位居中層總經(jīng)理的必備技能-文庫(kù)吧資料
2025-06-02 22:24本頁(yè)面
【正文】 更加肆無(wú)忌憚地提出反對(duì)乃至進(jìn)行破壞。這就意味著不斷的嘗試，意味著在摸索和錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的過(guò)程。 摸索領(lǐng)導(dǎo)方法 在中層經(jīng)理的事業(yè)轉(zhuǎn)折過(guò)程中，他們經(jīng)常是變革的執(zhí)行人。例如，鑄成大錯(cuò)的可能性有多大？雖然人們經(jīng)常說(shuō)：采取錯(cuò)誤的行動(dòng)比根本就不采取任何行動(dòng)好得多，但是建立一個(gè)良好的開端，而不是一個(gè)迅速的開端，這對(duì)中層經(jīng)理非常重要。然而，這樣做帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。 第一種行為通常會(huì)受到歡迎，因?yàn)樗梢詷淞⒔?jīng)理的權(quán)威和形象。而且，他們還經(jīng)常會(huì)面對(duì)要求快速和果斷地做出決策的情況。因?yàn)殛P(guān)系是不能依靠上級(jí)命令來(lái)建立的，所以中層經(jīng)理必須自力更生，必須通過(guò)日常工作的質(zhì)量來(lái)贏得同事們的信任和尊敬，而不是只憑借著一身官服。 此外，他或她將要應(yīng)對(duì)新的人群，所以他必須建立新的關(guān)系。人們也許會(huì)故意隱瞞某些信息，而過(guò)于強(qiáng)調(diào)其他方面。 盡管正式的結(jié)構(gòu)都在手冊(cè)和組織結(jié)構(gòu)圖中說(shuō)明了，但非正式的結(jié)構(gòu)則必須通過(guò)觀察日常活動(dòng)和各種人際關(guān)系來(lái)發(fā)現(xiàn)。 與前者相比，后者更加難以確定。 作為一個(gè)新來(lái)的人，他或她也許并不熟悉該部門的歷史、機(jī)會(huì)和存在的問(wèn)題。然而不幸的是，這些技能通常恰恰是新任中層經(jīng)理的弱點(diǎn)；他或她更擅長(zhǎng)的是技術(shù)能力和經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)和能力顯然與他們所承擔(dān)的工作不太相關(guān)。他們的合作是至關(guān)重要的，而在得到這種支持以前，新任中層經(jīng)理會(huì)不斷遇到阻礙。其他人對(duì)被提拔者產(chǎn)生怨恨情緒的原因也許只是因?yàn)樗麄兊摹案邔W(xué)歷”。 克服怨恨情緒 如上所述，在這個(gè)充滿風(fēng)險(xiǎn)的重大轉(zhuǎn)折過(guò)程中，中層經(jīng)理并不是總能遇到友好的工作環(huán)境；相反，他們也許會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的升職遭到了他人的怨恨。而現(xiàn)在，挑戰(zhàn)是全新的，要求具備的技能也是未被證明的。 這種轉(zhuǎn)折反過(guò)來(lái)也會(huì)帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。 在作為專業(yè)人士而贏得了相應(yīng)榮譽(yù)之后，管理者需要成為一名出色的多面手，這是一個(gè)截然不同的全新的挑戰(zhàn)。管理者在其職業(yè)生涯的初期階段中走的也是這條道路，在某個(gè)特殊專業(yè)領(lǐng)域中取得了出色的成績(jī)并建立了良好的職業(yè)記錄。這種專業(yè)人士在越來(lái)越狹窄的領(lǐng)域中獲得越來(lái)越深入的知識(shí)。博爾奇(Fred Borch)認(rèn)為，從職能管理到全面管理的轉(zhuǎn)折是對(duì)經(jīng)理畢生職業(yè)生涯最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。這個(gè)新的崗位代表了一次重大轉(zhuǎn)折。中層經(jīng)理的工作通常是個(gè)人首次擔(dān)任全面管理工作的嘗試。不幸的是，在這種瞬息萬(wàn)變的氛圍中，經(jīng)理通常都沒(méi)有捫心自問(wèn)這樣一個(gè)明顯而關(guān)鍵的問(wèn)題：“誰(shuí)是我的朋友，誰(shuí)是我的敵人？” 所以，他們必須具備政治敏感性以及正確對(duì)待壓力和矛盾的博大胸襟。為了實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，他們就需要他人的合作和支持，因此也就更容易受到破壞行為的影響。事業(yè)目標(biāo)、威信及權(quán)勢(shì)地位等都有其利害關(guān)系，而位居中層的總經(jīng)理就成為最容易遭到攻擊的目標(biāo)——心懷不滿的士兵不會(huì)直接指責(zé)將軍；他們會(huì)指責(zé)將軍的幕僚。這種權(quán)力環(huán)境中有多種不同的利益和利益集團(tuán)、相互沖突的目標(biāo)和抱負(fù)以及勢(shì)力強(qiáng)弱不同的地位等。這些人能夠獲得更高職位的事實(shí)也許就表明了，他們很善于避免被他人決定命運(yùn)的風(fēng)險(xiǎn)，而且也不太可能聽取別人的意見，除非中層經(jīng)理能夠明智、謹(jǐn)慎而不是經(jīng)常地提出申訴。 2. 雖然當(dāng)平級(jí)同事不能提供合作時(shí)他們可以向上級(jí)提出申訴，但是他們應(yīng)該把這當(dāng)作最后的選擇，或者只能在問(wèn)題變得更加嚴(yán)重時(shí)才采用這一手段——預(yù)防性解決辦法(哪怕不得不做出妥協(xié))也許更合適。管理各種關(guān)系的能力在這里是至關(guān)重要的。要想在這個(gè)不夠完美的世界中有效地工作，中層經(jīng)理必須滿足兩個(gè)要求：1. 盡管權(quán)力有限，他們?nèi)匀槐仨氃敢饨邮芎统袚?dān)全部責(zé)任并采取相應(yīng)行動(dòng)。責(zé)任就要比權(quán)力更加重要。他們通常都需要平級(jí)同事的合作，例如一個(gè)集中化的研發(fā)部門；而且他們會(huì)從上級(jí)那里得到他們要求的或沒(méi)有要求的指示。 與首席執(zhí)行官一樣，中層經(jīng)理也必須考慮到其他人的績(jī)效。中層經(jīng)理一般都認(rèn)為自己是為本部門承擔(dān)完全責(zé)任的人，而且自己的工作評(píng)估是以總體經(jīng)營(yíng)的結(jié)果為根據(jù)的。最高管理層通常根據(jù)利潤(rùn)和虧損來(lái)衡量中層經(jīng)理的績(jī)效，而中層經(jīng)理則不得不采用不同的定量衡量尺度(如成本、產(chǎn)量與銷售量、次品和廢品率等)以及定性判斷(如工廠布局的恰當(dāng)性、研發(fā)工作的成效、市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的全面性等)來(lái)衡量下屬員工的績(jī)效。如果衡量尺度與目標(biāo)發(fā)生了沖突，那么中層經(jīng)理就應(yīng)該能夠在二者之間的鋼絲上平衡前進(jìn)，有時(shí)還必須做出取舍。一種語(yǔ)言是涉及到多尺度的經(jīng)營(yíng)語(yǔ)言，而另一種語(yǔ)言則是通常只考慮一種尺度的抽象語(yǔ)言。而因?yàn)檠邪l(fā)與市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用會(huì)減少短期利潤(rùn)，所以中層經(jīng)理不得不更加關(guān)注后者，而明顯地不愿實(shí)現(xiàn)前者。所以，各分公司經(jīng)理人員在增加生產(chǎn)能力時(shí)都非常謹(jǐn)慎，往往會(huì)以犧牲銷售量為代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的工廠利用率(衡量體系中沒(méi)有銷售的考核指標(biāo))。下面舉出兩個(gè)實(shí)例： 在某公司中，最高管理層強(qiáng)調(diào)各分公司必須具備足夠的生產(chǎn)能力。在這種情況下，轉(zhuǎn)換過(guò)程經(jīng)常會(huì)倒轉(zhuǎn)方向。具體行動(dòng)并不是其衡量體系的一部分。例如，在某公司中，某中層經(jīng)理援引了一些行為來(lái)解釋為什么她未能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。所以，中層經(jīng)理的績(jī)效通常都是通過(guò)將其行動(dòng)的抽象結(jié)果與他們所接受的抽象指導(dǎo)方針相比較而進(jìn)行評(píng)估的。 從行動(dòng)到衡量 中層經(jīng)理不但必須能夠?qū)⒊橄笾笇?dǎo)方針轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行動(dòng)，而且還必須能夠?qū)⒕唧w行動(dòng)轉(zhuǎn)換為抽象的衡量指標(biāo)和衡量方法。2. 在同時(shí)考慮組織外部和內(nèi)部因素的前提下，通過(guò)戰(zhàn)略決策和計(jì)劃承擔(dān)起將抽象目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行動(dòng)的全部責(zé)任。通常，通過(guò)在日常工作活動(dòng)中“傳授”全面管理的觀點(diǎn)能最為有效地實(shí)現(xiàn)這種傳達(dá)效果，而僅僅宣布計(jì)劃則是不夠的。此外，在履行其雙重職責(zé)的過(guò)程中，他們必須使下屬員工(他們對(duì)工作的承諾是至關(guān)重要的)的目標(biāo)與上級(jí)主管(上級(jí)主管的批準(zhǔn)則是他們所必須的)所要求的目標(biāo)保持一致。 將抽象目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體行動(dòng)戰(zhàn)略要求中層經(jīng)理具備制定計(jì)劃的能力。然而，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)帶來(lái)機(jī)遇。 但是，責(zé)任也會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，特別是在目標(biāo)比較抽象而且章程不很明確的情況下。因此，他們的工作范圍已經(jīng)超出了其工作的正式界定，并承擔(dān)了范圍更加廣泛的職責(zé)，進(jìn)而才能明確地應(yīng)對(duì)和處理其真正責(zé)任的全部范圍，這是十分重要的。首先，中層總經(jīng)理所承擔(dān)的實(shí)際責(zé)任的范圍通常比崗位說(shuō)明和組織結(jié)構(gòu)圖中所規(guī)定的范圍要大。第二種解釋是，將決策權(quán)下放從而使下屬員工努力工作是上級(jí)主管的特權(quán)。 戰(zhàn)略考慮因素 采用和執(zhí)行上述以結(jié)果為導(dǎo)向的工作程序有幾種原因。 通常中層經(jīng)理所接受的這些抽象目標(biāo)一般都貼著“很難實(shí)現(xiàn)但可以實(shí)現(xiàn)”的標(biāo)簽。 責(zé)任傳遞到了中層經(jīng)理那里就停止了，而中層經(jīng)理則必須承擔(dān)這樣的雙向翻譯任務(wù)：也就是將其上級(jí)主管的戰(zhàn)略性語(yǔ)言翻譯成可供其下屬實(shí)際操作的運(yùn)營(yíng)語(yǔ)言，這樣才能獲得成果。借用哈里 例如，如果某公司首席執(zhí)行官制定了將每股收益提高一定百分比的目標(biāo)(并且將該目標(biāo)傳達(dá)給了財(cái)務(wù)分析人員，從而使得該目標(biāo)成為一項(xiàng)更強(qiáng)有力的承諾)，那么他應(yīng)該怎樣做才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)呢？他把該目標(biāo)傳達(dá)給集團(tuán)副總裁，集團(tuán)副總裁
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1