【正文】 勞士比的質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則，金字塔式管理的要領(lǐng)及團(tuán)隊(duì)合作的一些方法，還需要更加深入細(xì)致的了解。管理上存在缺陷往往就是我們的企業(yè)不成功的原因所在，這種缺陷從根本上影響了成功！認(rèn)為做一件事差不多就行了，這是很危險(xiǎn)的！零缺陷是質(zhì)量管理的又一次革命?？藙谑勘认壬嘘P(guān)零缺陷與質(zhì)量成本的管理理念。 我們每個(gè)人每做一件事都是想把它做好，可是，如果工作標(biāo)準(zhǔn)只是要求“差不多就行”，那么，可能每件事都會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，都可能需要一次次的返工重做，并因而造成很大的損失。以至于在檢測(cè)時(shí)對(duì)一些并不符合要求的部件誤認(rèn)為合格而放行通過，也就對(duì)后列工序沒有起到應(yīng)有的預(yù)防作用！質(zhì)量是預(yù)防出來的，而不是檢驗(yàn)出來的。推桿導(dǎo)筒中的各部件，圖紙上雖然注明了打磨、去毛刺、倒鈍的技術(shù)要求，可是卻沒有具體和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說缺少真正指導(dǎo)工人加工到什么程度的具體要求。這些損失真是讓人感到惋惜！只因?yàn)楦鞣矫鏇]能把事情第一次就做到最好，質(zhì)量沒有符合要求，便使許多工人付出許多時(shí)間的辛苦勞動(dòng)化為烏有，許多好好的配件全部報(bào)廢，這是多么的令人痛心啊！付出了如此慘重的代價(jià)，而這么慘重的代價(jià)卻又是完全可以避免的，這不能不引起我們的反思！做到符合要求很難嗎？為什么一定要用這么大的代價(jià)去換來我們對(duì)“質(zhì)量應(yīng)該符合要求”的深刻認(rèn)識(shí)呢？通過這次事故的教訓(xùn)，希望以后不要再付出這種代價(jià)了！ （三） 個(gè)人的工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷，而不是差不多就好 柴油機(jī)廠的管理者和員工們?cè)诜治龃舜钨|(zhì)量事故時(shí)發(fā)現(xiàn)，造成此項(xiàng)質(zhì)量事故的主要原因是實(shí)物質(zhì)量與圖紙要求不符。而僅此項(xiàng)質(zhì)量事故造成的損失就占了利潤(rùn)的10%還多，相當(dāng)于柴油機(jī)分廠50個(gè)工人一個(gè)月的工資總和。在返修過程中，報(bào)廢推桿導(dǎo)筒22個(gè)，滾輪軸22個(gè)，滾輪襯套154個(gè)，滾輪40個(gè)，導(dǎo)塊8個(gè)。 （二） 不符合要求的代價(jià) 柴油機(jī)廠此次質(zhì)量事故造成二起吊機(jī)和返工返修十幾臺(tái)，由此帶來了巨大的損失。并以巨大的魄力采取措施，對(duì)現(xiàn)有的400余個(gè)滾輪襯套全部做報(bào)廢處理，用事實(shí)來教育員工，讓員工從這件事上真正地體會(huì)到第一次就把事情做對(duì)是最省錢的。 面對(duì)發(fā)生的質(zhì)量事故，柴油機(jī)分廠領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)缺陷不妥協(xié)，嚴(yán)格按照處理質(zhì)量問題三不放過的原則，成立以分廠廠長(zhǎng)為首的質(zhì)量事故處理小組，開展了詳細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、研討和實(shí)物分析，進(jìn)而找出了事故的原因，并采取了相應(yīng)的對(duì)策。針對(duì)這些事故的發(fā)生，分廠領(lǐng)導(dǎo)敢于正視存在的質(zhì)量問題，勇于承擔(dān)責(zé)任，對(duì)缺陷不妥協(xié)。必須第一次就要把事情做好，否則，就可能沒有第二次了。從此，企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量上了一個(gè)臺(tái)階。據(jù)說這個(gè)故事曾經(jīng)引起轟動(dòng)效應(yīng)，引起了媒體以及一些消費(fèi)者的廣泛關(guān)注。企業(yè)的負(fù)責(zé)人認(rèn)識(shí)到，姑息問題的存在就將產(chǎn)生更多的問題，減少了這點(diǎn)損失就會(huì)帶來更大的損失。這故事也許有些夸張，但我絲毫不懷疑其中所表達(dá)的道理的真實(shí)性。沒過多久，他們廠生產(chǎn)的鉛筆因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問題而改成內(nèi)銷的越來越多。他決定，這批有質(zhì)量問題的鉛筆不出口了，改成內(nèi)銷。 克勞士比質(zhì)量管理學(xué)院負(fù)責(zé)人講了這樣一個(gè)故事頗令人感慨：某企業(yè)生產(chǎn)的鉛筆，因?yàn)橘|(zhì)量比較好，產(chǎn)品暢銷國(guó)外。 能夠減少售后服務(wù)投入，也就降低了質(zhì)量的成本，那么企業(yè)何樂而不為呢？克勞士比理論認(rèn)為，企業(yè)還有一個(gè)結(jié)需要解開：不能認(rèn)為廢品率或質(zhì)量問題占多大多大的比例是理所當(dāng)然的。按照克勞士比的管理思想，就是把沒有缺陷的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，就不需要這樣龐大的售后服務(wù)體系了，也就節(jié)約了大量的成本。即使將來能夠做到，遍及世界各地的維護(hù)、維修網(wǎng)絡(luò)的開銷也將是一個(gè)天文數(shù)字。 我國(guó)某著名企業(yè)，在國(guó)內(nèi)建立了龐大的售后服務(wù)體系，以優(yōu)質(zhì)維修服務(wù)受到國(guó)內(nèi)用戶的信任，也贏得了國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)?？藙谑勘荣|(zhì)量管理哲學(xué)以推行零缺陷，第一次就把事情做對(duì)為核心思想，向企業(yè)內(nèi)部挖掘利潤(rùn)空間，用金錢來衡量質(zhì)量成本，將質(zhì)量問題導(dǎo)致的浪費(fèi)轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)。許多中國(guó)人做事的原則就是馬馬虎虎，差不多就行，而這也正是中國(guó)企業(yè)在質(zhì)量管理中最突出的問題。理論 原文連載《中國(guó)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督》雜志 2000年10期 企業(yè)天地專欄 記者：文濱 來中國(guó)學(xué)相聲的加拿大人大山在一次表演中，有人夸他漢語說得好，他謙虛地用非常地道的中國(guó)話說了一句：馬馬虎虎！引得觀眾嘖嘖贊嘆。這個(gè)詞 克勞士比的39。質(zhì)量：沒有39。 17. 優(yōu)化條件：對(duì)生產(chǎn)要素的各種條件包括設(shè)備、環(huán)境、材料等都要按零缺陷要求優(yōu)化配置，以全面符合工作條件，打牢實(shí)現(xiàn)零缺陷的物質(zhì)條件。 15. 激勵(lì)為主：零缺陷是一項(xiàng)攀高峰工程，在分步實(shí)施中，對(duì)達(dá)標(biāo)的個(gè)人和組織適時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工作中有創(chuàng)新的工程師給予重獎(jiǎng)。 13. 嚴(yán)格檢查：實(shí)行個(gè)人自查、小組互查、經(jīng)理督查和職能部門考察、顧問團(tuán)不定期抽查，并次次公布結(jié)果，明確問題、原因、責(zé)任、獎(jiǎng)罰。 11. 規(guī)范管理：普通員工的工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，不達(dá)標(biāo)不上崗，誰違規(guī)誰負(fù)責(zé)；工程師實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制管理，按明確要求周密計(jì)劃大膽實(shí)踐衡量改善四步實(shí)施；主管和部門經(jīng)理都按本專業(yè)特點(diǎn)，各自總結(jié)一套實(shí)現(xiàn)零缺陷管理辦法，并在實(shí)踐中不斷完善。對(duì)客戶投訴一般應(yīng)在8小時(shí)內(nèi)處置完畢，誤時(shí)誤事按分鐘計(jì)算損失。 8. 強(qiáng)化培訓(xùn)：通過培訓(xùn)，技能競(jìng)賽等強(qiáng)化員工技能提高，達(dá)到能做到零缺陷。 6. 調(diào)整心態(tài)：利用各種方式不斷地掃除心理障礙，從思想上認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)零缺陷有利公司也有利于自己，改變做人做事的不良習(xí)氣，樹立超凡脫俗的理念。 4. 準(zhǔn)確衡量：任何失誤或制造的麻煩都以貨幣形式衡量其結(jié)果，不用籠統(tǒng)抽象的名詞含糊其事。 2. 預(yù)防在先：按客戶要求的內(nèi)容充分作好達(dá)到需求的各種準(zhǔn)備，積極預(yù)防可能發(fā)生的問題。我們將陸續(xù)選登清溢的有關(guān)文章，希望他們繼續(xù)努力，堅(jiān)持不懈。交貨期也將比目前縮短一半。 清溢精密光電（深圳）有限公司自七月份以來在總經(jīng)理的帶動(dòng)下導(dǎo)入“零缺陷”管理思想，他們結(jié)合自己的企業(yè)實(shí)際，自上而下地開展培訓(xùn)，進(jìn)行零缺陷管理模塊比賽，重新整合了組織結(jié)構(gòu)，建立了KPI考核制度，并歸納出了零缺陷管理“十八法”。 然而，質(zhì)量的定義仍保持不變符合要求。如果我們的要求或我們用來滿足要求的過程平平，我們自身也將表現(xiàn)平平。 如果我們按老方法符合要求而不進(jìn)行挑戰(zhàn)的話，我們將會(huì)表現(xiàn)平平。問題是我們?nèi)绾巫鍪虑?。?jìng)爭(zhēng)中的成功就是按現(xiàn)在的要求工作，并且隨時(shí)挑戰(zhàn)它。如果我們把現(xiàn)存的要求懸放太長(zhǎng)時(shí)間，我們就會(huì)被認(rèn)為表現(xiàn)較差。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，我們需要不斷創(chuàng)新和變革以便獲得新的要求，領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)。你去符合一年前、一周前、一天前或幾小時(shí)前的要求都無法滿足現(xiàn)在的要求。要求不是靜態(tài)的。如上所述，它一方面是一種嚴(yán)格的原則。那同時(shí)可能造成我們，作為供應(yīng)商，增加成本減少利潤(rùn)。那可能不是顧客想要的。然而，這里存在著危機(jī)。 超出要求，第一眼看上去是合情合理的。符合要求作為一個(gè)原則迫使我們盡可能在我們開始將原料投入工作前確立和溝通清楚要求。其目的是減少混亂和主觀。一方面，它是一種嚴(yán)格的原則。人們可能不會(huì)比要求的作的更多，這就使他們的表現(xiàn)平平、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。它并不是表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們不比我們的對(duì)手作得更好，我們?cè)谀膬毫⒆?？如果我們不能作得更好、更快、更低廉，我們將落后。我們已將符合要求代價(jià)和不符合要求代價(jià)都作了計(jì)算，緊接著我們應(yīng)將這些數(shù)據(jù)作一歸納。 理想偏差法：將實(shí)際情況與理論上的情況作相比較。例如：為處理不符合和符合要求代價(jià)時(shí)需要臨時(shí)聘請(qǐng)人員的費(fèi)用，我們只是計(jì)算在處理問題時(shí)的這一段費(fèi)用。 薪資法：這個(gè)法則是計(jì)算雇傭從事不符合要求的代價(jià)和符合要求的代價(jià)明確的專職工作人員的費(fèi)用。例如：質(zhì)量保證部門管理人員的全部日常的費(fèi)用、檢驗(yàn)人員的費(fèi)用等等這一切都可以從財(cái)務(wù)的每月報(bào)告中獲得。今天，我們既然知道有如此多的不符合要求的代價(jià)在我們的企業(yè)中，而且占由著約25%，這些數(shù)據(jù)將通過什么樣的手段才能獲得？我們應(yīng)該以無威脅的方法“讓衡量成為我們明確下一步的工作目標(biāo)的習(xí)慣”，我們的行動(dòng)是：為對(duì)付恐懼把注意力集中到過程上，而不是在人的本身；讓每個(gè)部門自己決定：為了改進(jìn)，我們需要衡量什么；確保衡量相關(guān)的組織工作和指定改進(jìn)的目標(biāo)并采取行動(dòng)；我們可以應(yīng)用計(jì)算不符合要求的代價(jià)來衡量質(zhì)量。這種不符合是發(fā)生在我們的整個(gè)工作過程，我們也知道“任何工作都是一個(gè)過程”，以及“人是要犯錯(cuò)的，特別有些人竟期望自己每天犯一些錯(cuò)誤，而且犯了錯(cuò)誤也不在乎。而通過展示不符合要求的代價(jià)，我們就能引起管理者的重視，列出需解決問題的先后順序和在采取措施后的評(píng)估。我們知道由于第一次做錯(cuò)而需要花費(fèi)的代價(jià)，代價(jià)是指從我們所拿出去的錢，而指數(shù)是一種把與不符合項(xiàng)相關(guān)的壞消息進(jìn)行軟處理的方法。 二、工作哲學(xué)四項(xiàng)基本原則什么是工作哲學(xué)？我們看事情的方法和指導(dǎo)我們做事情的方法。通過對(duì)質(zhì)量成本的衡量，我們可以清楚看到在企業(yè)中當(dāng)應(yīng)用質(zhì)量管理時(shí)，我們的質(zhì)量成本可以從原來的約占銷售成本的20%%，從中我們的企業(yè)將可多獲得多少的利潤(rùn)？要想獲取如此的改變，我們首先應(yīng)該確定采用“四項(xiàng)基本原則作為工作哲學(xué)”。它屬于第二代成熟度檢查表。 質(zhì)量管理過程成熟度檢查表評(píng)估項(xiàng) 不確定期 倒退期 覺醒期 啟蒙期 確定期 管理者態(tài)度 讓我們?nèi)プ?cè)吧 讓我們申請(qǐng)質(zhì)量獎(jiǎng)吧 我們需用做的更好 認(rèn)真對(duì)待質(zhì)量 沒理由不把事情做對(duì) 定義 好 取悅顧客 持續(xù)改進(jìn) 滿足顧客 符合要求 系統(tǒng) 質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn) 購(gòu)資料教育 ISO9000 需要知道什么 預(yù)防 標(biāo)準(zhǔn) 目前情況許可 可接受的質(zhì)量水平AQL 持續(xù)改進(jìn) 6σ 零缺陷 衡量 觀點(diǎn) 基準(zhǔn)標(biāo)桿 顧客抱怨 業(yè)務(wù)完滿度評(píng)分 不符合要求代價(jià) “質(zhì)量管理過程成熟度檢查表將告知你原因，它使組織決定其所處的現(xiàn)狀及前進(jìn)的方向成為可能。 目的是要求管理者迅速了解質(zhì)量改進(jìn)，以幫助管理者重新看待質(zhì)量，接受一種新的觀念：質(zhì)量是管理的問題，而不是一項(xiàng)技術(shù)活動(dòng)。 “從不確定到確定是一條漫長(zhǎng)的路，但在這條路上努力進(jìn)取的過程，正是管理者們真正的樂趣所在”。 質(zhì)量改進(jìn)是一項(xiàng)正常而持續(xù)的活動(dòng)。 除非是最特殊案例，否則問題都能預(yù)先避免。 質(zhì)量主管列席董事會(huì)。 [零缺點(diǎn)的預(yù)防]是我們每一個(gè)作業(yè)部門的例行工作之一。 據(jù)報(bào)：%但實(shí)際8%。 問題在形成的早期就被發(fā)現(xiàn)。 第四階級(jí):智慧 參與了解質(zhì)量管理的絕對(duì)必須事項(xiàng)，認(rèn)識(shí)到他們?cè)赱持續(xù)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量改進(jìn)]中所扮演的個(gè)人角色。 實(shí)施[14步驟]方案,并充分了解及建立每一個(gè)步驟。 質(zhì)量主管在公司的管理中扮演重要角色。對(duì)活動(dòng)變得支持，也能提供幫助。 [難道質(zhì)量永遠(yuǎn)必須有問題?]。 嘗試少許的[激勵(lì)式]短程改進(jìn)方法。 據(jù)報(bào)：3%但實(shí)際18%。組織并未要求有長(zhǎng)期的解決方案。仍屬于其它部門 第二階級(jí)：覺醒我們不明白為什么我們會(huì)有質(zhì)量問題]。實(shí)際上達(dá)20%。還常有叫罵和指控。組織強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)在評(píng)監(jiān)及分類。 質(zhì)量隱藏在制造或工程部門內(nèi)。 質(zhì)量成本占銷售成本的百分比 質(zhì)量改進(jìn)行動(dòng) 對(duì)公司質(zhì)量態(tài)勢(shì)的摘要描述 就是不清楚質(zhì)量成本為何有如此高？采取如何措施可以降低質(zhì)量成本，尤其是內(nèi)部和外部的損失？可以應(yīng)用怎么樣的工具來衡量？如何將從衡量得出數(shù)據(jù)中找到根源？如何來消除根源？ 一、質(zhì)量管理成熟度表的發(fā)展質(zhì)量管理的發(fā)展可分為從“不確定”到“確定”的五個(gè)階段，通過我們對(duì)“質(zhì)量管理成熟度表評(píng)估”（The Quality Management Maturity Grid）可以非常容易找到我們企業(yè)問題的所在：質(zhì)量管理成熟度表評(píng)估1質(zhì)量管理成熟方格衡量領(lǐng)域 管理階層的認(rèn)知及態(tài)度 這30萬還只是這家企業(yè)不符合要求的代價(jià)的一部分，若把其他的項(xiàng)目加起來，數(shù)字大得恐怕要讓人害怕了。兩個(gè)月以后，這項(xiàng)代價(jià)降到了一半，只有15萬元；過了一段時(shí)間，這項(xiàng)代價(jià)只剩5萬；再過了一段時(shí)間，攤到每個(gè)人頭上只剩幾毛錢。他們要每個(gè)工作人員都意識(shí)到，他們除了為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值之外，也為不合格付出了這么多的代價(jià)，他們把30萬元分解，分配到企業(yè)的每個(gè)人員，從領(lǐng)導(dǎo)層到工人，每個(gè)人承擔(dān)一部分，并從其工資中扣除。他們計(jì)算了一下企業(yè)產(chǎn)品返工的代價(jià)，大約是每月30萬元。并不是說錯(cuò)了可以改，有問題可以返工，問題再大了可以報(bào)廢……這是絕對(duì)不允許的。而用金錢的價(jià)值來表示所有因缺少質(zhì)量而造成的浪費(fèi)最直觀，它有利于企業(yè)認(rèn)識(shí)到自己?jiǎn)栴}所在，以采取措施減少不符合要求的代價(jià)。他認(rèn)為這些問題都不是符合要求的，不符合要求的代價(jià)對(duì)企業(yè)來說是巨大的，而這些本來是不該發(fā)生的，是可以預(yù)防的。他認(rèn)為，成本似乎是理所當(dāng)然應(yīng)該支出的，用成本會(huì)麻痹管理者的頭腦；而代價(jià)則不同，因?yàn)椴环弦蟾冻龃鷥r(jià)，而這些代價(jià)本來是可以避免的。 這么巨大的損失真的無法避免嗎？不是的！克勞士比先生提出：通過預(yù)防缺陷可以讓你致富。 據(jù)有關(guān)部門公布，我國(guó)每年僅因?yàn)楫a(chǎn)品制造過程中一次合格率底就要損失2000億元，若把產(chǎn)品在制造過程中產(chǎn)生的廢品、返工返修品及不合格原材料的處理等因素考慮在內(nèi)，這種損失為8000億元；我國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)公布的數(shù)字是，每年廢品損失占工業(yè)總產(chǎn)值的15%。則平均達(dá)到營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的30%~40%。占銷售額的20%~25%；在服務(wù)及行政組織中，39。他說：在制造業(yè)，典型的39。這實(shí)際上是我們基本的工作哲學(xué)，是態(tài)度，是習(xí)慣。 楊鋼認(rèn)為，作為管理的概念，質(zhì)量就是符合要求，符合已確定之要求，即做我們答應(yīng)要做的事，說到做到，也就是誠(chéng)信。企業(yè)的老總們依然習(xí)慣于沿用陳舊的管理模式領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為質(zhì)量管理就是質(zhì)量部門的事情；質(zhì)量不是搖錢樹，而是拖油瓶的孩子。由于沒有關(guān)注質(zhì)量管理的有效衡量手段，使得許多企業(yè)在市場(chǎng)方面艱難贏得利潤(rùn)的同時(shí)，在大量產(chǎn)生著不符合要求的代價(jià)、渾然不知之中讓利潤(rùn)白白從身邊溜走。痼疾之一就是管理上的模糊和形式主義。 的確，質(zhì)量要用金錢，而不是用統(tǒng)計(jì)來衡量。在一年之內(nèi)，那家公司的PONC降低了一半。結(jié)束時(shí)，不符合要求的代價(jià)（PONC）成為會(huì)計(jì)和報(bào)告過程的一個(gè)固定的部分?？偨?jīng)理的驚訝遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他當(dāng)初的自信：稅前利潤(rùn)的5倍？，財(cái)務(wù)經(jīng)理