【正文】 性。結(jié)合現(xiàn) 場改善手法，很多方法是可以幫助我們推動改善的。 所以對照檢查，是“ 6S”活動的一個非常重要的環(huán)節(jié)，要循序漸進，發(fā)現(xiàn)問題以后去解 決。一周以后由公司的相關(guān)人員組織起來去確 認每個車間每一個問題解決的情況怎么樣，做得好的再拍照，還有問題的再拍照，亮點展現(xiàn)出來，問題點 繼續(xù)展現(xiàn)出來，這樣馬上就會帶來現(xiàn)場的變化。 【案例】 比如說企業(yè)在請外部專家，過來內(nèi)部培訓(xùn)的時候，講完了“ 6S”概論，就可以分成 6 個小組，每個小 組有組長、有組 員，每個小組一部數(shù)碼相機，組長帶隊指定人拍照，指定人做記錄，每一個小組檢查一個 車間，一車間的車間主任跟第一隊走，那有受檢查部門的責任人，帶領(lǐng)我們這個小組，去他的車間檢查而 且要引導(dǎo)大家轉(zhuǎn)一圈，我們的小組指出車間的問題，該拍照的要拍照，該做記錄的要做記錄，而且車間主 任在邊上他也很清楚，這一圈轉(zhuǎn)下來，我們找出了 15 個問題，那么每一個問題，到底是什么樣的情形，回 來以后每個小組各自歸納，每個小組檢查哪個車間，找到什么問題，由小組長上來發(fā)表，這個時候的發(fā)表 要把照片擺出來，發(fā)表完了以后，有一些問題可以給出一些 建議，最后結(jié)束了，接下來請一車間主任表態(tài)， 對大家找出的 15 個問題，準備怎么解決。 （四）實施對比檢查發(fā)現(xiàn)差距 只有培訓(xùn)還不夠，了解了“ 6S”，還應(yīng)該到現(xiàn)場組織對照檢查。 當然也可以直接請外部的專家到企業(yè)內(nèi)去進行主講，培訓(xùn)了解什么是“ 6S”， “ 6S”到底 有哪些重要作用 ，怎么去操作，之后在必要的時候，轉(zhuǎn)化成企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)。 還有一個環(huán)節(jié)，就是選定中基層干部出來表決心，讓干部談一談他對“ 6S”管理的認識 以及在 “ 6S”管理活動導(dǎo)入過程當中自己的一些意向，改善的決心，行動的決心，所以動員 大會是要營造這樣一個氛圍，讓全員來重視“ 6S”。動員會的形式有很多，最常 用的是干部大會，甚至是全員大會，當然還有些企業(yè)有比較新穎的方式。 （二）“ 6S”活動動員 “ 6S”導(dǎo)入的初步階段，要做動員大會。導(dǎo)入的這四個過程，形 成公司的制度是第四個階段。這個機制是周檢發(fā)現(xiàn)問題，推 動解決，月檢做月度的檢查，月度的評比，形成激勵機制，從而形成一個自主的推動方式。參觀哪一個樣板工程，就請哪一個樣板工程的責任人出來跟 大家主講，跟大家介紹這個樣板工程怎么做，中間有哪些過程，哪些心態(tài)、認識上的變化， 有哪些方法，亮點，經(jīng)驗，建議，要樣板工程的責任人出來跟大家介紹，這樣去強化我們的 改善意識。如何選擇樣板工程，如何推 進，后面再來探討這個問題，樣板工程做了以后個別改善，樣板工程推而廣之，就變成了一 個局部改善，通過內(nèi)部創(chuàng)建了樣板工程，來對全員進行“ 6S”培訓(xùn)。這里提出一個重要的推進方法叫樣板工程，因為很多企業(yè)在導(dǎo)入 “ 6S”的時候，沒有注重這一點，在導(dǎo)入“ 6S”時開個動員大會，然后全面鋪開，鋪開以后， 前期還可以，后期就不行了，甚至有的時候一鋪開就有問題了，員工會找各種理由，說設(shè)備 多，材料多，空間小，油污多，又有污染，不適宜搞“ 5S”，很多企業(yè)就會碰到實際的阻力， 因此建議企業(yè)在導(dǎo)入階段 不要全面鋪開，先創(chuàng)造一個局部的變化，由點到面。 １ . 啟動階段 在啟動階段，首先必須了解什么是“ 6S”，通過基礎(chǔ)培訓(xùn)了解“ 6S”以后，對公司的現(xiàn) 狀要做對照檢查，發(fā)現(xiàn)差距，同時在有條件的情況下，通過參觀“ 6S”優(yōu)秀企業(yè)，做一個外 部交流，橫向?qū)Ρ纫踩菀装l(fā)現(xiàn)不足，發(fā)現(xiàn)差距，從而對“ 6S”以及現(xiàn)場改善的必要性、緊迫 性形成共識，在這個基礎(chǔ)上建立公司的推進體制，也就是說公司的“ 6S”推行 組織應(yīng)該怎么 做，應(yīng)該劃定哪些責任區(qū)，明確哪些責任人。 有的干部自己努力去做，可是做到一 定程度發(fā)現(xiàn)還是不好，這是因為員工的參與度不夠， 所以做干部不只是自己能做事情，還要能夠調(diào)動資源、調(diào)動力量來做事情，一定要發(fā)揮每個 員工的聰明才智來參與班組管理車間管理，推動相關(guān)的現(xiàn)場改善，因為員工每一天在現(xiàn)場接 觸大量的信息，重復(fù)相同的勞動，相同的工序作業(yè)，他對現(xiàn)場是最了解的，很多問題要善于 抓住員工的心理，調(diào)動大家的積極性，利用大家的經(jīng)驗和聰明才智來推動相關(guān)問題的解決， 大家都有這種意識和能力了，我們現(xiàn)場很多問題自主發(fā)現(xiàn)、自主改善、主標準化、自主的去 遵守，所以這些基本的意識是我們工作當中必須建立的。 （七）全員智慧經(jīng)營 有很多企業(yè)，特別是中基層干部，自己做事很厲害，做到一定程度，公司需要或工作需 要委以重任。 光有標準化還不夠，因為員工只是機械的去遵守，還不夠，還要及時觀察變化，報告變 化，比如我遵守這個作業(yè)標準，這個當中有沒有什么變化， 有沒有異常呢，設(shè)備有沒有異常， 材料合不合格，工藝條件符不符合，得到的質(zhì)量輸出結(jié)果符不符合標準，通過及時發(fā)現(xiàn)變化， 能夠防微杜漸。 （五）改善無止境 在工作當中要永遠追求更好，追求進步，今天要比昨天做得更好，明天要比今天做得更 好，要追求改善無止境，很多現(xiàn)場的改善非常小，但是積少成多會帶來長期的改變，所以不 要善小而不為，小改善也能創(chuàng)造大效益，而且長期積累下來的時候，會使整個系統(tǒng)、整個流 程會得到優(yōu)化，所以要有改善的意識，這個改善的意識在日本的精益生產(chǎn)里面也得到廣為傳 播，在日本因為每個人都建立了改善的意識，不用擔心出了問題而承擔處罰，而且建立了這 樣一個支持體系，所以員工不用怕問題，發(fā)現(xiàn)問題以后都能夠主動去推動改善。 有的企業(yè)的主管說下面員工都不聽話 ,素質(zhì)太低 ,很多事情落實不下去 ,我問他下面有幾 個員工 ,他說有 30 個員工 ,我問 30 個員工都不聽話嗎 ?如果 30 個員工都不聽話，肯定是自己 的問題了，真正去分析，把問題當問題來對待，一分析 30 個員工全部過一遍，看這個人到 底聽不聽話，其實一分析來，也就是三四個員工不聽話，其他的員工為什么看起來不聽話？ 實際上是受了這三到四個員工的影響，也就是說那 10%的員工，把主體 70%的員工給帶 走了 。 處理問題，應(yīng)遵循兩個原則： 第一，如果不能衡量，你就無法管理，所以要用數(shù)字來衡量問題的狀況； 第二，要標準驅(qū)動行為，發(fā)現(xiàn)問題衡量出現(xiàn)狀了，要設(shè)定我們的業(yè)績指標來推動問題的 解決，所以工作當中就要學會運用數(shù)字化的方法，在業(yè)務(wù)層面質(zhì)量效率這些層面的數(shù)字化比 較容易做到，有些地方看起來數(shù)字化，不太好做，如果有這樣的意識，其實也容易做到。 （四）把問題當問題對待 只是正視問題還不夠，還要學會把問題當問題來對待，很多人知道問題的發(fā)生，可是沒 有解決問題的行動。出現(xiàn)問題了，通過分析和解決，通過這個過程來提高我們的能力。美國的第一 CEO 杰克反面學習會造成問題，造成問題就會帶來影響，帶來損失，帶來后果，所以很多人很自 然的出于自我保護的意識去推卸責任，不承認它，不直面現(xiàn)實，為此就造成問題得不到妥善 解決。正面學 習就告訴你該怎么做你就怎么做， 你遵守最后就可把事情做好，你就知道了確實要這樣做。我們要建立正確的“ 6S”意識，而 且把它上升到意識觀念。廉潔的原 因是因為香港政府采取了高薪養(yǎng)廉的政策，高效的原因有很多，其中一個基礎(chǔ)就是“ 6S”活 動的開展，香港政府叫它五常法。 這個“ 6S”活動不止是在生產(chǎn)型企業(yè)，在很多非生產(chǎn)型企業(yè)也一樣在運用。首先意識層面要有“ 6S”的意識，要有整理、整頓的意識， 清掃、清潔的意識，要有素養(yǎng)、安全的 意識，這個地方的意識會決定我們對待“ 6S”和其他 相關(guān)工作的基本態(tài)度，而且“ 6S”也確確實實在意識層面也是一樣存在的。 總之，通過“五項主義”，能夠更好的去發(fā)現(xiàn)問題，推動解決，培養(yǎng)員工的意識。在日本企業(yè)也曾經(jīng)開展過一項“ 5S”管理活動，最后延伸到要改變員工 的好的行為習慣，要創(chuàng)建五星級的廁所。 日本人有一種天生 諦固的意識，說廁所的“ 5S”都搞不好，就不相信生產(chǎn)現(xiàn)場的 5S 搞得好。 在日本企業(yè)，這一點就做得非常好，從總經(jīng)理到各級干部，都是深入現(xiàn)場。 深入現(xiàn)場是一個非常重要的方法。甚至他還有可能說：領(lǐng)導(dǎo)上次您給我指出的問題， 我們現(xiàn)在是這樣改的，您覺得怎么樣，希望您再給我一些建議。比如一個生產(chǎn)部經(jīng)理來到公司，上班的第一件 事情是到現(xiàn)場轉(zhuǎn)一圈，發(fā)現(xiàn)問題后及時指出，上級領(lǐng)導(dǎo)來到部下的生產(chǎn)現(xiàn)場，每次去指導(dǎo)三 到五個問題，找出三到五個問題后就要給部下指出來讓他去改，下次去檢查改善成果，如果 堅持這樣的一個工作方法，部下慢慢的就會去想：這個地方什么問題，那個地方什么問題。所以在企業(yè)里， 要實現(xiàn)“五項主義”這樣一個基本的工作方法，就要經(jīng)常深入現(xiàn)場，出現(xiàn)問題不要第一時間 去追究責 任，實際上考核不是負責任的方法，做到真正改善，不再重復(fù)發(fā)生，這才是最負責 任的方法。因為他做出來不良是他的責任，可是你沒有發(fā)現(xiàn) 又流到下一個工序這是你的責任，自然你也要想辦法做到不流出不良。 那么利用“五項主義”的原則，在日本企業(yè)里，同樣的情形一發(fā)現(xiàn)，向領(lǐng)導(dǎo)報告出問題 了，領(lǐng)導(dǎo)就會先安撫大家，讓大家別著急，簡單了解把握事情的基本狀況以后，就馬上到現(xiàn) 場去，領(lǐng)導(dǎo)一到現(xiàn)場，其他的員工一看領(lǐng)導(dǎo)都過來了，也沒有說追究責任 ，趕快來看問題， 于是就組織大家來看來了解，來改善，讓每一個人都有一點點戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，但是很自然的在領(lǐng) 導(dǎo)的組織之下，都來分析解決。領(lǐng)導(dǎo)就真的去找張三了，后來一調(diào)查，這事情還真的是張三干的， 就是他做得不好，可是 為什么張三做出了不良品，后面 5 個人都沒有發(fā)現(xiàn)呢，有沒有責任？ 有沒有關(guān)系？這時候員工就會覺得，反正張三干的張三負責，要考核也是考核他，所以這個 叫造成了歸罪于外。中國的企業(yè)經(jīng)常有這種現(xiàn)象，比如下面 出了一個問題，員工就過來匯報說：“領(lǐng)導(dǎo)完了，我們這邊出了個問題。五項主義要達到的目的就是立足解決問題，防止不良再次發(fā)生。把握現(xiàn)狀以后，出現(xiàn)了問題怎么辦？要分析和 解決它，這個時候就需要遵循原理、遵守原則，遵循原理是指要找到事物的內(nèi)在規(guī)律、邏 輯 關(guān)系、因果關(guān)系，因為只有把握住了這個規(guī)律，才能找到真正的原因在哪里，采取的對策才 會切實有效，而在解決這些問題、實施對策的過程當中，做事情是有方法、有講究的，所以 要遵守原則，這個原則是指我們做事情的行為準則，總是有些條條框框是我們要去遵守的， 這樣才能更好的解決問題。就是到現(xiàn)場親自來看一看到底什么情況，看一看、 摸一摸，直面現(xiàn)實，把握事實，該取數(shù)據(jù)的取數(shù)據(jù)，該組織大家來把握現(xiàn)狀的一定要及時行 動。 、現(xiàn)物、現(xiàn)實 現(xiàn)場是指深入現(xiàn)場，它不只是個名詞，它的意思是要深入現(xiàn)場，包括生產(chǎn)現(xiàn)場、辦公現(xiàn) 場、辦公室部門、銷售現(xiàn)場、客戶現(xiàn)場、售后服務(wù)現(xiàn)場，有問題第一時間去現(xiàn)場，沒有問題 也要經(jīng)常去現(xiàn)場。 第三講正確的現(xiàn)場管理意識 正確的現(xiàn)場管理意識和徹底的“ 5S”是企業(yè)運作的兩大基礎(chǔ)，有七個方面必須建立的正 確的現(xiàn)場管理意識。 “ 5S”的核心目的是要培養(yǎng)員工，形成一個良好的習慣，包括要遵守公司的紀律，遵守 作業(yè)的規(guī)范流程，同時做事情要講究細節(jié)，要守時、守諾，形成一個良好的習慣，改變員工 長遠的人生。 “ 5S”的目的 如果“ 5S”做不好， 會導(dǎo)致很多事故，質(zhì)量過程當中出現(xiàn)的用錯、混料、錯料、亂作業(yè)、 錯作業(yè)，很重要的方面都是現(xiàn)場“ 5S”做的不夠徹底，現(xiàn)場出現(xiàn)的安全問題很多原因又是現(xiàn) 場“ 5S”做的不徹底，涉及到安全材料、電器、管路、特殊化學用品，這些方面做得不好， 也容易造成相關(guān)的傷害。這個過程做好了，非常有利于 確保各項職能管理有序化，改變員工優(yōu)化流程，提高業(yè)績管理水平。 第四個標準，能不能看到現(xiàn)場的改善和變化，特別是來自于員工的變化。 第二個標準，能不能看到現(xiàn)場的管理痕跡，有了方針目標，還要到現(xiàn)場查看，比如在一 個圓圈標示的位置里面放了個東西，就知道這處于有效的管理狀態(tài)。 那個企業(yè)就是對人的關(guān)注太少，后來他們就用半年的時間導(dǎo)入“ 5S”管理，現(xiàn)在叫做“ 6S”， 導(dǎo)入“ 6S”管理后，現(xiàn)場發(fā)生了很大的變化，在這個過程當中，通用電氣的人來檢查，看到 “ 5S”的標示牌，就非常高興，因為全世界都知道“ 5S”，再檢查那 100 多個問題，除了個 別 問題是需要做工程改造來解決以外，現(xiàn)場絕大部分問題都得到及時的改正，美國通用電氣 的人認為企業(yè)的行動能力非常強，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行力非常強，而且透過現(xiàn)場的變化看到 了管理的痕跡。 國內(nèi)冰箱行業(yè)的一個標桿企業(yè)在與美國的通用電氣合作過程當中，通用電氣到企業(yè)現(xiàn)場 去審查，結(jié)果列出 100 多個問題，于是這個企業(yè)經(jīng)理就開始做“ 5S”管理的導(dǎo)入，“ 5S”的 核心是聚焦于人的改變，現(xiàn)場出現(xiàn)混亂等問題，其實背后都是人的問題，“ 5S”就是通過整 理、整頓、清掃、清潔四個“ S”來改變現(xiàn)場，通過設(shè)計過程、設(shè)計環(huán)節(jié)來改變員工，也就 是通過改變現(xiàn)場來改變員工、通過創(chuàng)造好的現(xiàn)場、好的變化來教育員工、影響員工、培養(yǎng)員 工、熏陶員工。 “ 5S”的理解 有一個企業(yè)推行“ 5S”，在去檢查上次布置的工作，查看現(xiàn)場有沒有推動相關(guān)的問題改 善，可是到了總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)這個部門面積不大，可是卻非常雜亂，到處是文件雜物， 檢查之后發(fā)現(xiàn)有一個共性問題，部門人員不多，面積不大的辦公室做得最差，最根本的原因 就是這些部門的干部員工認為“ 5S”是低賤的掃地的工作。 節(jié)約是全員通過參與細節(jié)化的管理，持續(xù)實施現(xiàn)場改善來消除跑冒滴漏隱患，積少成多， 聚沙成塔，邁向節(jié)能環(huán)保和諧的企業(yè)的新境界。要使員工養(yǎng)成一個好的習慣，隨后它就會帶來非常多的好處，素養(yǎng)是“ 6S”追求的 一個目標，通過改