【正文】 使中層經(jīng)理受到攻擊。也許是從最高管理層委派他們對(duì)新的工作單位實(shí)施變革，也許他們在自己雄心壯志的推動(dòng)下決心探索新的管理方法。否則，開局不利常常會(huì)導(dǎo)致滿盤皆輸。在這樣做之前最好先停下來想一想，在了解事實(shí)和建立關(guān)系之前就采取行動(dòng)會(huì)產(chǎn)生哪些長遠(yuǎn)影響。他或她也許還需要面對(duì)迫使他采取這種行為的壓力。這時(shí)，他們就陷入了兩難境地：(a)要么根據(jù)不夠充分的事實(shí)和尚未建立起來的關(guān)系很快地做出承諾；(b)要么優(yōu)柔寡斷，繼續(xù)了解情況和建立關(guān)系。 如果沒有了解基本的情況和建立良好的關(guān)系，那么中層經(jīng)理就很難迅速地啟動(dòng)工作。對(duì)于那些不但是初次承擔(dān)總經(jīng)理工作，而且還可能由于是新來者而遭到怨恨的經(jīng)理而言，這尤其是一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)。 總之，新任經(jīng)理挖掘真相的過程是艱難而危險(xiǎn)的，他或她必須對(duì)各種信息進(jìn)行詳盡的審察，因?yàn)檫@些信息往往都是互相矛盾、難以評(píng)價(jià)和不明顯的。 政治因素也許會(huì)給事實(shí)添油加醋。 中層經(jīng)理不僅必須適應(yīng)和熟悉該部門“正式”的組織結(jié)構(gòu)，而且還必須適應(yīng)和熟悉其“非正式”的組織結(jié)構(gòu)。 上級(jí)主管是根據(jù)某部門的抽象結(jié)果進(jìn)行績效評(píng)估的，而中層經(jīng)理則必須根據(jù)具體行動(dòng)來評(píng)估該部門的績效。要想獲得該部門的真實(shí)情況或信息，以便對(duì)具體情況準(zhǔn)確地進(jìn)行診斷并不容易，原因如下： 適應(yīng)新的領(lǐng)域 因?yàn)樯毑⒉豢偸窃谕徊块T中發(fā)生的，所以中層經(jīng)理經(jīng)常是被從組織的另一個(gè)部門提拔上來的。為了克服這種可能產(chǎn)生的怨恨情緒以及因此而造成的障礙，管理技能和經(jīng)驗(yàn)就顯得格外重要。 即使如此，新任中層經(jīng)理仍然需要那些對(duì)其升職感到怨恨和不滿的人們的支持。那些沒有得到提拔的人們也許會(huì)認(rèn)為從年齡或資質(zhì)上看他們自己更具備升職資格；他們也許還會(huì)認(rèn)為新任中層經(jīng)理的能力和背景不足以承擔(dān)這項(xiàng)工作。并非所有管理者都能完成這一轉(zhuǎn)折；也并非所有的管理者都具備所要求的全面管理能力；即使他們以前曾經(jīng)取得過成功，也并非所有管理者都能成功地面對(duì)和克服這一全新的挑戰(zhàn)。以往，在專業(yè)職能階梯上每向上攀登一步，管理者面對(duì)的只是早已熟悉的挑戰(zhàn)，他們只需要具備早已得到證明的技能。這時(shí)，管理者就不能仍然在越來越狹窄的領(lǐng)域中了解得越來越精深，而是要對(duì)越來越廣泛的領(lǐng)域中都了解一點(diǎn)。但是與醫(yī)生和律師的不同之處在于，其職業(yè)發(fā)展過程發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)折。 在醫(yī)療和法律行業(yè)中，專業(yè)化程度一般就是通往優(yōu)秀績效和更高名望的途徑。 的確，某經(jīng)理在職能工作——如市場營銷、制造、設(shè)計(jì)、研究與開發(fā)、控制乃至財(cái)務(wù)等等——中取得成功所必備的技能和活動(dòng)通常都是專業(yè)化的技能，以及對(duì)某些狹窄領(lǐng)域的深入了解。通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官弗雷德一般地，他或她由于在職能專業(yè)工作中的出色績效而被選拔到中層經(jīng)理崗位；然而，以往的經(jīng)驗(yàn)并不一定就適用于這一新的崗位。重大轉(zhuǎn)折他們必須認(rèn)清權(quán)力結(jié)構(gòu)的組成以及政治形勢。從權(quán)力斗爭的角度看，他們必須不斷地參加競選。中層經(jīng)理的地位還會(huì)因要求直接和頻繁做出答復(fù)的衡量體系而更容易遭受攻擊。 此外，這種共存并不一定就是和平共處。不可避免的權(quán)力斗爭因素 責(zé)任與權(quán)力之間的矛盾，再加上上述所有因素——包括多種不同的關(guān)系、體育教練員角色、將目標(biāo)翻譯為行動(dòng)再翻譯為結(jié)果等——必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理人員在權(quán)力環(huán)境中共存的結(jié)構(gòu)。如果鬧到申訴的地步，那么他們就不得不冒險(xiǎn)聽任比自己地位更高的人來決定自己的命運(yùn)。同時(shí)，他們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到他們不可能獨(dú)立完成所有工作，所以他們必須與其他人進(jìn)行合作和協(xié)調(diào)。雖然教科書中經(jīng)常絕對(duì)地說這種不平衡是錯(cuò)誤的，以及責(zé)任應(yīng)該得到必要的權(quán)力支持，但是這種責(zé)任與權(quán)力的矛盾是企業(yè)走向分部型經(jīng)營時(shí)不可避免的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)。這樣，責(zé)任與權(quán)力就不會(huì)重疊。但是與首席執(zhí)行官的不同之處在于，他們在追求和實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)權(quán)力有限。所以，中層經(jīng)理不可能像在職能型公司中那樣推卸責(zé)任和罪名——在職能型公司中，市場營銷部門可以指責(zé)生產(chǎn)部門未能如期交貨，而生產(chǎn)部門也可以指責(zé)市場營銷部門未能獲得足夠多的訂單。責(zé)任與權(quán)力這些衡量尺度不但在性質(zhì)不同、數(shù)量繁多，而且還要求更廣博的專業(yè)知識(shí)以及對(duì)具體細(xì)節(jié)更為深刻的了解。 此外，他們還必須善于處理另一個(gè)問題：公司考核方法所采用的語言有時(shí)不足以衡量和指導(dǎo)下屬員工的活動(dòng)。作為總經(jīng)理，要求具備的能力就是將這兩種不同的語言聯(lián)系起來。 將行動(dòng)轉(zhuǎn)化為衡量指標(biāo)要求的技能與將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)相同。 在另一家公司中，最高管理層強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品和市場的開發(fā)的必要性；而對(duì)中層經(jīng)理的績效進(jìn)行衡量時(shí)卻又看重的是短期盈利能力。然而，在對(duì)績效進(jìn)行衡量的過程中，剩余生產(chǎn)力又被認(rèn)為是不合理的。中層經(jīng)理往往會(huì)從抽象的衡量方法(所要求的結(jié)果)開始著手，將其轉(zhuǎn)換為他或她的行動(dòng)計(jì)劃，而不是從抽象的指導(dǎo)方針（目標(biāo)）開始來制定具體的行動(dòng)。 從完全平等的角度看，如果抽象的衡量方法與抽象的指導(dǎo)方針?biāo)a(chǎn)生的兩個(gè)信號(hào)相抵觸的話，會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。但是，最高管理層卻認(rèn)為她的解釋是托辭和借口。 組織運(yùn)行中的這一事實(shí)有時(shí)也會(huì)導(dǎo)致誤解。他們的上級(jí)主管都是根據(jù)結(jié)果來衡量成功的，而對(duì)任務(wù)究竟是如何完成的這一過程興趣不大。3. 有效地將他們的決策和計(jì)劃傳達(dá)給上級(jí)主管和下屬員工。 總之，要想將目標(biāo)轉(zhuǎn)換為行動(dòng)，中層總經(jīng)理就必須： 1. 切實(shí)而廣泛地定義他們的工作任務(wù)。 這一戰(zhàn)略性任務(wù)在本質(zhì)上既需要聰明才智也需要管理能力，而且計(jì)劃的制定和傳達(dá)是同等重要的。在制定這種戰(zhàn)略時(shí)，中層經(jīng)理必須考慮到經(jīng)濟(jì)、政治、市場、技術(shù)或者競爭態(tài)勢等多方面的外部因素。做一個(gè)戰(zhàn)略家而不僅僅是一個(gè)命令的執(zhí)行者是很讓人興奮的，即使任務(wù)的重要性不是很大。同時(shí)，中層經(jīng)理工作環(huán)境中的組織內(nèi)部或外部的限制條件也會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。與此相反，如果他們對(duì)自身職責(zé)范圍的理解和認(rèn)識(shí)比較狹隘，那么就會(huì)導(dǎo)致他們忽視某些關(guān)鍵任務(wù)；他們不可能承擔(dān)那些自己沒有認(rèn)識(shí)到的責(zé)任。所以，他們通常不得不表現(xiàn)得比他們所意識(shí)到的更像戰(zhàn)略家。然而，最高管理層所采用的方法的意義要比這些解釋重要。一種解釋是，中層經(jīng)理與實(shí)際行動(dòng)的關(guān)系最為密切，他們掌握的資料最多并且能夠最好地針對(duì)目標(biāo)制定出行動(dòng)決策。雖然這些標(biāo)簽也許具有鼓舞作用，但是它們往往是針對(duì)以下建議或情況的委婉說法：最高管理層知道自己希望看到怎樣的結(jié)果，但不知道如何才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，所以就使中層經(jīng)理承擔(dān)了這種雙重職責(zé)：先想出如何執(zhí)行該任務(wù)的辦法然后再設(shè)法完成。他或她必須將抽象而簡要的指示，如提高每股收益或滿足預(yù)算要求等等，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)績效所要求的具體行動(dòng)。杜魯門(Harry Truman)的一句著名格言，這就是最后責(zé)任所在。而中層經(jīng)理接受目標(biāo)后卻找不到任何人可以傳達(dá)這個(gè)目標(biāo)了。在同時(shí)扮演雙重角色的過程中，中層經(jīng)理通常會(huì)接到上級(jí)主管以目標(biāo)形式傳達(dá)的簡要指示，他們又必須將其翻譯為具體的行動(dòng)。 要向自己提出這樣的問題：“我應(yīng)該在多大程度上參與到實(shí)際經(jīng)營