務(wù)于美國 18 個州約 2500 間商場， 配送中心約占第 10 萬 m2。這樣，沃 爾瑪?shù)倪\輸、 配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程， 都是一個完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一 部分，可以大大降低成本。 從工廠到上架， 實行“無 縫鏈接”平化過渡?！蔽譅柆?shù)谝婚g配送中心于 1970 年建立，占 第 6000m2，負(fù)責(zé)供貨給 4 個州的 32 間商場，集中處理公司所銷商品的 40%。 這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商 品， 當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時， 沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱 銷這款產(chǎn)品了。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個店當(dāng)中，及時了解到有關(guān)情 況。任何一個供應(yīng)商可以進(jìn)入這個系統(tǒng)當(dāng)中來了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，昨天， 今天，上一周，上個月和去年賣得怎么樣。 沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g， 有 時還在店內(nèi)安排制造商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)， 以在店內(nèi)營造更具吸引力和更專業(yè) 化的購物環(huán)境。沃爾瑪?shù)淖?法造成和供應(yīng)商關(guān)系緊張，一些供應(yīng)商為此還在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)男麄骰顒印?供應(yīng)商是沃爾瑪唇齒相依的戰(zhàn)略伙伴。 看起來沃爾瑪并沒有獨到之處， 但是 結(jié)果卻差異很大。 沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給場上，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完 善。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由， 甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理分析沃爾瑪公司供應(yīng)鏈管理分析 “讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標(biāo)，顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資， 這是沃爾瑪數(shù)十年如一日堅持的經(jīng)營理念?！　∥譅柆斶€利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過計算機聯(lián)網(wǎng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購指令，獲取收據(jù)和裝運清單等，同時也使供應(yīng)商及時精確地把握其產(chǎn)品銷售情況。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結(jié)賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進(jìn)貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。截止90年 代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信 系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。沃爾瑪是第一個發(fā)射和使用 自有通信衛(wèi)星的零售公司。在沃爾瑪除了配送中心外， 投資最多的便是電子信息通信系 統(tǒng)?！　」?yīng)鏈交互信息管理　　信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理 的基礎(chǔ)。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢?！　≡S多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運輸工作包給專業(yè)貨運公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務(wù)?！　?0年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個拖車車廂， 5000名員工，3700名司機，車隊每年運輸次數(shù)達(dá)7．7萬輛次，并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄。每個配送中心有600－800名員工，24小時連續(xù)作業(yè)，每天有160輛貨車開進(jìn)來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過48小時。繁忙時，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物?！　∨渌椭行耐耆珜崿F(xiàn)了自動化。整個公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85％的商品由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有大約50％。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。　　物流配送系統(tǒng)管理　　有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。寶潔的高級職員拜訪了當(dāng)時初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。　　在經(jīng)濟(jì)蕭條時期，一直有“自我擴張欲的家伙”之稱的寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。一些供應(yīng)商怕引起連鎖反應(yīng)不同意減價，并為此在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\動?！　≡诒姸嗟墓?yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個復(fù)雜的過程。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點。沃爾瑪不搞回扣，不需 要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會搞定，惟一要的就是要得到最低價。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。　 只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對的?！　」緸轭櫩吞峁盁o條件退貨”保證和“高品質(zhì)服務(wù)”的承諾，絕不只是一句口號。以推銷員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆，深知顧客真正需要什么，因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營雜貨業(yè)，到后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營折扣百貨業(yè)，山姆一直堅持低價位，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，堅持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果?！　×闶蹣I(yè)是直接與最終消費者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由四部分組成:；；企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理；4．基于Intemet／Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理。但我們也要清醒地認(rèn)識到，沃爾瑪在中國的發(fā)展遠(yuǎn)沒有達(dá)到與其世界霸主地位相適應(yīng)的水平，沃爾瑪在中國本土化經(jīng)營過程中所暴露出來的與企業(yè)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段不相適應(yīng)的問題和隱憂，需要引起沃爾瑪管理層和業(yè)界同行的高度重視。沃爾瑪?shù)倪x址一般在相對郊區(qū)，但由于中國家庭的汽車還不是非常普及，且公共交通尚未很完善，除非路過，舍近求遠(yuǎn)為了沃爾瑪商品價格上的一點便宜專程去沃爾瑪采購的人畢竟不多。雖然沃爾瑪一再否認(rèn)此舉在于抵制中國的新《勞動合同法》實施，但輿論普遍認(rèn)為這是這家公司抵制法律的又一個行為。直到2005年，利用從事地下工作的方法，員工在沃爾瑪泉州分店成立了第一個工會，沃爾瑪才終于向全國總工會低頭。對中國法律的對抗。在員工待遇問題上，調(diào)查顯示，在中國的沃爾瑪連鎖店能拿到2000元以上月工資的員工較少，大部分員工表示其工資收入對家庭有影響，并對薪酬的偏低普遍表示不滿，表示希望可以適當(dāng)加薪。低價商品存在質(zhì)量問題隱患。第三，沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的能力尚未能在中國有效地利用。第二，從不給勞動者購買保險、拖欠工資、偷逃稅款的角度看，游離在法律之外的黑工廠許多是悲劇的創(chuàng)造者。第一，當(dāng)與低成本的黑工廠合作而實行“天天平價”的沃爾瑪商店在中國大地遍地開花，其周圍的許多服裝店、五金店、建筑材料店、雜貨店、鞋店、珠寶店和百貨商店會關(guān)門歇業(yè)，會新增許多失業(yè)，導(dǎo)致人們的購買力下降，而購買力下降的人們又是沃爾瑪“天天平價”政策的積極擁護(hù)者。運營管理模式分析五、沃爾瑪在中國發(fā)展所暴露出來的問題天天平價的低價策略在中國經(jīng)營過程產(chǎn)生了一些問題。員工們在沃爾瑪?shù)募钕仑暙I(xiàn)著自己的力量。根據(jù)“員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購物廣場和沃爾瑪美國hypermart連鎖店購物時，許多種正常價格的商品可以打10%的折扣。很快，沃爾瑪開始面向每位員工實施其“利潤分紅計劃”、購買股票計劃”、“員工折扣規(guī)定”、“獎學(xué)金計劃”等等。沃爾瑪與員工的關(guān)系是一種真正意義上的伙伴、同仁關(guān)系。g更加高效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，因而可以降低商品成本；此外，還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價格低廉、種類豐富，從而讓顧客受益。沃爾瑪率先建立了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，而且從一開始就產(chǎn)生了很好的效果。g向沃爾瑪透露了各類產(chǎn)品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向pamp。g也無法制定有關(guān)沃爾瑪未來需求的計劃。此前，pamp。1987年，沃爾瑪躋身為pamp。沃爾瑪與pamp。運營管理模式分析四、優(yōu)秀的客戶關(guān)系管理能力(戰(zhàn)略能力管理) 營銷互補共生共榮的廠商模式，實現(xiàn)了廠商的雙贏。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車旅館；而商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理。要延續(xù)“天天平價，始終如一”的市場定位持久性，就要與時俱進(jìn)變革營銷手段，通過信息化促進(jìn)企業(yè)e化。沃爾瑪認(rèn)為“天天平價，始終如一”就是最好的廣告，消費者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。低價質(zhì)優(yōu)的自有品牌一經(jīng)建立，便成為沃爾瑪顧客的鐘愛商品，而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。營銷成本控制戰(zhàn)法。物流成本控制戰(zhàn)法。運營管理模式分析三、優(yōu)秀的成本管理能力進(jìn)貨成本控制戰(zhàn)法。配送中心每周作業(yè)量達(dá)120萬箱，每個月自理的貨物金額大約在5000萬美元左右。如此不斷地循環(huán)。沃爾瑪擁有百分之百完整的物流系統(tǒng)，由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運輸及先進(jìn)的全自動配送中心組成的完整物流系統(tǒng)遍布全美。沃爾瑪投資四億美元由美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。運營管理模式分析二、卓越的供應(yīng)鏈管理沃爾瑪?shù)倪\營管理模式已經(jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈?！疤焯炱絻r”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群的，即中等收入和低收入的階層，因此，它具有普遍性，也成為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。沃爾瑪堅持天天平價為顧客提供更多的實惠。第一條規(guī)定:“顧客永遠(yuǎn)是對的”；第二條規(guī)定:“如果顧客恰好錯了，請參照第一條!”更為與眾不同的，沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是——顧客是員工的“老板”和“上司”。運營管理模式分析一、顧客至上的服務(wù)戰(zhàn)略以顧客為中心的顧客至上服務(wù)戰(zhàn)略，保證顧客滿意。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，其已經(jīng)成為全球最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。沃爾瑪?shù)倪\營管理模式分析沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆據(jù)統(tǒng)計,實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè),其總成本大概減少了10%,并且提高了節(jié)點企業(yè)的按時交貨率,大概提高了15%,訂貨生產(chǎn)的周期也縮短了30%左右。有時戴爾也會面對原料不足的情況,這時戴爾就會和供應(yīng)商馬上取得聯(lián)系,確認(rèn)對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量,如果問題涉及硬盤之類的通用部分,公司會與后備供應(yīng)商商量。戴爾公司和供應(yīng)商建有非常嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò),每一個供應(yīng)商都和戴爾連在網(wǎng)上,通過網(wǎng)絡(luò)戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業(yè),在這個虛擬企業(yè)中,供應(yīng)商變成了戴爾的一個零件提供部門,互相之間聯(lián)系緊密。物料配送物流成本每年大概要花費公司運營成本的74%,每年戴爾花在物