【正文】 如果投資者將不同資產(chǎn)視為非完全替代品，央行買進特定資產(chǎn)的操作就會對資產(chǎn)價格產(chǎn)生明顯影響。2000年日本面臨的情況就是如此－－名義利率已降至零點，但在實際利率為正值的情況下，低迷的貨幣需求仍不足以令貨幣政策發(fā)揮效力。” 　　雖然被形容為“開機印鈔票”，但量化寬松通常只是調(diào)整電腦帳目。由于量化寬松有可能增加貨幣貶值的風險，政府通常在通貨緊縮時推出量化寬松的措施。舉例說明乘數(shù)理論在宏觀經(jīng)濟政策中的作用量化寬松是一貨幣政策，由中央銀行通過公開市場操作以提高貨幣供應，可視之為“無中生有”創(chuàng)造出指定金額的貨幣，也被簡化地形容為間接增印鈔票。 如何應對，亦要提早研究，拿出對策。連鎖零售企業(yè) 在我國的建立和發(fā)展，一方面改變了傳統(tǒng)商業(yè)的面貌和格局，有利于我國商業(yè)的現(xiàn)代化和城鄉(xiāng)居民的消費， 但另一方面也確實帶來了一些不利的因素和影響（例如大型企業(yè)對中小企業(yè)及就業(yè)的影響，外資企業(yè)對內(nèi) 資企業(yè)的影響，商業(yè)采購對上游產(chǎn)業(yè)的影響等） 。 隨著零售市場趨向飽和、資本市場不斷成熟，政策法規(guī)、稅收體制、信譽體系的逐步健全，零售市場 上大規(guī)模的資本并購不可避免，外資憑借其雄厚的資本優(yōu)勢和豐富的運作經(jīng)驗，有可能在未來的并購和重 組中占據(jù)主導地位。 報告分析，我國發(fā)展起來的連鎖零售企業(yè)主要以直營連鎖為主，這種方式常常受到資金、地域、地方 法規(guī)等限制而發(fā)展緩慢?！　∩鐣熑纬蔀槠髽I(yè)的生命力和競爭力　　如今，越來越多的零售企業(yè)認識到，零售業(yè)雖然堪稱微利行業(yè)，但是承擔和履行社會責任與公司的經(jīng)營效益并不是截然背離的?！　∥阌怪靡桑徫锸亲罹摺吧鐣浴钡幕顒??！　”M管在一些生活必需品上，電子商務短期內(nèi)還難以取代傳統(tǒng)零售商，但在更多的百貨類商品上，既有的市場將會被更多的網(wǎng)絡零售商分食。但是，他們不僅僅是更加苛刻，他們還更樂于參與。因為商場把經(jīng)營權逐步交給了供應商，在品嘗到聯(lián)營模式帶來的運營成本降低等甜頭的同時，也吞下了苦果，包括盈利能力下降、服務功能退化、業(yè)務能力退化，特別是服務質(zhì)量難以保持。未來零售企業(yè)需要投入人力、物力、精力進行多業(yè)態(tài)的店面形態(tài)創(chuàng)新。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟，有利于降低雙方的經(jīng)營成本，有利于行業(yè)的資源合理配置，有利于整個社會的發(fā)展。對企業(yè)來講，電子商務是一個充滿 機遇和挑戰(zhàn)的新領域，具有誘人的發(fā)展前景。隨著社會的發(fā)展， 節(jié)約資源、保護環(huán)境已不僅是企業(yè)出于對公眾利益 的關切而進行的一種公益事業(yè)，而且已成為必須履 行的社會義務。與此同時，我國中型城市零售商業(yè)亦出 現(xiàn)了由一個中心商業(yè)區(qū)向多個中心商業(yè)區(qū)的演變， 中型城市零售商業(yè)的經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生著變化，零 售商業(yè)企業(yè)之間的競爭加劇。中間商實 施品牌戰(zhàn)略的主要目的在于更好地滿足消費者需 求，以品牌無形資產(chǎn)調(diào)動和控制社會有形資產(chǎn)，獲 得直接經(jīng)濟效益，培育長期競爭優(yōu)勢等。連鎖經(jīng)營是一種現(xiàn)代化的商業(yè) 模式，它將眾多的分散的商業(yè)網(wǎng)點聯(lián)合起來，發(fā)揮 規(guī)模優(yōu)勢、信息優(yōu)勢和分工優(yōu)勢，向消費者提供統(tǒng) 一質(zhì)量的服務，促進了流通規(guī)模的擴大，適應了多 元化、多層次、多特征的消費需要，具有適于各種 行業(yè)和企業(yè)拓展市場的機制。 中小型零售商實行專業(yè)化經(jīng)營。四是連鎖店由配送中心統(tǒng)一進貨,因此生產(chǎn)廠家樂意為進貨量大的配送中心在供貨價格上給予比其他商家更多的折扣優(yōu)惠。中國零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的深化和國民經(jīng)濟的高速發(fā)展,商業(yè)也由傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代化商業(yè)急劇轉變,在可預見的將來,零售業(yè)總的發(fā)展趨勢是:一、經(jīng)啻檀式向連鋤超市發(fā)0任何一種經(jīng)營形式的產(chǎn)生都是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物,連鎖超市經(jīng)營自然也不例外。 一些商場，只在白天開門， 一些商場，只在白天開門，但是物流部門卻 工作。 對于新商場開業(yè)的訂單。沃爾瑪?shù)能囮牬蠹s有5000名非司機員工，還有370 多名司機。在美國， 就可以非常及時地對商場進行幫助。 的貨品代碼。 有一個補貨系統(tǒng)。EDI技術使得訂單處理實現(xiàn)了無紙 技術使得訂單處理實現(xiàn)了無紙 提高了自動補貨系統(tǒng)的準確度。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、 對于訂單與購買的處理等所有的過程， 對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完 整的網(wǎng)絡當中的一部分。 系在一起的，配送中心是供應商和市場的橋梁， 系在一起的，配送中心是供應商和市場的橋梁，供 貨商直接將貨物送到配送中心， 貨商直接將貨物送到配送中心，從而降低了供應方 的成本。 沃爾瑪物流運作特點 1．物流系統(tǒng)。 在物流方面，沃爾瑪盡可能降低成本。 ②沃爾瑪與供應商努力建立關系的另一做法是在店內(nèi)安排適當?shù)目臻g， 有時還在店內(nèi)安 排制造商自行設計布置自己商品的展示區(qū)，以在店內(nèi)營造更具吸引力和更專業(yè)化的購物環(huán) 境。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨。 隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。 另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生 產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn) 品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。 早在 20 世紀 80 年代， 沃爾瑪采取了一項政策， 要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價格降低 2%6%， 大約相當于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。為此，沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務”和“無條 件退款”的承諾絕非一句漂亮的口號。　　80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動控制?！　∥譅柆?shù)能囮犨€采用一系列科學的合理的運輸策略，如滿車 (柜)運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預約準時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應商按訂單要求備貨和按預約時間準時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應商的運營成本。配送中心的一端是裝貨月臺，可供30輛卡車同時裝貨，另一端是卸貨月臺，可同時停放135輛大卡車。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負責供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40％。直到80年代中期，這種敵對關系才有所改變。沃爾瑪與供應商建立合作伙伴關系經(jīng)歷了一個較長的艱難的過程。這一點反映在與供應商的關系上尤為突出。這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。沃爾瑪?shù)倪x址策略與中國國情和消費習慣不完全相適應。對沃爾瑪?shù)纳唐焚|(zhì)量問題的反映顯得五花八門，尤其是食品，消費者反映，沃爾瑪?shù)奶貎r牛奶有過期現(xiàn)象，鮮橙多、糕點有變質(zhì)現(xiàn)象，而且大部分消費者反應熟食區(qū)的氣味太難聞；賣肉區(qū)的速度太慢，窗口太少，肉價太高；無公害產(chǎn)品價格太高，而且此類產(chǎn)品沒有明顯標識，不能讓消費者信服；購物袋不環(huán)保，熟食的袋子達不到衛(wèi)生標準；還有消費者認為沃爾瑪蔬菜的更新速度較慢，部分蔬菜有質(zhì)量問題；個別商品找不到商標，條碼不全。沃爾瑪與低成本的黑工廠合作，帶來一系列問題和不良影響。在沃爾瑪?shù)膯T工中建立平等的伙伴關系，這僅僅是革新的開始。此后，雙方一同制定了長期遵守的合約，pamp。沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關系放在重要位置，沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關系。廣告成本控制戰(zhàn)法。全部配送作業(yè)實現(xiàn)自動化，是當今公認最先進的配送中心，實現(xiàn)了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證。沃爾瑪在高科技和電子技術的運用方面投入了大量資金，因此始終在這方面處于世界領先地位。沃爾瑪“顧客至上”的原則可謂家喻戶曉，它的兩條規(guī)定更是盡人皆知。 　　可以看出,戴爾公司的供應鏈管理已經(jīng)非常先進,我們的供應鏈管理時時都在改進,供應鏈管理利用現(xiàn)代信息技術,通過改造業(yè)務流程,與供應商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務伙伴聯(lián)盟,簡化了商務環(huán)節(jié),縮短了工作時間,降低了管理成本,大大提高了企業(yè)的競爭力。 　　網(wǎng)上訂單處理既加快了速度,又加強了數(shù)據(jù)處理的準確性,為公司下一步的采購和生產(chǎn)做好鋪墊。直銷模式的背后直線模式是一個聽起來非常誘人的管理模式,似乎也非常容易理解,但是要實現(xiàn)這個模式卻是非常之難的。我們都知道戴爾公司采取的“直銷”的模式,那為什么國內(nèi)在管理上先進的聯(lián)想做不到呢?在這里“直銷”只是表象,在其背后是其強有力的供應鏈管理的支撐。它使供應商、制造商、分銷商,這三個企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的部分形成一條連貫的、貫穿于企業(yè)的“鏈”。在IT界平均成長率達到16%～17%的時候,戴爾公司的成長率是在30%～40%之間。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務網(wǎng)站，覆蓋80個國家，提供7種語言或方言、40種不同的貨幣報價，每季度有超過9。在valuechain。根據(jù)權威的國際數(shù)據(jù)公司（IDC）的最新統(tǒng)計資料，在00年三季度，戴爾重新回到了全球PC一的位置，中國市場上戴爾的業(yè)績更加令人欣喜。 DELL與供應商采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式并幫助供應商與其一起滿足新的需求。首先，DELL的零庫存的生產(chǎn)方式降低了企業(yè)成本。針對DELL訂單式生產(chǎn)所帶來的成本升高難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的特點，改進的方法是盡量做到客戶化延遲平衡成本與需求的多樣性。DELL在供應商管理方面呈現(xiàn)出以下特征。訂單分為兩部分，一部分為設計好的標準項，一部分為標準項下顧客的選擇項。同時其很多供應商在DELL的工廠附近建立了工廠或庫房并在需要的時候迅速滿足其所需存貨。對一般消費者來說，可以在網(wǎng)上選擇電腦配置之后下單給公司生產(chǎn)。 企業(yè)的供應鏈是一個相互協(xié)作的系統(tǒng)呈現(xiàn)出復雜性和動態(tài)性。DELL公司按單生產(chǎn)體現(xiàn)出供應鏈的需求拉動性用戶驅動設計的特點。對團體客戶來說則利用網(wǎng)絡使公司輕松的同每一用戶對話確切了解他們的喜好并迅速反應滿足顧客需求[1]。戴爾與供應商的這種聯(lián)盟關系讓供應商管理庫存，使本企業(yè)庫存成本下降。這里所說的設計訂單指根據(jù)顧客細分結果針對不同顧客設定不同的標準項，在標準化的基礎上實行差異化。首先，它把選擇好的供應商作為一條行動準則，盡量減少供應商而避免管理的復雜性。 以上分析我們從供應鏈的角度簡單分析了戴爾的運作模式，以下我們分別對戴爾供應鏈的幾個體現(xiàn)從優(yōu)勢、潛在風險進行分析，并提出相應的應對措施。即企業(yè)尋找一種新的供應鏈戰(zhàn)略，利用推動和拉動這兩種供應鏈的特點。其次，其面向訂單裝配這一商業(yè)模式有效地提高了服務水平，使其能提供較短的顧客響應并可靠地滿足不確定的顧客需求。其采取的供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟的效益很多，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)更低的成本、更高的質(zhì)量及改善交付績效。戴爾公司在全球的業(yè)務增長在很大程度上要歸功于戴爾獨特的直接經(jīng)營模式和高效供應鏈，直接經(jīng)營模式使戴爾與供應商、客戶之間構筑了一個稱之為“虛擬整合”的平臺，保證了供應鏈的無縫集成。dell。億人次瀏覽。是什么原因造就了戴爾公司的成功呢?縱觀戴爾公司的輝煌業(yè)績,可以看出,持續(xù)不變的直銷模式和精準的集團管理是其成功的根本。以便使這條鏈上的節(jié)點企業(yè)聯(lián)系起來,形成活的供應鏈。嚴格的說,戴爾采取的是“直線”的模式:通過獨一無二的高水平的供應鏈以及與用戶保持親密關系、提供強大支持等方式向客戶提供高價值。怎樣正確地處理每一個客戶的信息需求?怎樣把了解到的客戶信息迅速傳到生產(chǎn)部門?怎樣迅速采購到顧客指定的零件?怎樣減少材料庫存、同時又不降低生產(chǎn)速度?這些都是一條流暢的供應鏈需要解決的問題。在客戶服務這一點上,還要提到的售后服務和技術支持。據(jù)統(tǒng)計,實施供應鏈管理的企業(yè),其總成本大概減少了10%,并且提高了節(jié)點企業(yè)的按時交貨率,大概提高了15%,訂貨生產(chǎn)的周期也縮短了30%左右。第一條規(guī)定:“顧客永遠是對的”；第二條規(guī)定:“如果顧客恰好錯了，請參照第一條!”更為與眾不同的，沃爾瑪?shù)念櫩完P系哲學是——顧客是員工的“老板”和“上司”。沃爾瑪投資四億美元由美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。運營管理模式分析三、優(yōu)秀的成本管理能力進貨成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪認為“天天平價，始終如一”就是最好的廣告，消費者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。沃爾瑪與pamp。g向沃爾瑪透露了各類產(chǎn)品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向pamp。很快，沃爾瑪開始面向每位員工實施其“利潤分紅計劃”、購買股票計劃”、“員工折扣規(guī)定”、“獎學金計劃”等等。第一，當與低成本的黑工廠合作而實行“天天平價”的沃爾瑪商店在中國大地遍地開花，其周圍的許多服裝店、五金店、建筑材料店、雜貨店、鞋店、珠寶店和百貨商店會關門歇業(yè)，會新增許多失業(yè)，導致人們的購買力下降，而購買力下降的人們又是沃爾瑪“天天平價”政策的積極擁護者。在員工待遇問題上，調(diào)查顯示，在中國的沃爾瑪連鎖店能拿到2000元以上月工資的員工較少，大部分員工表示其工資收入對家庭有影響，并對薪酬的偏低普遍表示不滿，表示希望可以適當加薪。沃爾瑪?shù)倪x址一般在相對郊區(qū)，但由于中國家庭的汽車還不是非常普及，且公共交通尚未很完善，除非路過，舍近求遠為了沃爾瑪商品價格上的一點便宜專程去沃爾瑪采購的人畢竟不多。以推銷員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆，深知顧客真正需要什么，因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營雜貨業(yè)，到后來轉而經(jīng)營折扣百貨業(yè)，山姆一直堅持低價位，標準化服務，堅持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結果。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品?！　≡诒姸嗟墓萄劾铮譅柆斠恢笔且詮娪驳牧钊松返男蜗蟪霈F(xiàn)。寶潔的高級職員拜訪了當時初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應商和零售商關系達成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。每個配送中心有600－800名員工，24小時連續(xù)作業(yè)，每天有160輛貨車開進來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過48小時?！　」溄换バ畔⒐芾怼　⌒畔⒐蚕硎菍崿F(xiàn)供應鏈管理 的基礎。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉速度。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由， 甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪?shù)淖?法造成和供應商關系緊張，一些供應商為此還在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪?shù)男麄骰顒印?這就意味著沃爾瑪總是能