【正文】 征，要達(dá)到這 一目標(biāo)將是一個十分艱難的過程。= 概念化品牌 瑞都品牌定位的第二個階段是品牌理念階段，該階段通常是以情感價值為特征。瑞都品牌定位模型價值品牌概念產(chǎn)品公司理念品牌文化品牌精神參與度= 產(chǎn)品 瑞都品牌定位的最低階段是產(chǎn)品階段。瑞都的品牌定位不是一個靜止的過程，它將經(jīng)歷一個個發(fā)展階段。但是高價值并非毫無由來，它需要去創(chuàng)造，其先決條件來自于瑞都不懈的努力。 鼓勵顧客參與到瑞都品牌之中這一理念并無什么新的東西，其目的只是要建立一種持久的顧客偏好——也就是說——價值。高度參與性顧客在品牌中的參與程度，是與定性化品牌價值相關(guān)的指標(biāo)。 品牌價值往往借助一些定性化指標(biāo)來計算，如知識、優(yōu)勢、市場份額等等，由于產(chǎn)品的實物價值在決定品牌的市場地位中的作用在逐步降低，因此品牌價值的衡量需要加入一些新的指標(biāo)，其中首先就是品牌價值中的非物質(zhì)因素和情感因素。而另一種價值是品牌資產(chǎn)，它的計算就更加困難。品牌價值 根據(jù)對品牌價值的不同興趣所在和不同理解，品牌價值具有諸多的含義。以產(chǎn)品來維系公司命運的時代已經(jīng)不復(fù)存在，今天，如此迅猛的發(fā)展使得產(chǎn)品已經(jīng)不再是競爭的焦點，有效而富有推動力的公司管理正致力于將普通產(chǎn)品提升為品牌，因為正是品牌的市場地位——而不是產(chǎn)品的——決定公司是否能夠取得成功，品牌之爭將成為將來的主戰(zhàn)場。對于公司來講，達(dá)到這一層面的先決條件是深入了解品牌機制，了解能夠提高品牌價值的因素?！緦嵗课覀兗俣ㄓ腥医?jīng)濟型酒店，我們根據(jù)賓客對酒店價值的評定項目，經(jīng)過綜合測評每家得分，作出相對價值等級，從中確定自己酒店的價格定位。提高收益率的4個方面： 預(yù)測：依靠不斷更新的系統(tǒng)對每天的房間需求量進(jìn)行預(yù)測； 系統(tǒng)和程序：自動運作的系統(tǒng)，定價政策、促銷一攬子服務(wù)以及面對需求條件變化保持足夠的靈活性； 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計劃：以能適應(yīng)需求情況變化的戰(zhàn)術(shù)為基礎(chǔ)，制定綜合戰(zhàn)略； 反饋系統(tǒng)：評估戰(zhàn)術(shù)效果的方法，以及為努力提高業(yè)績的員工提供重要信息的方法。 實際收入 可出租房的平均房價 = = 客房出租率實際平均房價 （RevPAR） 可出租房的客房總數(shù)提高收益= 當(dāng)客房需求比較大時，就要采取提高房價，擴大客房銷售收入的策略。= 收益率是反映了目前酒店執(zhí)行的價格的綜合效果。 實行單一房價時酒店可能的收入 實行多種房價時酒店可能的收入050100500100房價房價□ 沒有真正實現(xiàn)的潛在收入■ 真正實現(xiàn)了4500美元的收入□ 沒有真正實現(xiàn)的潛在收入■ 真正實現(xiàn)了2500美元的收入 需求量需求量幾種定價策略的對比單一房價不同類型不同房價差異定價策略優(yōu)點： 容易管理 容易對客人作解釋工作優(yōu)點： 能獲得更多的收入 容易對客人做解釋優(yōu)點： 每種房價能夠獲得最大的潛在收入缺點： 不能根據(jù)每天的需求變化作相應(yīng)的調(diào)整 不能滿足客人對價格的敏感 不能獲得最大的收入缺點： 限制了客房的可用性 不適用于那些只有一種標(biāo)準(zhǔn)的客房的酒店 實際運作中有難度缺點： 需要復(fù)雜的預(yù)訂系統(tǒng)和收益管理系統(tǒng) 實際運作中有較大的難度收 益 率 實際收入 收益率 = = 客房出租率 平均房價比率 潛在收入 潛在收入是所有的客房以最高房價（客房牌價）銷售出去時得到的收入 平均房價比率是實際平均房價247。 酒店在了解客人不同的需求和消費方式的基礎(chǔ)上，需要對不同類型的客人進(jìn)行細(xì)分，對不同類型的客房使用不同的房費標(biāo)準(zhǔn)。利潤導(dǎo)向目標(biāo)追求最大利潤獲取滿意利潤投資收益率營業(yè)額導(dǎo)向目標(biāo)增加銷售量保持?jǐn)U大市場占有率競爭導(dǎo)向目標(biāo)維持酒店生存應(yīng)付和避免競爭酒店定價的步驟分析市場環(huán)境估算或成本費用目標(biāo)市場購買力評估選擇定價方法選擇定價策略確定定價目標(biāo)收益管理的定價方法控制打折客房的庫存的概念屬于收益管理。這種定價目標(biāo)只能在短期內(nèi)有效，而無法成為酒店定位的長期目標(biāo)。 維持酒店生存。通過制定有競爭力的價格來擴大市場份額。在各家酒店的產(chǎn)品無明顯差別并供大于求時，為了避免過度競爭，酒店可選擇保持價格穩(wěn)定目標(biāo)。高質(zhì)量換得高價格，高價格又為高質(zhì)量提供了保證。 確保酒店優(yōu)質(zhì)服務(wù)。產(chǎn)品生命周期中的價格策略階段引入期成長期成熟期衰退期市場形式準(zhǔn)壟斷寡頭壟斷完全競爭寡頭壟斷競爭者數(shù)量很少許多/增加許多很少/下降競爭強度弱強很強減弱商品銷售額低迅速增加到達(dá)頂峰下降利潤虧損上升增加下降消費者革新者早期采用者隨大流者落后者價格策略壟斷高價低價競爭價削價價格彈性減小較大逐步減小相對穩(wěn)定逐步增大引入期成長期成熟期衰退期銷售額價格彈性利潤價格彈性酒店定價的目標(biāo) 追求利潤最大化。當(dāng)競爭者介入時，價格彈性變?yōu)樵鹊暮徒徊娴膬r格彈性之和，并且在壟斷期其價格彈性很可能大于原先的價格彈性。 成本、定價目標(biāo)、 產(chǎn)品、酒店資源市場需求、競爭狀況外部環(huán)境、市場周期酒店價格可控因素 不可控因素 產(chǎn)品生命周期與酒店定價在產(chǎn)品的整個生命周期里，經(jīng)常發(fā)生市場結(jié)構(gòu)和競爭強度的急劇變化，酒店經(jīng)營者必須把握產(chǎn)品所處的階段和市場環(huán)境，及時做出包括價格在內(nèi)的相關(guān)決策的調(diào)整。 需求反映著消費者對酒店產(chǎn)品價值的主觀認(rèn)知，決定著價格的上限。 閑暇旅游者需求特點 商務(wù)旅行者需求特點能進(jìn)行事先預(yù)訂 不喜歡進(jìn)行事先預(yù)訂 能接受不同質(zhì)量等級的產(chǎn)品 要求高質(zhì)量等級的產(chǎn)品 目的地選擇有靈活性 目的地選擇沒有靈活性 住宿地點有靈活性 住宿地點沒有靈活性 對聲望不在乎 關(guān)注聲望 價格彈性大 價格彈性缺乏 逗留時間長 逗留時間短 酒店定價的依據(jù) 成本構(gòu)成酒店產(chǎn)品價值的基礎(chǔ)部分，它決定著價格的下限。 對于需求富有彈性的商品，應(yīng)采取降價策略。= 當(dāng) 0 │ED│ 1時，需求富有彈性。對于需求缺乏彈性的產(chǎn)品，應(yīng)采取抬價策略。P價格Q數(shù)量S供給曲線D需求曲線EP1均衡價格Q1均衡價格 需求量的相對變化 △Q △P 需求價格彈性（ED）= = / 價格的相對變化 Q P= 當(dāng)0 │ED│ 1時，需求缺乏彈性。在其他條件不變的情況下，需求量隨著價格的上升而減少，隨著價格的下降而增加，價格與需求量之間存在著反方向變動的關(guān)系。 國際上酒店一般采取指數(shù)加權(quán)評分法對不同的創(chuàng)意進(jìn)行評分：0~ 為差，~，~。 酒店能力水平是與競爭對手相比較獲得的相對數(shù)。 列舉新產(chǎn)品創(chuàng)意實施成功因數(shù), 并按照相關(guān)重要性予以相對權(quán)數(shù),權(quán)數(shù)總和為1。 采用不同的營銷策略，確保新產(chǎn)品迅速打入市場。 廣告促銷投入，盡快進(jìn)入市場被賓客廣泛接受。 新產(chǎn)品的商品化。 產(chǎn)品開發(fā)周期要盡量短，推出要快，并邀請目標(biāo)市場客人進(jìn)行嘗試。 把抽象的新產(chǎn)品概念變成具體的新產(chǎn)品。用文字、圖畫描述或者用實物將產(chǎn)品概念展示于一群目標(biāo)消費者面前，觀察他們的反應(yīng)。 給酒店帶來實際的經(jīng)濟收益 產(chǎn)品生命周期圖銷量銷售時間萌芽期成長期成熟期飽和期萎縮期銷量銷售時間萌芽期成長期成熟期飽和期萎縮期“I”代表創(chuàng)新II 酒店新產(chǎn)品開發(fā)程序?qū)で髣?chuàng)意 酒店參與市場競爭、爭奪客源的需要開發(fā)酒店新產(chǎn)品的意義：酒店要想求生存、求發(fā)展、其首要的任務(wù)就是創(chuàng)新?！安粍?chuàng)新就意味著死亡。 安全狀況 安全設(shè)施配備 防火防盜措施 疾病防止 禮節(jié)禮貌：服務(wù)員衣冠整潔、舉止端莊、待客謙恭有禮、尊重客人習(xí)慣、動作優(yōu)美、語言文雅動聽、微笑服務(wù)等。 服務(wù)方式：隨服務(wù)項目而變化，其核心是方便客人。 酒店服務(wù) 服務(wù)態(tài)度：服務(wù)人員的主動性、積極性和創(chuàng)造精神。 餐飲產(chǎn)品 菜肴的特色 菜肴的口味與質(zhì)量 就餐環(huán)境氛圍 服務(wù)水平與風(fēng)格 風(fēng)味餐廳、宴會、餐廳裝飾布局 特色服務(wù)項目等酒店產(chǎn)品的構(gòu)成要素產(chǎn)品名稱主要內(nèi)容現(xiàn)代酒店經(jīng)營上已越來越注重酒店產(chǎn)品“延伸層次”的開發(fā)。 產(chǎn)品的外形層次酒店產(chǎn)品的外在表現(xiàn)的五個基本要素： 質(zhì)量（設(shè)施質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量） 特色（建設(shè)特色、裝飾特色、服務(wù)特色、經(jīng)營管理特色） 風(fēng)格（建筑風(fēng)格、管理風(fēng)格） 型式（產(chǎn)品類型、等級） 聲譽和品牌酒店經(jīng)營者要善于發(fā)現(xiàn)旅游者購買酒店產(chǎn)品時所追求的利益，積極銷售消費者所追求的利益。 產(chǎn)品的核心層次 產(chǎn)品的實體部分酒店能滿足旅游者住宿、飲食、娛樂等需要的基本效用，它是旅游者購買酒店產(chǎn)品所追求的利益和客人真正購買的實體部分。酒店產(chǎn)品的質(zhì)量完全是通過旅游者的主觀感受來評價的。 銷售的易波動性酒店產(chǎn)品的銷售受到季節(jié)和外部環(huán)境因素的制約與影響，因而使酒店產(chǎn)品在銷售上表現(xiàn)為較大的波動性。 無形性質(zhì)量不確定性，酒店服務(wù)給旅游者只是一種體驗或感受，酒店服務(wù)的優(yōu)劣只能依 靠旅游者的心理感受來做出評價。 綜合性酒店產(chǎn)品的綜合性表現(xiàn)為它由多種酒店設(shè)施設(shè)備及多種服務(wù)項目組合而成，滿足客人在旅游中的食、宿、娛、購等多種需求，同時還要滿足客人的生理需求、享受需求和發(fā)展需求等不同的需求層次，任何一個微小的服務(wù)環(huán)節(jié)都不容忽視。 不可儲存性酒店的客房產(chǎn)品和餐位的壽命只有24小時或更短的時間，在這24小時內(nèi)如果售 不出，它的價值便永遠(yuǎn)付水東流了，永不復(fù)返。酒店產(chǎn)品的生產(chǎn)（即酒店服務(wù)的提供）與消費（即酒店服務(wù)的享受）必須要求生產(chǎn)者與消費者雙方共同參與才能完成。酒店經(jīng)理根據(jù)過去餐飲的銷售情況，對生產(chǎn)量作出了決策：餐廳過去100天的銷售量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：日銷售量100110120130銷售天數(shù)15204025概率決策矩陣表狀態(tài)收益值方案 銷售100份銷售110份銷售120份銷售130份期望值生產(chǎn)100份300300300300300生產(chǎn)110份280330330330生產(chǎn)120份260310360360335生產(chǎn)130份240290340390生產(chǎn)120份方案：當(dāng)銷售100份時，收益值為100*3（120100）*2= 260元 當(dāng)銷售110份時，收益值為110*3（120110）*2= 310元 當(dāng)銷售120份時，收益值為120*3（120120）*2= 360元 當(dāng)銷售130份時，收益值為120*3（120120）*2= 360元 期望值=260*+310*+360*+360* = 335元 ，最大值 產(chǎn)品決策現(xiàn)代酒店產(chǎn)品特征 將各個行動方案進(jìn)行比較，選擇出最優(yōu)的行動方案。 列出決策矩陣表； 預(yù)測方案實施過程中可能遇到的不同情況，根據(jù)市場預(yù)測與分析確定其概率； 確定決策目標(biāo)；比較這些期望值，根據(jù)決策目標(biāo)選擇最佳行動方案。 在實際情況中，決策執(zhí)行有時會與決策目標(biāo)發(fā)生偏離，要對決策的執(zhí)行過程進(jìn)行不斷的跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時改正。 及時掌握執(zhí)行過程的具體情況，決策的實施要有詳細(xì)的推行計劃。 把決策方案落實到每一個執(zhí)行部門，明確各自的責(zé)任。 運用一定的決策方法，選擇一個最優(yōu)的方案以備實施。 各個方案要詳盡和互斥。 要經(jīng)過比較鑒別，供擇優(yōu)選用，力求最佳決策。 擬訂供選擇用的各種可