【正文】 放在質(zhì)量部，還是人力資源部，還是企業(yè)管理部或者是生產(chǎn)部，這個時候叫職能部門，這不只是一個部門在做，而是要成立工作小組，成立辦公室。（六）組建有推進(jìn)力的“6S推進(jìn)組織”成立公司層面的“6S”推進(jìn)組織，這個推進(jìn)組織有的企業(yè)叫“6S推進(jìn)委員會”，有的企業(yè)叫“6S工作小組”，或者是領(lǐng)導(dǎo)小組，這個小組通常要高層掛帥，職能推動，中基層落實(shí)，而且是責(zé)任到人。除了培訓(xùn)對照檢查，還應(yīng)該有條件的組織一些外部參觀，可以以就近為原則，參觀同行，參觀本地的優(yōu)秀企業(yè)，參觀做得好的供應(yīng)商，參觀客戶，它們也有很多“6S”優(yōu)秀之處，通過參觀以后暢談感想，明確方向，同時做出計(jì)劃，落出相關(guān)的行動。這些紙其實(shí)可以再利用，但是如果做的不好，管理的不好，就會造成浪費(fèi)，會影響它的利用率，所以通過對照對比的方法，非常直觀，一定要做攝影，做對照檢查，就可以了。（五）使全員認(rèn)識“6S”的重要性并建立緊迫感這是一個300萬臺的德國進(jìn)口的印刷機(jī)，印刷機(jī)邊上是用到的原紙，這個印刷機(jī)的紙用完了以后，它的一些用剩的最后一點(diǎn)點(diǎn)放在邊上，現(xiàn)場呈現(xiàn)了一種雜亂無章的狀態(tài)。所以對照檢查，是“6S”活動的一個非常重要的環(huán)節(jié)，要循序漸進(jìn)，發(fā)現(xiàn)問題以后去解決。一周以后由公司的相關(guān)人員組織起來去確認(rèn)每個車間每一個問題解決的情況怎么樣，做得好的再拍照，還有問題的再拍照，亮點(diǎn)展現(xiàn)出來，問題點(diǎn)繼續(xù)展現(xiàn)出來，這樣馬上就會帶來現(xiàn)場的變化。【案例】比如說企業(yè)在請外部專家，過來內(nèi)部培訓(xùn)的時候，講完了“6S”概論，就可以分成6個小組，每個小組有組長、有組員，每個小組一部數(shù)碼相機(jī)，組長帶隊(duì)指定人拍照，指定人做記錄，每一個小組檢查一個車間，一車間的車間主任跟第一隊(duì)走，那有受檢查部門的責(zé)任人，帶領(lǐng)我們這個小組，去他的車間檢查而且要引導(dǎo)大家轉(zhuǎn)一圈，我們的小組指出車間的問題，該拍照的要拍照，該做記錄的要做記錄，而且車間主任在邊上他也很清楚，這一圈轉(zhuǎn)下來，我們找出了15個問題，那么每一個問題，到底是什么樣的情形，回來以后每個小組各自歸納，每個小組檢查哪個車間，找到什么問題，由小組長上來發(fā)表，這個時候的發(fā)表要把照片擺出來，發(fā)表完了以后，有一些問題可以給出一些建議，最后結(jié)束了，接下來請一車間主任表態(tài)，對大家找出的15個問題，準(zhǔn)備怎么解決。對照檢查由干部帶隊(duì)，全員參與找出問題，找出差距，全員參與是指受訓(xùn)學(xué)員。當(dāng)然也可以直接請外部的專家到企業(yè)內(nèi)去進(jìn)行主講，培訓(xùn)了解什么是“6S”， “6S”到底有哪些重要作用，怎么去操作，之后在必要的時候，轉(zhuǎn)化成企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)。廣東有一家企業(yè)，在導(dǎo)入“6S”的時候，就搞了一個全員動員，這個廠5000個人都到公司的廣場上，召開一個誓師大會，誓師大會有代表，有全體，而且搞了一個全員簽名的活動，拉個紅幅全員簽名，然后授旗，總經(jīng)理把“6S”管理這面旗授給相關(guān)責(zé)任人，相關(guān)責(zé)任人在旗下宣誓來簽名，這樣就把氛圍調(diào)動起來了。大會的內(nèi)容包括公司經(jīng)營的方針與目標(biāo)，在公司經(jīng)營方針，年度目標(biāo)的指引下，現(xiàn)場管理，基礎(chǔ)管理，班組建設(shè)的重要性，為此開展“6S”活動的目的和意義，以及具體的推進(jìn)安排和推進(jìn)要求，動員大會需要高層領(lǐng)導(dǎo)出來講話，通常來說都是總經(jīng)理出來做動員，至少是主管、副總要出來動員。導(dǎo)入的這四個過程，形成公司的制度是第四個階段。３. 全面鋪開階段第三個階段就要全面鋪開，全員行動，全面進(jìn)行改善，通過導(dǎo)入“6S”發(fā)現(xiàn)問題，推動問題解決，同時要導(dǎo)入周檢、月檢和月度評比的機(jī)制，而且做到獎優(yōu)罰劣，推動相關(guān)問題的解決，推動現(xiàn)場亮點(diǎn)的創(chuàng)造，這樣就形成了一個全面的效果。參觀哪一個樣板工程，就請哪一個樣板工程的責(zé)任人出來跟大家主講，跟大家介紹這個樣板工程怎么做，中間有哪些過程，哪些心態(tài)、認(rèn)識上的變化，有哪些方法，亮點(diǎn)，經(jīng)驗(yàn)，建議，要樣板工程的責(zé)任人出來跟大家介紹，這樣去強(qiáng)化我們的改善意識。如何選擇樣板工程，如何推進(jìn)，后面再來探討這個問題，樣板工程做了以后個別改善，樣板工程推而廣之，就變成了一個局部改善，通過內(nèi)部創(chuàng)建了樣板工程，來對全員進(jìn)行“6S”培訓(xùn)。這里提出一個重要的推進(jìn)方法叫樣板工程，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在導(dǎo)入“6S”的時候，沒有注重這一點(diǎn)，在導(dǎo)入“6S”時開個動員大會，然后全面鋪開，鋪開以后，前期還可以，后期就不行了，甚至有的時候一鋪開就有問題了，員工會找各種理由，說設(shè)備多，材料多，空間小，油污多，又有污染，不適宜搞“5S”，很多企業(yè)就會碰到實(shí)際的阻力，因此建議企業(yè)在導(dǎo)入階段不要全面鋪開，先創(chuàng)造一個局部的變化，由點(diǎn)到面。第四講 6S 活動啟動但是他上臺后還像以前那樣單打獨(dú)斗，不會放權(quán)。光有標(biāo)準(zhǔn)化還不夠，因?yàn)閱T工只是機(jī)械的去遵守，還不夠，還要及時觀察變化，報告變化，比如我遵守這個作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這個當(dāng)中有沒有什么變化，有沒有異常呢，設(shè)備有沒有異常，材料合不合格，工藝條件符不符合，得到的質(zhì)量輸出結(jié)果符不符合標(biāo)準(zhǔn)，通過及時發(fā)現(xiàn)變化，能夠防微杜漸。有的企業(yè)的主管說下面員工都不聽話,素質(zhì)太低,很多事情落實(shí)不下去,我問他下面有幾個員工,他說有30個員工,我問30個員工都不聽話嗎?如果30個員工都不聽話，肯定是自己的問題了，真正去分析，把問題當(dāng)問題來對待，一分析30個員工全部過一遍，看這個人到底聽不聽話，其實(shí)一分析來，也就是三四個員工不聽話，其他的員工為什么看起來不聽話？實(shí)際上是受了這三到四個員工的影響，也就是說那10%的員工，把主體70%的員工給帶走了。，無從下手怎么辦有的人說現(xiàn)場亂七八糟的，老是影響工作，班組的管理氛圍也不好，不知道該怎么辦，去轉(zhuǎn)一圈,把該記錄下來的,該拍照的拍一遍,100個還是1萬個,馬上可以量化的,深層次的復(fù)雜的先不管它,先表面的過一遍以后,馬上40個問題50個問題就出來了，然后再分析哪些問題是一周之內(nèi)可以解決的,一數(shù)40個,好 ,一周之內(nèi)解決的,你準(zhǔn)備怎么解決,哪些分工, 哪些配合,怎么做,馬上做計(jì)劃,有一些簡單的問題可能不需要做計(jì)劃,現(xiàn)場就可以解決,那你用7天的時間解決40個問題,只剩10個問題，這10個問題再來想一想,每一個問題需要多長時間,馬上就可以推動解決了。處理問題，應(yīng)遵循兩個原則：第一，如果不能衡量，你就無法管理，所以要用數(shù)字來衡量問題的狀況；第二，要標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動行為，發(fā)現(xiàn)問題衡量出現(xiàn)狀了，要設(shè)定我們的業(yè)績指標(biāo)來推動問題的解決，所以工作當(dāng)中就要學(xué)會運(yùn)用數(shù)字化的方法，在業(yè)務(wù)層面質(zhì)量效率這些層面的數(shù)字化比較容易做到，有些地方看起來數(shù)字化，不太好做，如果有這樣的意識，其實(shí)也容易做到。既然知道問題意味著改進(jìn)的機(jī)會，意味著是教育人最好的機(jī)會，這個時候要采取行動馬上去解決，所以工作當(dāng)中做到發(fā)現(xiàn)問題要著急，因?yàn)檫@個問題發(fā)生，它有影響（損失后果），我們馬上行動，做到不著急，要心中有數(shù)，通過這個過程來提高能力，來解決，來培養(yǎng)人，這個時候我們就能夠比較淡定，處變不驚，去有序的去解決問題。（四）把問題當(dāng)問題對待解決問題的過程也就是培養(yǎng)人的過程，所以不要怕問題，發(fā)現(xiàn)問題以后要正視問題、衡量問題、解決問題。韋爾奇說問題就是機(jī)會，問題說明我們做得不好，也就意味著我們可以做得更好，所以問題是改進(jìn)的機(jī)會，問題也是教育人的機(jī)會。所以我們要建立問題的意識，問題就是機(jī)會。而反面學(xué)習(xí)是你叫我做我偏不做，不這么做就會出問題，出問題就有影響，有損失，有后果，讓我知道確實(shí)不能這樣做，應(yīng)該那樣做，從而牢固地去掌握這個工作的要求，這就叫反面學(xué)習(xí)。（三）問題就是機(jī)會心理學(xué)研究說人的學(xué)習(xí)和成長有兩個途徑，第一叫正面學(xué)習(xí)，第二叫反面學(xué)習(xí)。我們要建立正確的“6S”意識，而且把它上升到意識觀念。廉潔的原因是因?yàn)橄愀壅扇×烁咝金B(yǎng)廉的政策，高效的原因有很多，其中一個基礎(chǔ)就是“6S”活動的開展，香港政府叫它五常法。這個“6S”活動不止是在生產(chǎn)型企業(yè)，在很多非生產(chǎn)型企業(yè)也一樣在運(yùn)用。首先意識層面要有“6S”的意識，要有整理、整頓的意識，清掃、清潔的意識，要有素養(yǎng)、安全的意識，這個地方的意識會決定我們對待“6S”和其他相關(guān)工作的基本態(tài)度，而且“6S”也確確實(shí)實(shí)在意識層面也是一樣存在的。（二）“6S”總之，通過“五項(xiàng)主義”，能夠更好的去發(fā)現(xiàn)問題，推動解決，培養(yǎng)員工的意識。在日本企業(yè)也曾經(jīng)開展過一項(xiàng)“5S”管理活動，最后延伸到要改變員工的好的行為習(xí)慣，要創(chuàng)建五星級的廁所。日本人有一種天生諦固的意識，說廁所的“5S”都搞不好，就不相信生產(chǎn)現(xiàn)場的5S搞得好。在日本企業(yè)，這一點(diǎn)就做得非常好，從總經(jīng)理到各級干部，都是深入現(xiàn)場。深入現(xiàn)場是一個非常重要的方法。甚至他還有可能說：領(lǐng)導(dǎo)上次您給我指出的問題，我們現(xiàn)在是這樣改的，您覺得怎么樣，希望您再給我一些建議。比如一個生產(chǎn)部經(jīng)理來到公司，上班的第一件事情是到現(xiàn)場轉(zhuǎn)一圈，發(fā)現(xiàn)問題后及時指出，上級領(lǐng)導(dǎo)來到部下的生產(chǎn)現(xiàn)場，每次去指導(dǎo)三到五個問題，找出三到五個問題后就要給部下指出來讓他去改，下次去檢查改善成果，如果堅(jiān)持這樣的一個工作方法，部下慢慢的就會去想：這個地方什么問題，那個地方什么問題。所以在企業(yè)里，要實(shí)現(xiàn)“五項(xiàng)主義”這樣一個基本的工作方法，就要經(jīng)常深入現(xiàn)場，出現(xiàn)問題不要第一時間去追究責(zé)任，實(shí)際上考核不是負(fù)責(zé)任的方法，做到真正改善，不再重復(fù)發(fā)生，這才是最負(fù)責(zé)任的方法。198。因?yàn)樗龀鰜聿涣际撬呢?zé)任，可是你沒有發(fā)現(xiàn)又流到下一個工序這是你的責(zé)任，自然你也要想辦法做到不流出不良。那么利用“五項(xiàng)主義”的原則，在日本企業(yè)里，同樣的情形一發(fā)現(xiàn)，向領(lǐng)導(dǎo)報告出問題了，領(lǐng)導(dǎo)就會先安撫大家，讓大家別著急，簡單了解把握事情的基本狀況以后，就馬上到現(xiàn)場去，領(lǐng)導(dǎo)一到現(xiàn)場，其他的員工一看領(lǐng)導(dǎo)都過來了，也沒有說追究責(zé)任，趕快來看問題，于是就組織大家來看來了解，來改善，讓每一個人都有一點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，但是很自然的在領(lǐng)導(dǎo)的組織之下，都來分析解決。領(lǐng)導(dǎo)就真的去找張三了，后來一調(diào)查，這事情還真的是張三干的，就是他做得不好，可是為什么張三做出了不良品，后面5個人都沒有發(fā)現(xiàn)呢，有沒有責(zé)任？ 有沒有關(guān)系？這時候員工就會覺得，反正張三干的張三負(fù)責(zé)，要考核也是考核他，所以這個叫造成了歸罪于外。中國的企業(yè)經(jīng)常有這種現(xiàn)象，比如下面出了一個問題，員工就過來匯報說：“領(lǐng)導(dǎo)完了，我們這邊出了個問題。4. 五項(xiàng)主義的目的運(yùn)用198。五項(xiàng)主義要達(dá)到的目的就是立足解決問題，防止不良再次發(fā)生。把握現(xiàn)狀以后，出現(xiàn)了問題怎么辦？要分析和解決它，這個時候就需要遵循原理、遵守原則，遵循原理是指要找到事物的內(nèi)在規(guī)律、邏輯關(guān)系、因果關(guān)系，因?yàn)橹挥邪盐兆×诉@個規(guī)律，才能找到真正的原因在哪里，采取的對策才會切實(shí)有效，而在解決這些問題、實(shí)施對策的過程當(dāng)中，做事情是有方法、有講究的，所以要遵守原則，這個原則是指我們做事情的行為準(zhǔn)則，總是有些條條框框是我們要去遵守的，這樣才能更好的解決問題。去現(xiàn)場掌握實(shí)物、實(shí)況。（一） “五項(xiàng)主義”正確的現(xiàn)場管理意識和徹底的“5S”是企業(yè)運(yùn)作的兩大基礎(chǔ)，有七個方面必須建立的正確的現(xiàn)場管理意識?！?S”的核心目的是要培養(yǎng)員工，形成一個良好的習(xí)慣，包括要遵守公司的紀(jì)律，遵守作業(yè)的規(guī)范流程，同時做事情要講究細(xì)節(jié)，要守時、守諾，形成一個良好的習(xí)慣，改變員工長遠(yuǎn)的人生?！?S”的目的如果“5S”做不好，會導(dǎo)致很多事故，質(zhì)量過程當(dāng)中出現(xiàn)的用錯、混料、錯料、亂作業(yè)、錯作業(yè)，很重要的方面都是現(xiàn)場“5S”做的不夠徹底，現(xiàn)場出現(xiàn)的安全問題很多原因又是現(xiàn)場“5S”做的不徹底，涉及到安全材料、電器、管路、特殊化學(xué)用品，這些方面做得不好，也容易造成相關(guān)的傷害。所以在現(xiàn)場要非常重視這項(xiàng)重要的基礎(chǔ)管理活動。通過這個例子，大家就知道了“5S”到“6S”到“7S”。第三個標(biāo)準(zhǔn)，能不能看到現(xiàn)場的數(shù)字，所有微觀的、現(xiàn)場的改善，都是圍繞業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行的，要有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要看到數(shù)字的推移變化，很多的企業(yè)的現(xiàn)場空空如也，沒有宣傳、沒有數(shù)字、沒有推移，當(dāng)員工對自己這個部門的業(yè)績狀況不了解的時候，工作的目的性、指向性也就更差。一個企業(yè)的現(xiàn)場管理，做得好不好，有幾個方面的標(biāo)準(zhǔn)：第一個標(biāo)準(zhǔn)，能不能在現(xiàn)場看到由上往下貫徹的東西，包括企業(yè)方針的和目標(biāo)。那個企業(yè)就是對人的關(guān)注太少，后來他們就用半年的時間導(dǎo)入“5S”管理，現(xiàn)在叫做“6S”，導(dǎo)入“6S”管理后，現(xiàn)場發(fā)生了很大的變化，在這個過程當(dāng)中，通用電氣的人來檢查，看到“5S”的標(biāo)示牌，就非常高興，因?yàn)槿澜缍贾馈?S”，再檢查那100多個問題，除了個別問題是需要做工程改造來解決以外，現(xiàn)場絕大部分問題都得到及時的改正，美國通用電氣的人認(rèn)為企業(yè)的行動能力非常強(qiáng)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行力非常強(qiáng)，而且透過現(xiàn)場的變化看到了管理的痕跡。 “5S”從日本發(fā)源，到成為國際化企業(yè)通行的一個管理活動，有其原因，“5S”是職能管理的重要基礎(chǔ)，“5S”做得好不好，會直接影響到質(zhì)量水平、效率、安全、物料管理、員工，所以“5S”是重要的基礎(chǔ)管理活動，一定要把它做好。（八）習(xí)慣良化——“6S”活動的核心目的節(jié)約是全員通過參與細(xì)節(jié)化的管理，持續(xù)實(shí)施現(xiàn)場改善來消除跑冒滴漏隱患，積少成多，聚沙成塔，邁向節(jié)能環(huán)保和諧的企業(yè)的新境界。有個企業(yè)干部到歐洲考察，回來后說，歐洲人做事習(xí)慣好得有點(diǎn)讓人覺得變味，他去住酒店時，發(fā)現(xiàn)天在下雨，而掃地的員工還拿一個水管在那灑水，然后再來掃地、拖地，那個干部告訴他下雨了不用灑水了，員工說領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定要他灑水，他得照辦，這就是習(xí)慣帶來的一個作用。舉個例子，例如擦桌子，中國企業(yè)里的員工是：領(lǐng)導(dǎo)在的時候他就擦，領(lǐng)導(dǎo)不在的時候他就不擦。（六）素養(yǎng)的含義及實(shí)現(xiàn)要點(diǎn)素養(yǎng)是通過過程使員工養(yǎng)成按照規(guī)定來做事的良好的工作習(xí)慣，工作當(dāng)中講究禮節(jié)，與同事友好相處，真誠善意，輕松和諧，而且營造一個積極向上的人際的氛圍。第四步清潔是持續(xù)進(jìn)行“3S”，這個效果會跟產(chǎn)品長期的質(zhì)量水平有密切的關(guān)系，所以要使現(xiàn)場一目了然，又非常的潔凈，這個叫清潔，清掃跟清潔是有區(qū)別的，它講究長期的固化，持續(xù)地進(jìn)行規(guī)范化，制度化。（三）整頓的含義及實(shí)現(xiàn)要點(diǎn)整頓就是把需要的物品留下來分門別類，按類別去區(qū)分定置定位，什么東西放在什么地方，怎么放，要根據(jù)物品的特點(diǎn)來進(jìn)行?！?S”改善要做好有效的作業(yè)配置，工具的擺放標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)使用的頻度來制定，常用的工具就要放在作業(yè)工序邊上附近的一個便于取用的位置，一個禮拜才使用一次的物品要放在專用的場所，一個月才用一次的物品要遠(yuǎn)離作業(yè)場所，放在某一