【正文】 題中兩個(gè)要素的因果關(guān)系，事是人來(lái)做的，要想成就事業(yè)必須有人、有團(tuán)隊(duì)。站位決定了行動(dòng)與能力，站位對(duì)了，能力隨之而來(lái)。用人就是要用其所長(zhǎng)，管理者要用心去激勵(lì)、激發(fā)他們的優(yōu)勢(shì)、長(zhǎng)處，而不是揪住一些劣勢(shì)與缺點(diǎn)不放。如果企業(yè)能創(chuàng)造并維持一種和諧的環(huán)境和文化，管理者積極傳承服務(wù)員工的思想，關(guān)注并激勵(lì)員工發(fā)揮潛能，并通過(guò)員工的努力影響到客戶(hù)，最終受益的必將是企業(yè)。冬冬是服務(wù)型企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部也宣導(dǎo)服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的理念，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力并非來(lái)自職位本身，而是來(lái)自你周?chē)佑|到的員工。人才引進(jìn)來(lái)，還要站好位，才能真正有所作為。古人說(shuō)：“尊賢使能，俊杰在位”。因?yàn)槊衿蟊旧韺?duì)人才的吸引能力相對(duì)較弱，所以物質(zhì)待遇對(duì)于吸引人才是必要的，人才同樣也需要物質(zhì)的保障才能更安心工作。魏東輝說(shuō)，到目前還沒(méi)有這種情況發(fā)生，如果真的有這種情況發(fā)生，那么只能說(shuō)自己和自己的團(tuán)隊(duì)在識(shí)人、管理方面能力有待提高。通常新人在入職前對(duì)企業(yè)的了解一般來(lái)源于公司網(wǎng)站、招聘人員介紹等外部渠道，對(duì)于公司的展望和職位的認(rèn)知更多地建立在公司招聘人員或經(jīng)理的介紹，對(duì)自己進(jìn)入公司后的各方面發(fā)展尚不了解，尤其是高管職位，在這種情況下草率入職，很容易導(dǎo)致失敗。安排這樣一個(gè)相互了解的過(guò)程對(duì)雙方來(lái)說(shuō)，都是負(fù)責(zé)任的。公司生產(chǎn)的全過(guò)程、全流程均對(duì)候選人開(kāi)放，不管是高管例會(huì)、市場(chǎng)策略、日常管理，還是一線車(chē)間、銷(xiāo)售店面等，候選人都可以參與和了解。所以，為了讓“空降兵”在企業(yè)平穩(wěn)落地，增加了讓擬定候選人先到公司體驗(yàn)一段時(shí)間，然后再確認(rèn)是否來(lái)公司任職這一環(huán)節(jié)。先體驗(yàn)后入職“空降兵”平穩(wěn)落地魏東輝一直把冬冬定位在處于創(chuàng)業(yè)期的一個(gè)小企業(yè)，公司的成長(zhǎng)急需人才的補(bǔ)充，在引進(jìn)外來(lái)人才時(shí)必須注重內(nèi)外結(jié)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才會(huì)帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展。在擔(dān)心他們的營(yíng)銷(xiāo)能力可能不足方面，魏東輝說(shuō)，優(yōu)秀的HR經(jīng)理肯定是關(guān)注經(jīng)營(yíng)的，否則他們的HR工作不一定能做好。對(duì)于有HR工作經(jīng)歷者擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理的優(yōu)勢(shì)，魏東輝的感受是：他們能夠?qū)⒐靖邔拥臎Q策貫徹落實(shí)下去：能夠更好地調(diào)配資源和進(jìn)行人崗匹配，能夠快速地凝聚團(tuán)隊(duì)：能夠策略地化解團(tuán)隊(duì)在發(fā)展中遇到的沖突：懂得激勵(lì)與關(guān)懷下屬；能夠重視、體諒員工在組織戰(zhàn)略中的作用，等等。結(jié)果第二天，這位擬聘的HR總監(jiān)已到總經(jīng)理崗位上班了。隨即與第二天將到崗的HR總監(jiān)做了溝通，并且讓這位HR總監(jiān)認(rèn)真考慮，三天內(nèi)給予答復(fù)。當(dāng)時(shí)恰好剛剛完成了公司人力資源總監(jiān)的招聘。魏東輝說(shuō)鐘情于選有HR工作經(jīng)歷的人去負(fù)責(zé)一個(gè)分公司，可以算是巧合，也可以說(shuō)是思考后的選擇。他說(shuō)，我們都知道企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)人才的支撐，既然重視人才就要落到行動(dòng)中，而不是喊喊口號(hào)，也可能是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)規(guī)模小，沒(méi)有太多的條框限制，所以很多事情好操作而已。領(lǐng)導(dǎo)者作為一個(gè)組織的管理者，他對(duì)于時(shí)間的管理與普通人對(duì)時(shí)間的節(jié)約是不同的概念，領(lǐng)導(dǎo)者管理時(shí)間包含有豐富的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要在工作實(shí)踐中不斷去探索、去總結(jié)。授權(quán)有一定的靈活性，授權(quán)與放權(quán)不同。在領(lǐng)導(dǎo)工作中，面對(duì)看似無(wú)法完成的工作任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者最有效的辦法就是要知人善任，善于授權(quán)。有些領(lǐng)導(dǎo)的辦公室門(mén)前天天排長(zhǎng)龍，很多人等著匯報(bào)、請(qǐng)示、簽字……令人詫異的有的人請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)審批簽字只是要申請(qǐng)領(lǐng)取一支筆而已。但再多的事情，如果大家一起來(lái)做，就沒(méi)有不能完成的。善于用人授權(quán)激發(fā)團(tuán)隊(duì)能力如果領(lǐng)導(dǎo)在一定的時(shí)間里面臨眾多的工作任務(wù)，就要善于利用團(tuán)隊(duì)的力量。久而久之，自己成了工作的奴隸，而不是工作的主人。在工作中，人們有急事先辦的習(xí)慣，但急事不一定就是重要的事。也就是說(shuō)，在眾多工作中，真正起到主要作用的往往是20%的重要事情。一手抓中心環(huán)節(jié)一手抓工作目標(biāo)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者遇到的問(wèn)題千頭萬(wàn)緒，似乎難以理清時(shí)，首要的任務(wù)就是要分清輕重主次，而不是安排人手分頭匆忙應(yīng)付，要善于抓住那些重大的影響全局的事情，集中時(shí)間和精力加以解決。有一年，他計(jì)劃完成中心工作（寫(xiě)作、研究）和例行工作（看參考書(shū)、做筆記、寫(xiě)信）一共用570小時(shí)，誤差僅為1%，可見(jiàn)他的時(shí)間規(guī)劃、時(shí)間管理已達(dá)到何等精確、科學(xué)的水平。他從26歲開(kāi)始，直到82歲逝世，56年如一日，天天一絲不茍地記錄當(dāng)天時(shí)間的支出狀況。做時(shí)間規(guī)劃，更要做領(lǐng)導(dǎo)該做的事時(shí)間在現(xiàn)代社會(huì)里已成為一種有限的資源，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，就應(yīng)該像對(duì)待土地、礦產(chǎn)、資金、人才一樣做好時(shí)間的使用規(guī)劃。不少領(lǐng)導(dǎo)抱怨：由于陷入各種繁瑣的事務(wù)和應(yīng)酬，感到時(shí)間不夠用，精力跟不上，每天處于疲于應(yīng)付的狀態(tài)。我們的戰(zhàn)略和方法一定要讓員工想，想完之后要鼓勵(lì)他這個(gè)想法，并和大家一起制定計(jì)劃細(xì)則、確定時(shí)間表等等，在統(tǒng)一價(jià)值觀的同時(shí)，也讓員工能力得到充分發(fā)揮。關(guān)于人才，能力是一方面，價(jià)值觀也是一方面。在這個(gè)過(guò)程中，我們要弄清楚，老板到底是做什么的？當(dāng)企業(yè)做大了之后，老板是做戰(zhàn)略規(guī)劃的。當(dāng)然尋找人才、尋找更好的專(zhuān)家為你所用，你就要有一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制。還有一點(diǎn)要特別強(qiáng)調(diào)，真正的戰(zhàn)略思維，當(dāng)明確自己想要的結(jié)果的時(shí)候，還要懂得利用專(zhuān)家為我所用。企業(yè)家首先要具備戰(zhàn)略性思維。所以我們的心態(tài)一定要定位好，到底是把企業(yè)當(dāng)兒子養(yǎng)還是當(dāng)豬養(yǎng)，還是當(dāng)羊養(yǎng)。我一直在思考一個(gè)問(wèn)題，是把它當(dāng)兒子養(yǎng)，還是當(dāng)豬養(yǎng)，還是當(dāng)羊養(yǎng)？很多人習(xí)慣把它當(dāng)兒子養(yǎng)，把它當(dāng)作自己生命的延續(xù)，甚至把它當(dāng)做自己的第二次生命，鞠躬盡瘁、嘔心瀝血。領(lǐng)軍者還是靠文化因?yàn)橐牖疖?chē)跑得快，還得車(chē)頭帶。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們?cè)瓉?lái)做企業(yè)是靠機(jī)遇，未來(lái)做企業(yè)肯定是靠實(shí)力，不是靠個(gè)人的能力，一定是靠團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。接下來(lái)這十年，我覺(jué)得創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)最好，中國(guó)成長(zhǎng)速度最快，這時(shí)候的企業(yè)也是雨后春筍，發(fā)展最快。如果薪酬經(jīng)理能夠超越薪酬的技術(shù)性管理，善于挖掘和滿(mǎn)足員工不同層次的愿望，對(duì)薪酬體系注入更多的創(chuàng)新和活力元素，那在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和人才成長(zhǎng)發(fā)展方面必將獲得豐厚的回報(bào)，這才是薪酬福利體系制定的終極目標(biāo)。S公司“自助式薪酬福利體系”的設(shè)計(jì)僅是一個(gè)基本范例，薪酬組合構(gòu)成及系數(shù)變化，福利項(xiàng)目的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和積分設(shè)定，須按照企業(yè)自身的實(shí)際情況，經(jīng)過(guò)精確的核算和模擬運(yùn)作才能最終確定?！?宜采用“漸進(jìn)式”的分類(lèi)實(shí)施與管理作為一種全新的薪酬分配與管理理念，“自助式薪酬福利體系”尚未被廣大企業(yè)和員工所了解。實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)將該項(xiàng)工作從人力資源部日常薪酬管理工作中單獨(dú)分離出來(lái)，配備專(zhuān)人管理；如果條件允許，可開(kāi)發(fā)專(zhuān)門(mén)的“薪酬福利管理軟件”，提高實(shí)施效率。因此，薪酬經(jīng)理需要向不同層級(jí)的員工征求意見(jiàn)，了解他們的需求；薪酬體系制定后，需要向員工做好政策公布和培訓(xùn)溝通，使其清楚地了解該薪酬政策、模式和每一項(xiàng)薪酬組合的構(gòu)成。員工在個(gè)人福利積分限額內(nèi)，可自由選擇自己偏好的福利項(xiàng)目，根據(jù)其選擇和享受的情況進(jìn)行相應(yīng)扣除：若員工使用的積分超過(guò)個(gè)人預(yù)定限額，可以從自己的稅前崗位薪酬中扣除，但扣除的金額不得超過(guò)本人月崗位薪酬；也可進(jìn)行預(yù)支，并在后續(xù)年度進(jìn)行償還（積分的預(yù)支必須根據(jù)相關(guān)審批流程獲得批準(zhǔn)，并與公司簽訂相關(guān)的補(bǔ)償協(xié)議）。員工在職期間，福利積分不可互相轉(zhuǎn)讓?zhuān)豢蓛稉Q成現(xiàn)金；積分僅在當(dāng)年內(nèi)使用，未使用完的不再累積至下年度；員工因離、退休等原因正式解除勞動(dòng)合同，未使用完的積分按標(biāo)準(zhǔn)（如：1元人民幣／分）折合成現(xiàn)金發(fā)放給本人，但須依法繳納個(gè)人所得稅：?jiǎn)T工因非正常原因離職（包括開(kāi)除、辭退、主動(dòng)離職等），未使用完的積分不再兌現(xiàn)發(fā)放。福利積分于上年度績(jī)效考核結(jié)束，本年度崗位聘任完成后，自動(dòng)加入員工的本年度福利賬戶(hù)；試用期的員工不享受彈性福利計(jì)劃，其福利積分自轉(zhuǎn)正次月起計(jì)算；員工崗位或薪酬調(diào)整時(shí)，福利積分自調(diào)整的次年／次月起生效。福利積分的設(shè)計(jì)，將員工的福利薪酬與其崗位重要性、個(gè)人工作表現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)，有效提高了福利對(duì)員工的激勵(lì)作用，同時(shí)控制了公司的福利成本支出。在控制公司年度福利成本的前提下，員工個(gè)人的福利積分根據(jù)其崗位貢獻(xiàn)度和工作表現(xiàn)確定。折算的原則，應(yīng)以保證所有員工均能享受法定性的核心福利項(xiàng)目為基本前提?！昂诵母＠奔捶ǘǜ＠?，其項(xiàng)目種類(lèi)、金額由國(guó)家和地方相關(guān)法規(guī)確定，每個(gè)員工均能享受：“選擇福利”是由員工自主選擇的福利項(xiàng)目，在公司年度福利支出的預(yù)算范圍內(nèi)，根據(jù)員工需求及滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果，設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目，內(nèi)容涵蓋員工健康、員工發(fā)展和員工生活三個(gè)方面，這些福利項(xiàng)目都附有價(jià)格，員工根據(jù)個(gè)人的年度福利積分和個(gè)性需求進(jìn)行選擇（如表2）。該計(jì)劃通常由企業(yè)提供一份福利菜單，員工在一定金額限制內(nèi)根據(jù)自己的需求和偏好自由選擇組合，每一員工都有自己的“專(zhuān)屬福利組合”。比如，以市場(chǎng)化發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)，選擇薪酬組合C的員工就對(duì)企業(yè)績(jī)效影響很大，這類(lèi)員工若能較好地完成個(gè)人績(jī)效且表現(xiàn)優(yōu)良，可重點(diǎn)培養(yǎng)成為公司的核心骨干人才，而選擇組合A的員工，將通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)被自然淘汰。這樣的薪酬組合選擇，把員工的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)效益與薪酬制度聯(lián)系起來(lái)，并且直接影響著員工在接下來(lái)工作中的主觀努力程度。A組合屬于穩(wěn)定型（適合忠于職守型的員工），B組合屬于中立型（適合穩(wěn)健踏實(shí)型的員工），C組合則屬于風(fēng)險(xiǎn)型（適合銳意進(jìn)取型的員工）。該模型的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)與利益成正比的指導(dǎo)思想：A、B、C組合的崗位薪酬系數(shù)是遞減的，同時(shí)其獎(jiǎng)勵(lì)薪酬中的績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享的系數(shù)都是遞增的，且風(fēng)險(xiǎn)越大，系數(shù)遞增幅度也越大（由于獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的風(fēng)險(xiǎn)和激勵(lì)效應(yīng)均大于崗位薪酬，因此，獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的遞增幅度大于崗位薪酬的遞減幅度）。“自助式的崗位薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬組合”模型，通過(guò)對(duì)崗位薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的比例設(shè)計(jì)和適當(dāng)搭配，向員工提供自助化、動(dòng)態(tài)化的薪酬組合。針對(duì)不同層次的員工設(shè)計(jì)不同的薪酬方案，員工像自助點(diǎn)餐一樣，根據(jù)自己的偏好和需求選擇適合個(gè)人的薪酬福利組合模式。于是，公司開(kāi)始嘗試改變傳統(tǒng)的薪酬分配方式，通過(guò)建立自助式薪酬福利體系來(lái)創(chuàng)新薪酬分配方式，滿(mǎn)足員工多元化、個(gè)性化、多層次化的薪酬需求，為企業(yè)挖掘人才、留住人才、發(fā)展人才起到了關(guān)鍵作用。公司一直以來(lái)實(shí)行“崗位＋福利＋獎(jiǎng)金”三結(jié)合的傳統(tǒng)薪酬體系，員工個(gè)人的薪酬與福利按崗確定，獎(jiǎng)金由月度及年度工作表現(xiàn)考核確定，整體薪酬分配注重一致性和普惠性。我想，這段歷史，是廣大企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最好教材。一方面是由于當(dāng)時(shí)特定的歷史背景；另一方面是井岡山會(huì)師隊(duì)伍的組成來(lái)自四面八方：毛澤東率領(lǐng)的秋收起義的部隊(duì)；井岡山原有的袁文才和王佐領(lǐng)導(dǎo)的兩部分被當(dāng)時(shí)稱(chēng)之為“山大王”的地方武裝；朱德、陳毅帶來(lái)的八一南昌起義的部隊(duì)；彭德懷和滕代運(yùn)率領(lǐng)的平江起義的部隊(duì)等。著名的井岡山會(huì)師是中國(guó)革命走向成功的起點(diǎn)。代溝問(wèn)題是企業(yè)在文化建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)中遇到的一個(gè)具體問(wèn)題?？缭酱鷾?，企業(yè)要站在文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的高度。所以，面對(duì)代溝，企業(yè)必須消滅高層之間的溝通障礙。在一個(gè)企業(yè)中，如果高層團(tuán)隊(duì)都是由一個(gè)年齡段的人組成，也未必是好事。而企業(yè)的旗幟，無(wú)疑就是企業(yè)的核心價(jià)值觀，就是企業(yè)共同的事業(yè)愿景。孫悟空像那些初入職場(chǎng)的二十出頭的年輕人，無(wú)不以為自己神通廣大，藐視權(quán)威，無(wú)法無(wú)天，卻不知自己怎么折騰也逃不出如來(lái)佛的手心；三十以后，被職場(chǎng)教育成一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，就成了貪吃好色的豬八戒，就想著怎么樣能弄些好處；年過(guò)四十，懂得了韜光養(yǎng)晦，一般不輕易發(fā)表意見(jiàn)，凡事看在眼里記在心上，負(fù)重前行，這是沙和尚的境界；過(guò)了五十，多年職場(chǎng)生涯磨練，早都寵辱不驚，早知日光之下無(wú)新事，一切不過(guò)如此，于是就成了唐僧。企業(yè)跨越代溝，首先要團(tuán)結(jié)在一面旗幟下。從本質(zhì)上說(shuō)，所謂代溝就是一種心與心的距離。企業(yè)文化填補(bǔ)年齡鴻溝世界上什么距離最近，是心與心之間。在一個(gè)企業(yè)中，但凡非組織性團(tuán)體林立的，往往是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)滯后。第三是缺少牢固的企業(yè)文化。另一方面，是利益的糾葛。一方面，心理上會(huì)產(chǎn)生巨大的失落與不適應(yīng)感。一轉(zhuǎn)眼間，60后、70后們都發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)被80后們?nèi)〈耍蔀榱?0后的下屬。如果不能夠彼此地取長(zhǎng)補(bǔ)短，那么代溝不僅會(huì)產(chǎn)生，而且會(huì)嚴(yán)重影響到工作及效率。所謂少年的人，不患其不奮迅，常患畚迅而成鹵莽，故當(dāng)抑其躁心；老成的人，不患其不持重，?；家猿种囟赏丝s，故當(dāng)振其惰氣。年輕人總是最先接受新鮮事物，因而他們的思維、思想、心態(tài)、個(gè)性以及習(xí)慣也就最活躍。而今天，這種距離被大大地縮短了。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，知識(shí)與信息都在飛速地更新。那么，代溝究竟是如何產(chǎn)生的呢？首先是自然法則。企業(yè)文化如水，代溝則像是稻田里的田埂，會(huì)把水條塊分割，阻礙其流通與循環(huán)。代溝產(chǎn)生的緣由在企業(yè)中，我們沒(méi)有必要去刻意強(qiáng)化代溝的概念。亮相的失敗讓L在面對(duì)非同代人時(shí)產(chǎn)生了不小的心理壁壘。財(cái)務(wù)總監(jiān)是60后，謹(jǐn)言慎行。亮相的失敗讓L在面對(duì)非同代人時(shí)產(chǎn)生了不小的心理壁壘。財(cái)務(wù)總監(jiān)是60后，謹(jǐn)言慎行。他停頓了下來(lái)，開(kāi)始向臺(tái)下的員工提問(wèn)他的講課內(nèi)容。L察覺(jué)了臺(tái)下的反應(yīng)。老板聽(tīng)了一會(huì)后，也不知道為什么出去了。他停頓了下來(lái)，開(kāi)始向臺(tái)下的員工提問(wèn)他的講課內(nèi)容。L察覺(jué)了臺(tái)下的反應(yīng)。老板聽(tīng)了一會(huì)后，也不知道為什么出去了。波特，從韋爾奇到張瑞敏，從績(jī)效考核到營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意……起初，臺(tái)下的員工聽(tīng)得很認(rèn)真。從菲利普亮相開(kāi)始了。一是想借此實(shí)際考察一下L的營(yíng)銷(xiāo)功底；二是想讓他用自己最擅長(zhǎng)的方式在員工面前做一個(gè)成功的亮相，樹(shù)立威信。源于此，上任伊始，公司老板就讓他為全體營(yíng)銷(xiāo)人員上一堂營(yíng)銷(xiāo)課。年齡段間的隱形鴻溝L是某企業(yè)新上任的一位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，典型的80后。TOP↑【案例剖析】文化認(rèn)同如何填補(bǔ)企業(yè)員工年齡鴻溝企業(yè)里同時(shí)出現(xiàn)了60、70、80和90后四代員工，代溝問(wèn)題隨之產(chǎn)生，企業(yè)究竟該如何跨越這一代溝？隨著80后、90后的迅速成長(zhǎng)，許多企業(yè)里已經(jīng)出現(xiàn)了60、70、80以及90后員工四代同堂的局面。羅旭德生長(zhǎng)于奧地利的農(nóng)場(chǎng)區(qū)，小鎮(zhèn)強(qiáng)調(diào)的價(jià)值包括勤奮工作、公平、信任和歸屬感?！拔鏖T(mén)子現(xiàn)在最大的不同就是，我們清楚知道自己所負(fù)有的社會(huì)責(zé)任。他說(shuō)：“我很高興新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能導(dǎo)正過(guò)去的歪風(fēng)，浴火重生之后的我們也變得更有競(jìng)爭(zhēng)力。 他說(shuō)：“很多人會(huì)說(shuō)，各國(guó)風(fēng)土民情不同，所應(yīng)遵循的規(guī)則也不一而足，但在我看來(lái)，道德原則是種普世價(jià)值，無(wú)論在西班牙、美國(guó)、日本還是德國(guó)都是相同的，而且我發(fā)現(xiàn)，最成功的企業(yè)也多是最有良知的企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)人要?jiǎng)澇銮宄牡赖陆缇€、以身作則，透過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)新而取得勝利，而非靠作弊，千萬(wàn)不要想“每個(gè)人都這樣做，要抓也不會(huì)抓到我們”，這樣的想法最危險(xiǎn)，作為領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)論身處順境或逆境都必定有其堅(jiān)信并遵守的核心價(jià)值。他說(shuō)：“我們的評(píng)分從0分，變?yōu)?00分。2007年，西門(mén)子因?yàn)樵谑澜绺鞯剡M(jìn)行賄賂和支付傭金以確保合約的丑聞讓西門(mén)子面臨前所未有危機(jī)，臨危受命的羅旭德，主要任務(wù)便是收拾前人留下的爛攤子，西門(mén)子更為此支付13. 4億美元