【正文】 躍居為強(qiáng)大的壟斷性廠商，成功地進(jìn)入并占領(lǐng)美國市場，其重要原因之一，就是成功地識別市場機(jī)會并制定行之有效的進(jìn)入策略。這堂課教給我們什么呢牽首先，任何一個欲參與國際市場競爭的企業(yè)，都面臨著一個共同問題：即如何成功地打入預(yù)定的目標(biāo)市場。這種立足長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光是非常令人稱道的。雖然這種汽車價格較高，技術(shù)上尚待完善，目前不可能推廣，但是豐田公司態(tài)度十分積極，投入很大力量抓緊攻關(guān)。最近豐田公司又研制成功一種使用新型能源的汽車———鎳氫電池電動汽車，最高時速可達(dá)120公里，電池使用壽命約7年。這對受石油危機(jī)沖擊后渴望開上既經(jīng)濟(jì)又安全的轎車的美國人來說，無異于久旱逢甘雨。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑轉(zhuǎn)換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統(tǒng)就開發(fā)出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在“追擊者”高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。在這種情況下，豐田為鞏固市場，采取了“人優(yōu)我新”的戰(zhàn)略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對手。這句話對參與國際競爭的企業(yè)來說同樣適用，打開市場難，鞏固市場更難?；ü谲?CORNA)，以其外型小巧、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢終于敲開了美國市場的大門，步入成功之路。對手的空子就是自己的機(jī)會，對手的缺點(diǎn)就是自己的目標(biāo)。豐田定位于美國小型車市場，但該市場也并非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。美國一些大公司卻無視這些信號，繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機(jī)。要進(jìn)入幾乎是通用、福特獨(dú)霸的美國汽車市場，對初出茅廬的豐田公司來說，無異于以卵擊石。豐田人不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略，投入大量人力和資金，有組織地搜集市場信息，在市場分析的基礎(chǔ)上，去捕捉市場營銷機(jī)會，選準(zhǔn)目標(biāo)市場。 1市場開拓戰(zhàn)略：人無我有 在60年代以前，MIJ(日本制造)往往是“質(zhì)次價低”的代名詞。豐田的成功可用8個字來概括：管理有道，營銷有方。然而，豐田車面前原本是沒有路的，路是靠豐田人一步步走出來的。 （六）豐田的營銷策略“車到山前必有路，有路必有豐田車”。這是容易走向最高位置的一個職位。時機(jī)成熟時，渡邊捷昭很容易被取代。”渡邊捷昭決心要持續(xù)豐田在過去5年來的爆炸式的增長，并在他的任期內(nèi)讓豐田汽車真正稱霸世界。不久前，豐田在捷克共和國境內(nèi)開設(shè)一家新廠；美國得克薩斯州和中國境內(nèi)的工廠也開始生產(chǎn)；2007年泰國和俄羅斯境內(nèi)的新工廠也將開業(yè)?！拔覀冃枰纳飘a(chǎn)品工程，在電池、發(fā)動機(jī)和變極器方面開發(fā)較好的技術(shù)。他說：“我追求的是快速的生產(chǎn)便宜的普銳斯。今年，渡邊捷昭將迎來他64歲的生日，已經(jīng)走過一個甲子又四年的渡邊捷昭，矍鑠的外表下面，更多的是一種豐田式的睿智。 　　為了完成29萬輛的目標(biāo)，渡邊捷昭正與它的合作伙伴第一汽車集團(tuán)和廣州汽車集團(tuán)一起發(fā)起市場沖鋒。渡邊捷昭計(jì)劃在2006年，中國市場的銷量增加60%，達(dá)到29萬輛。盡管如此，豐田已經(jīng)顯現(xiàn)出的能量仍然不容小覷。 　　在中國，%，相比之下豐田在美國市場所占的份額是13%，在日本國內(nèi)所占的份額是40%。他們覺得這樣做有損公司的形象。 　　在今年夏天向公眾道歉之前，渡邊捷昭召開了一個全球業(yè)務(wù)會議，敦促經(jīng)理們盡管找出召回的原因，解決產(chǎn)品的質(zhì)量問題。 　　2005年，豐田汽車公司在美國召回汽車的數(shù)量增加了一倍，并且今年的召回再次增加。并且最引人注目的是，他布置豐田公司尋找去年大批召回車輛的原因。沃馬克說，豐田汽車公司在進(jìn)行快速擴(kuò)張，同時又集中解決質(zhì)量問題的時候，渡邊捷昭最大的挑戰(zhàn)是“不使豐田汽車公司失去它的靈魂”。渡邊捷昭表示，豐田汽車的目標(biāo)，不是增加處于困境的美國汽車制造商的麻煩，而是贏得已購買了豐田汽車，同樣又擁有通用或福特卡車的消費(fèi)者。在斯巴魯公司的并購交易中，豐田吸納更多工程師，僅印尼一家工廠的工程師人數(shù)就增加50%。因?yàn)橥ㄓ孟氤鍪燮渥庸净I措現(xiàn)金。不過，在2005年，渡邊捷昭克服重重阻力，購買了斯巴魯公司(Subaru)的母公司富士重工(Fuji Heavy Industries)的股份和卡車生產(chǎn)商五十鈴汽車公司(Isuzu)的股份。在新車下線儀式上，渡邊捷昭出乎意料地展現(xiàn)了熱情灑脫一面，令美國媒體不免驚訝。 　　年前，豐田在美國德克薩斯州投資12億美元新廠投入運(yùn)營。豐田將素來低調(diào)的供應(yīng)經(jīng)理渡邊捷昭任命為總裁，在當(dāng)時是個穩(wěn)妥選擇。在豐田新提出的“價值創(chuàng)新”(VI)計(jì)劃中，就要求工程師和供應(yīng)商回到汽車開發(fā)的基本層面去尋求節(jié)約成本的新思路——擰干毛巾上的最后一滴水。 上任后，渡邊捷昭正以更大的力度推行其主導(dǎo)的豐田CCC21計(jì)劃(即面向21世紀(jì)的成本競爭計(jì)劃)。到今年3月為止的財(cái)季里，%，達(dá)449億美元，但是凈利潤卻下滑17%，降至27億美元。當(dāng)戈恩成功為日產(chǎn)起死回生縮減成本，成為汽車產(chǎn)業(yè)新的典范，渡邊捷昭的上任讓跨國汽車公司的成本戰(zhàn)正式拉開了序幕。一個典型的例子是，為了進(jìn)一步降低成本，渡邊捷昭甚至將豐田汽車車門扶手的型號由原來的35種減少到3種。在這5年之內(nèi)，豐田由此成為全球盈利能力最強(qiáng)的汽車生產(chǎn)商，全球汽車行業(yè)的總生產(chǎn)量以年增300萬輛的速度上升至6000萬輛，而漲幅的近一半則來自日本頭號汽車制造商豐田。豐田現(xiàn)在的市值超過1000億美元，比通用、福特和戴姆勒克萊斯勒三者市值的總和還要高。 　　另一個事實(shí)是，美國三大汽車公司的市場份額在不斷萎縮，豐田汽車公司卻在不斷擴(kuò)大。渡邊捷昭將采購范圍擴(kuò)大到日本以外的供應(yīng)商，比如從韓國浦項(xiàng)鋼鐵公司購買鋼材，與德爾福簽定更多訂貨合同。為消除重復(fù)采購，豐田開始執(zhí)行名為CCC21的成本削減計(jì)劃，目標(biāo)是使180個主要零部件的價格砍低30%。畢業(yè)于慶應(yīng)義塾大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系的渡邊捷昭，在日本商圈里向來以成本控制能力著稱。瑞士信貸第一波士頓的分析員遠(yuǎn)藤功治指出，他能被提升的最重要因素之一，就是因?yàn)樵谙鳒p采購成本方面過于出色。其實(shí)，如果考慮到汽車行業(yè)對高效率和高質(zhì)量的依賴，就不難理解為什么渡邊捷昭會被選中。 　　2005年2月，在豐田公司“潛伏”了42年之久，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁時，讓不少行業(yè)觀察家始料不及。憑借艱苦奮斗，終于一步步走向成功。他的第一份工作是在人力資源部門管理雇員自助餐廳。 　　 　　1964年，豐田皇冠轎車首次進(jìn)口到中國。(五)豐田公司CEO簡介 渡邊捷昭(Katsuaki Watanabe)——日本豐田CEO 　　豐田CEO渡邊捷昭被譽(yù)為“成本殺手”。這在目本是很重要的，因?yàn)槿毡菊能囕v監(jiān)視部門要求汽車的壽命是6年，6年后必須報廢。有了這樣一個信息資源后，銷售人員也可集中力量去尋找最有可能的潛在顧客。按照定單安排生產(chǎn)是可能的，首先豐田的生產(chǎn)方式滿足這種需求；其次，豐田的銷售人員不是等顧客上門，而是到顧客家里去拜訪，和顧客直接聯(lián)系。他們通過將零售商集成進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，將顧客結(jié)合進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程而與零售商和顧客之間建立了一種長期的、穩(wěn)定的合作關(guān)系。豐田系統(tǒng)采用了完全不同的供貨體系，這種體系類似于前面提到的“供貨環(huán)節(jié)”，大大改善了他們與客戶的關(guān)系。而零售商則把顧客當(dāng)作自己的臨時“榨取”對象，不斷改變價格和供貨來獲取最大利潤。 對于福特，這種關(guān)系是簡單的，因?yàn)楫a(chǎn)品品種單一，買主可以進(jìn)行大部分修理工作，供應(yīng)商只需要存儲足夠多的汽車和備件即可?！?7. 與顧客的關(guān)系　　　如果不能滿足顧客的要求，所有前面提到的精益生產(chǎn)的優(yōu)越性將會毫無用處。西方公司每種車型每年生產(chǎn)20萬輛，十年更新產(chǎn)品，共生產(chǎn)200萬輛。目前，汽車的平均市場壽命只有四年。豐田能夠降低生產(chǎn)成本，因而能提供多樣化的產(chǎn)品，買主只要增加不多的費(fèi)用就能買到想要的產(chǎn)品?！?6. 品種和批量　　用戶對汽車的需求量是變化的，人們目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽車。在職務(wù)晉升方面也是提拔那些在小組內(nèi)工作出色的成員，而不是那些不關(guān)心小組工作的人?！　　　∝S田和大野則不然，他們早就認(rèn)定生產(chǎn)工程內(nèi)本來就應(yīng)包括過程和工業(yè)工程。這種詳細(xì)分工帶來大量的問題，西方公司試圖通過組織新產(chǎn)品開發(fā)小組的方式來解決問題。在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，人們試圖通過細(xì)分任務(wù)來解決這個問題，例如，汽車門鎖的設(shè)計(jì)工程師可以花費(fèi)畢生的精力去設(shè)計(jì)門鎖，但是他卻不是制造門鎖的專家，因?yàn)橹圃焓侵圃旃こ處煹娜蝿?wù)?！?5. 新產(chǎn)品開發(fā)　　汽車是一種極其復(fù)雜的制作品，它的設(shè)計(jì)需要許多不同專業(yè)人員的共同努力。這與我國歷史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧。但是，這種系統(tǒng)的推行既很困難也面臨著極大的風(fēng)險，因?yàn)樗鼛缀跞∠袔齑妫?dāng)一個很小的部分發(fā)生故障，整個生產(chǎn)系統(tǒng)都會停止。這就是著名的“拉動”式實(shí)時供貨系統(tǒng)。在這種環(huán)境下，豐田公司以天為基礎(chǔ)的實(shí)時供貨制才得以順利推行。這樣，各協(xié)作廠與豐田公司之間互相依賴、生死與共。當(dāng)短期內(nèi)負(fù)荷太大時，把自己的人員借給協(xié)作廠，有時，把豐田公司的高級管理人員輸送到協(xié)作廠去擔(dān)任高級職務(wù)。這樣經(jīng)過一段時間，豐田公司與第一層協(xié)作廠之間都相互有對方的股份?！　《S田公司采取的卻是另一種辦法，把廠內(nèi)自制的配套部分也分離出去，成為準(zhǔn)獨(dú)立的第一層次的協(xié)作單位，豐田公司保留了一部分股份。在汽車廠和協(xié)作廠之間的關(guān)系屬于臨時性質(zhì)的，因?yàn)槠噺S常常在協(xié)作廠之間變動定貨單，事先并不通知對方?！　≡诿绹嚬纠铮嚿系囊蝗f多個零件和總成，都是由公司總部的技術(shù)人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，然后公司把圖紙交給協(xié)作廠，再采用招標(biāo)的方式選擇合作廠家。因此，零件應(yīng)自制還是外購，是大批量生產(chǎn)廠至今尚未從理論上解決的問題。在大批大量生產(chǎn)廠，最早的企圖是建立一個集權(quán)的訂貨系統(tǒng)，所有訂貨命令都來自最高決策者?！?4. 供貨環(huán)節(jié)　　汽車制造包括生產(chǎn)超過10000個零件，并把它們組裝成100多個主要部件，最后組裝成產(chǎn)品。根據(jù)美國顧客的報告，豐田汽車的缺陷是世界上最少的，可與德國豪華轎車的最佳水平相媲美。相反，在今天的許多大批大量生產(chǎn)廠，有20％的廠房面積和25％的工時是用于返修的。理由很簡單，因?yàn)閷Ｂ氋|(zhì)檢人員，不管如何努力，他也不可能發(fā)現(xiàn)象汽車這樣復(fù)雜產(chǎn)品（10000多個零件）的所有差錯（特別是組裝后）。開動率達(dá)到90％已被認(rèn)為是管理良好的標(biāo)志。在今天的豐田組裝廠，每個工人都有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來，但生產(chǎn)線幾乎從來沒停過。不難想象，在大野剛把他的想法付諸實(shí)施時，組裝車間一片混亂，組裝線老是停下來，工人們也多半感到沮喪。大野則采取了另外的措施，他制定了一套解決問題的制度，叫做“五個為什么”，告訴每個工人如何系統(tǒng)地追溯每個差錯的基本原因，要層層深入地找問題的根源，對每個不明白的問題都要問個為什么，最后找出改進(jìn)問題的措施，使這種問題不致于再發(fā)生。與大批大量生產(chǎn)中只有專門負(fù)責(zé)流水線的高級管理人員才有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來相比，這是一種革命性的措施。這種小組化工作方式就是Team Work和QC小組工作方式的來源，并被認(rèn)為是未來制造業(yè)的主要工作方式之一。其次，大野把清理工作現(xiàn)場，工具的小修和質(zhì)量檢查等任務(wù)也都交給小組?！　〈笠暗淖龇ń厝幌喾矗紫人压と朔纸M，組長不僅要協(xié)調(diào)全組的工作，他本人也承擔(dān)組裝工作。對他們來說，放過錯誤并不會使他們受罰，但任何使流水線停止的行動都會受到懲罰?！　〈笠罢J(rèn)為，組裝線上的工人能夠完成其他專職人員的大部分工作，甚至可以完成得更出色，因?yàn)樗麄冏盍私饨M裝線上的一切；其次，為了保證組裝線不停下來而允許有錯誤的產(chǎn)品繼續(xù)組裝下去，將會使錯誤不斷倍增。大野認(rèn)為，這個制度會造成驚人的浪費(fèi)，這種浪費(fèi)是兩方面的：首先，組裝線以外的任何一個專職人員都沒有對汽車生產(chǎn)產(chǎn)生一點(diǎn)增值，都是人力浪費(fèi)。還有一類工作屬于“萬能工”，用來頂替那些臨時缺勤的工人。這些規(guī)定和要求是由工藝師制定的，并由他負(fù)責(zé)提出改進(jìn)工藝的辦法。公司為了充分發(fā)揮這些資本的作用，就不斷對工人進(jìn)行培訓(xùn)以提高工人的技能，并充分發(fā)揮他們的作用，以從雇員身上獲得更大的收益。他們接受公司指派的任何工作，隨時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，還主動提出合理化建議，大家都積極維護(hù)公司的利益。但如果他轉(zhuǎn)到另一家公司去工作，則他的工齡從零算起，比20年工齡的工人還要少得多（因?yàn)槠渌毡竟疽餐瑫r開始實(shí)行這種制度）?！　Q言之，工人成為公司的一員，享受公司的一切福利。2. 改變勞資關(guān)系，同舟共濟(jì)　　在40年代末期，由于整個經(jīng)濟(jì)形勢不佳，豐田公司面臨巨大的經(jīng)營困難，公司的經(jīng)營者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工會的強(qiáng)烈反對。而為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，必須有高度熟練的和高度責(zé)任感的工人組成的工作小組。而在大批量生產(chǎn)中，零件總是被提前很多時間大批量地制造好，零件的錯誤只有到最后裝配時才會發(fā)現(xiàn)，造成大量的報廢或返修。隨后，大野發(fā)現(xiàn)了一個令人驚訝的事實(shí)──小批量生產(chǎn)的成本比大批量生產(chǎn)更低。對于50年代的豐田公司，這種辦法卻行不通，他們沒有足夠的資金來購買好幾百臺沖壓機(jī)用于汽車覆蓋件的生產(chǎn)，他們必須用少數(shù)的幾條生產(chǎn)線生產(chǎn)所有汽車的沖壓件。由于精度要求極高，模具的更換即昂貴且費(fèi)時，需要極高技術(shù)的工人來完成。 1. 精益生產(chǎn)的出現(xiàn)　　由豐田和大野創(chuàng)造的精益生產(chǎn)技術(shù)可以通過一個實(shí)例來說明。與大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)的一切都是“精簡”的：與大批大量生產(chǎn)相比，只需要一半的勞動強(qiáng)度、一半的制造空間、一半的工具投資、一半的產(chǎn)品開發(fā)時間、庫存的大量減少、廢品大量的減少和品種大量的增加。 　　與技藝性生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)組合了前兩者的優(yōu)點(diǎn)，避免了技藝性生產(chǎn)的高費(fèi)用和大批量生產(chǎn)的高剛性。回到日本后，豐田和大野進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本國情（社會和文化背景、嚴(yán)格的上下級關(guān)系、團(tuán)隊(duì)工作精神），建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，采用精益生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)和管理，使豐田汽車的質(zhì)量、產(chǎn)量和效益都躍上一個新臺階，變成世界汽車之王。當(dāng)時，這個廠日產(chǎn)7000輛轎車，比豐田公司一年的產(chǎn)量還多。對“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細(xì)的規(guī)定。“流程卡”是同實(shí)物一起流動的，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車間里、生產(chǎn)線上誰都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時間、方法、程序以及搬運(yùn)的限量、時間、目的地至放場所等情況一目了然。 這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。專家指出，豐田公司在經(jīng)營上取得的成，豐田生產(chǎn)方式本身的貢獻(xiàn)占90％，而“卡片制”的作用