【正文】 完成。他們兩個(gè)人就鏘鏘起來(lái)了，就掐起來(lái)了，你一句我一句，兩個(gè)人針?shù)h相對(duì)，說(shuō)說(shuō)說(shuō)到最后崩了。所以在上一講里面我們講到這個(gè)談判是不是變得非常艱苦，艱苦到似乎有一點(diǎn)做不到，那么在這個(gè)談判的過(guò)程中呢？這兩個(gè)人在前面談我呢就在他們后面聽(tīng)，我一聲不吭。逆水行舟不進(jìn)則退。所以在上一講的課程里面我們講到我所遇到的一家公司當(dāng)它的這個(gè)業(yè)務(wù)員，去年定了1000萬(wàn)的指標(biāo)只完成了800萬(wàn)的時(shí)候。腦子沒(méi)了 員工不動(dòng)腦筋，員工不認(rèn)同上下不能夠達(dá)成一致。但是很多企業(yè)當(dāng)它去請(qǐng)一個(gè)員工的時(shí)候，它第一件事情就把他的腦袋給剁了，就剩四個(gè)爪子了，你什么也不想。不需要認(rèn)同是什么呢？壓死 我命令你我告訴你你就這么干，不要?jiǎng)幽X筋。其實(shí)這是在我們國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)里頭呢我們往往去疏忽這個(gè)環(huán)節(jié),去忽略這個(gè)環(huán)節(jié),我們把這個(gè)環(huán)節(jié)把他忽略掉了。如果說(shuō)我們現(xiàn)在有很多企業(yè)還沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的務(wù)實(shí)的目標(biāo)體系，我們應(yīng)該去建立起來(lái)的話。認(rèn)同管理案例再現(xiàn)—“不可能的任務(wù)”【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七講 認(rèn)同管理（二）最后我們通過(guò)一個(gè)上下級(jí)之間關(guān)于績(jī)效目標(biāo)的會(huì)談案例對(duì)具體的操作方法進(jìn)行了分析。認(rèn)同管理的重點(diǎn)在于實(shí)施認(rèn)同管理所需要遵循的4項(xiàng)原則以及最終與員工達(dá)成一致所需要的技巧和方法?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理的第二個(gè)重要的組成部分—認(rèn)同管理。而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的所占份額需要有一個(gè)大的飛躍和突破，所以要求這個(gè)銷售員將去年1000萬(wàn)元的指標(biāo)提升到今年的1500萬(wàn)元?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)以下事例回答問(wèn)題。 與員工確定何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期216。 討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃；216。 幫助員工克服主觀障礙；216。 對(duì)每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致216。 對(duì)于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；216。 傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，鼓勵(lì)說(shuō)出顧慮；216。 明確提出對(duì)員工的工作期望。表34 需求層次與激勵(lì)方法對(duì)應(yīng)環(huán) 節(jié)內(nèi) 容概述討論的目的和有關(guān)信息216。3．與員工達(dá)成一致剛才提到面談的技巧是上下級(jí)就工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)過(guò)程中一個(gè)很重要的部分，要通過(guò)面談來(lái)達(dá)到理想的效果就必須注意五個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)容。實(shí)際上這是極大的誤區(qū)，工作目標(biāo)的確定是有過(guò)程的，即按照一系列的步驟來(lái)進(jìn)行有效的溝通。然而，很多企業(yè)在自己內(nèi)部的管理中，根本沒(méi)有做到真正、有效地區(qū)分這兩類目標(biāo)，完全不清楚哪些目標(biāo)是必須要求的，哪些目標(biāo)是愿望要求的。 爭(zhēng)取在9點(diǎn)鐘之前拿下敵方主陣地。 盡可能節(jié)約彈藥；216。 9點(diǎn)必須拿下敵方主陣地。 8點(diǎn)20分01秒我方炮口抬頭，向敵方縱深實(shí)施延伸射擊；216。表33 可衡量業(yè)績(jī)目標(biāo)的種類必須要求目標(biāo)愿望要求目標(biāo)216。真正的管理往往體現(xiàn)在戰(zhàn)爭(zhēng)年代的軍隊(duì)，而在部隊(duì)中是嚴(yán)格區(qū)分以上這兩類目標(biāo)的。認(rèn)同管理的方法 潛在附加價(jià)值。 能夠觀察的結(jié)果；216。 被市場(chǎng)、客戶接受；216。 被決策層批準(zhǔn)接受；216。 產(chǎn)出效益數(shù)額。 耗費(fèi)資源，時(shí)間度量；216。 質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；216。 業(yè)績(jī)數(shù)額；216。業(yè)績(jī)目標(biāo)的可衡量性正如我們剛才所提及的一樣，企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)有兩種類型，即量化類的指標(biāo)和質(zhì)化類的指標(biāo)?！颈局v重點(diǎn)】（下）本人承諾2005年3月1日我所負(fù)責(zé)起草的A項(xiàng)目可行性分析報(bào)告被公司總經(jīng)辦審核批準(zhǔn)通過(guò)。質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)在績(jī)效考核中，企業(yè)人力資源主管經(jīng)常會(huì)遇到一些無(wú)法量化但卻非常重要的指標(biāo)，以上原則中提到的“質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)”就是對(duì)這類指標(biāo)的處理方法。認(rèn)同管理的四項(xiàng)原則如同其他管理實(shí)踐一樣，在進(jìn)行認(rèn)同管理的過(guò)程中也有一系列的原則是必須遵循的。圖31 目標(biāo)承諾的過(guò)程圖1．目標(biāo)的承諾在目標(biāo)確定之后，上下級(jí)應(yīng)該就工作目標(biāo)進(jìn)行平等的溝通，在這個(gè)過(guò)程中“平等”是至關(guān)重要的，然而在中國(guó)很多企業(yè)中，溝通過(guò)程始終都是不平等的，有的即便有了平等的開(kāi)始，但隨著面談的深入，管理者又會(huì)不經(jīng)意間破壞這種平等的氛圍。其實(shí)，一個(gè)人最有價(jià)值的是他的大腦，如果企業(yè)在推行目標(biāo)績(jī)效管理的過(guò)程中不能發(fā)掘出員工的想法，得不到員工的認(rèn)同，上下不能夠達(dá)成一致，那么即便設(shè)定了再好的目標(biāo)，也是無(wú)法收到最好成效的。目標(biāo)績(jī)效管理的首要問(wèn)題是在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)系統(tǒng)的、務(wù)實(shí)的目標(biāo)體系，但與之相比，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)并沒(méi)有關(guān)注建立起來(lái)的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工的一致認(rèn)同。認(rèn)同管理的內(nèi)容最后我們還對(duì)目標(biāo)績(jī)效管理的套表體系進(jìn)行了分析。目標(biāo)管理的重點(diǎn)在于根據(jù)目標(biāo)管理的流程并遵循確定目標(biāo)的原則和方法，將企業(yè)的總體目標(biāo)最終細(xì)化并落實(shí)到每一個(gè)員工身上。問(wèn)題的提出來(lái)源于傳統(tǒng)忙而無(wú)效的“任務(wù)型”企業(yè)由任務(wù)型向目標(biāo)型轉(zhuǎn)化的管理實(shí)際需要。權(quán)重％目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)完成程度困難程度努力程度促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵努力事件業(yè)績(jī)目標(biāo)　　　簽字：　　簽字：本人：溝通情況上級(jí)：個(gè)人發(fā)展目標(biāo)表23 目標(biāo)過(guò)程管理表（MBO表三）次序目　標(biāo)負(fù)責(zé)程度衡量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)狀況問(wèn)題分析改進(jìn)方案業(yè)績(jī)目標(biāo)表21“目標(biāo)設(shè)定表”是目標(biāo)管理的第二張表，而在目標(biāo)績(jī)效管理的整個(gè)體系里共有四個(gè)套表，其他三個(gè)分別為“愿景和工作責(zé)任表”、“目標(biāo)過(guò)程管理表”和“目標(biāo)評(píng)估表”，它們是環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)整體。如果沒(méi)有目標(biāo)，像一個(gè)沒(méi)有頭的蒼蠅，只會(huì)低頭拉車你不會(huì)抬頭看路。引 言第5講 目標(biāo)管理與認(rèn)同管理實(shí)際上，這些描述是很難加以量化和衡量的，完全不符合SMART原則的要求。3．確定目標(biāo)的禁忌用語(yǔ)中華民族的炎黃子孫自古以來(lái)就一直崇尚模糊，認(rèn)為越模糊就是境界越高。這個(gè)原則在日本、德國(guó)、美國(guó)以及歐洲的一些國(guó)家和企業(yè)是最基礎(chǔ)的，是每一個(gè)管理人員不費(fèi)力氣就能夠做到的?，F(xiàn)在以確定2005年的工作目標(biāo)為例，“目標(biāo)”是指管理者在該年度想做的事情；“衡量的標(biāo)準(zhǔn)”是指管理者認(rèn)為這件事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上標(biāo)準(zhǔn)的前提下，準(zhǔn)備如何達(dá)到目的，具體怎么干；“完成的期限”是指這件事情管理者預(yù)計(jì)什么時(shí)候完成，期限是什么；“相關(guān)的部門”是指事項(xiàng)所涉及或者主要負(fù)責(zé)的部門；“權(quán)重”這一欄是指，如果工作目標(biāo)有兩個(gè)以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來(lái)體現(xiàn)。在一個(gè)企業(yè)里，先要有界定性文件，后有標(biāo)的性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來(lái)，后者再具體到員工個(gè)人，確定他們做哪些事情以及詳細(xì)的時(shí)間限制要求。1．崗位描述與目標(biāo)承諾工作目標(biāo)承諾書(shū)在規(guī)范化管理課程中，我們?cè)?jīng)提到要對(duì)部門和崗位的職能進(jìn)行有效的描述，可以使用“五表和三指引”這個(gè)工具。圖25 目標(biāo)對(duì)立及不相關(guān)的案例分析對(duì)已確定目標(biāo)的清晰表述上一講內(nèi)容提到了“兩個(gè)基于做三定”，也就是說(shuō)，對(duì)于今天管理者的要求是，要自己給自己制定工作目標(biāo)和工作任務(wù)，而要做到這一點(diǎn)首先就必須能夠?qū)ψ约阂呀?jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰的表述。如此按步驟分解目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門和整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間有沒(méi)有形成對(duì)立或者有沒(méi)有建立起聯(lián)系，從而檢查職能部門的目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的關(guān)系。見(jiàn)參考答案21第4講 目標(biāo)管理（二）【本講重點(diǎn)】目標(biāo)的分解及分解的效果從目標(biāo)管理的流程中知道，在目標(biāo)被確定下來(lái)以后，接下來(lái)就要對(duì)它進(jìn)行有效的分解。建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)公司股東董事會(huì)的核心關(guān)注公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系【自檢】請(qǐng)您回答以下問(wèn)題：請(qǐng)對(duì)照企業(yè)確定目標(biāo)必須考慮的六個(gè)方面，結(jié)合貴單位的實(shí)際情況，以簡(jiǎn)短問(wèn)題的形式將這些方面具體展開(kāi)。2．目標(biāo)確定的誤區(qū)要達(dá)到上面的要求是不容易的，現(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題，陷入一個(gè)又一個(gè)誤區(qū)：圖23 目標(biāo)確定的誤區(qū)總結(jié)在這個(gè)過(guò)程中必須做好充分的準(zhǔn)備，可以通過(guò)廣泛收集資料來(lái)進(jìn)行調(diào)查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰。下面進(jìn)入目標(biāo)管理的第一步——確定目標(biāo)的環(huán)節(jié)。企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時(shí)候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程：圖22 目標(biāo)管理的流程圖第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終是我們進(jìn)行企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)；而第二、三步則都屬于目標(biāo)的分解過(guò)程，其間高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)分目標(biāo)的要求，既要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，又要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件，以利于下屬能夠獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認(rèn)同所分解下去的目標(biāo)，這些內(nèi)容在后面將會(huì)有專門的章節(jié)進(jìn)行探討；最后兩個(gè)部分是屬于目標(biāo)管理周期中定期評(píng)估和監(jiān)控以及終期評(píng)估和獎(jiǎng)懲的內(nèi)容，值得一提的是，在做好過(guò)程管理的基礎(chǔ)上，管理者有必要對(duì)下屬目標(biāo)完成的情況進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵(lì)，以進(jìn)一步激發(fā)下屬的組織目標(biāo)認(rèn)同感和工作自豪感，同時(shí)注意考核評(píng)價(jià)的依據(jù)只能是目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近。圖21 目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)構(gòu)圖圖21所示的六部分共同組成了一個(gè)完整的、系統(tǒng)化的目標(biāo)績(jī)效管理體系，然而在對(duì)其進(jìn)行消化吸收、理解運(yùn)用的時(shí)候，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機(jī)取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來(lái)，把不想要的、覺(jué)得麻煩的東西拋掉，因此才會(huì)出現(xiàn)前面提到的錯(cuò)誤和問(wèn)題。簡(jiǎn)而言之，就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開(kāi)展的一系列管理活動(dòng)。2．目標(biāo)績(jī)效管理的含義致力于向“目標(biāo)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實(shí)行目標(biāo)績(jī)效管理（MBO，Management By Objective），把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績(jī)效為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)。這樣又回到了本課程開(kāi)始所提出的“執(zhí)行力”的問(wèn)題，企業(yè)管理中缺乏過(guò)程，缺乏執(zhí)行力。目標(biāo)績(jī)效管理導(dǎo)入【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 目標(biāo)管理（一）最后，通過(guò)對(duì)回路管理、現(xiàn)代企業(yè)上下級(jí)的關(guān)系以及“目標(biāo)”與“任務(wù)”的討論，得出“任務(wù)型”企業(yè)管理的最大癥結(jié)就在于忙而無(wú)效，從而為下一講引出目標(biāo)管理作了鋪墊。首先我們從企業(yè)管理人員在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中所存在的兩個(gè)問(wèn)題出發(fā)，結(jié)合系統(tǒng)性管理的概念，引出了對(duì)目標(biāo)管理和績(jī)效管理的分析和探討。圖19 目標(biāo)與任務(wù)混淆的后果案例三—絕大多數(shù)情況下沒(méi)有人去關(guān)心目標(biāo)，只有人去關(guān)心任務(wù)公司業(yè)務(wù)部的任務(wù)非常明確，就是多做業(yè)務(wù)，而監(jiān)察部的任務(wù)也是非常明確的，即監(jiān)管業(yè)務(wù)部門在工作過(guò)程中“吃回扣”的現(xiàn)象，防止對(duì)公司利益的嚴(yán)重?fù)p害。案例二—如何設(shè)定目標(biāo)是績(jī)效考核的關(guān)鍵破案率高并不意味著犯罪率低，而公安部門的工作目標(biāo)應(yīng)該是保障人民群眾的生命財(cái)產(chǎn)安全，維護(hù)安定團(tuán)結(jié)的社會(huì)環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件的數(shù)量多少來(lái)對(duì)公安人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這是一個(gè)很大的管理誤區(qū)，下面我們將通過(guò)三個(gè)案例所引出的問(wèn)題來(lái)看看目標(biāo)和任務(wù)混淆后究竟會(huì)產(chǎn)生怎樣的后果：案例一—交管部門的工作本末倒置交管部門的工作目標(biāo)是保障道路暢通，保障人民生命財(cái)產(chǎn)安全，而處理違章和進(jìn)行罰款是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)而需要具體完成的任務(wù)。3．“目標(biāo)”與“任務(wù)”要真正做到“兩個(gè)基于做三定”可不是輕而易舉的事，首先我們遇到的難題就是區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”，因?yàn)橹挥袑⑺鼈儏^(qū)分清楚后才能夠切實(shí)地做到“三定”。企業(yè)管理的實(shí)踐證明，“兩個(gè)基于做三定”應(yīng)該成為所有企業(yè)奮斗的目標(biāo)，它將使得整個(gè)公司的精神面貌、管理素質(zhì)和水平產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。在企業(yè)管理中，管理者開(kāi)始對(duì)“兩個(gè)基于”進(jìn)行思考可以說(shuō)是一個(gè)翻天覆地的變化。_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案11中國(guó)企業(yè)管理最大的問(wèn)題之一就是只有從上到下的管理體系，而缺乏從下到上的管理體系，形象地講就是我們的管理缺乏回路，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到理想的均衡狀態(tài)。正如道家思想所論述的那樣，大自然達(dá)到均衡了則風(fēng)調(diào)雨順，萬(wàn)一大自然失衡就會(huì)產(chǎn)生災(zāi)難；而如果出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的失衡，那么就意味著死亡的到來(lái)。1．“回路管理”在開(kāi)始討論“目標(biāo)型”之前，我們先來(lái)看看中國(guó)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理之間的聯(lián)系。而在一個(gè)真正能夠與世界對(duì)接的、擁有競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)中，工作的目標(biāo)、計(jì)劃以及任務(wù)都是管理者自己來(lái)制定的，這樣的企業(yè)才是真正意義上的“目標(biāo)型”企業(yè)?！叭蝿?wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)這些新的素質(zhì)在管理思想傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中不僅是中層管理者不需要具備的，而且是不允許具備的。3．以往與現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)的異同以往管理者必備素質(zhì)基于以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重，以往的企業(yè)管理者需要具備以下這些我們?cè)?jīng)耳熟能詳?shù)乃刭|(zhì)，達(dá)到了這些素質(zhì)要求之后就認(rèn)為他們是合格的?，F(xiàn)代管理者工作側(cè)重以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重中既沒(méi)有整個(gè)工作的計(jì)劃，也沒(méi)有績(jī)效目標(biāo)，缺乏目的明