流程是一切管理的基石-文庫吧資料
2025-04-15 02:56本頁面
【正文】 現(xiàn)代組織慢就慢在這里，固化下來的共享的東西太少，而隨意隨人的部分太多。所以流程本身并不排除靈活性和柔性，流程與IT的結(jié)合就是提高應變的靈活性。但是它和法律一樣，這一輪沒更改以前，人人都要照它做。這兩個過程中，我們可以找到幾種相對來說比較共同的東西，將之固定下來。一種是技術推動，發(fā)現(xiàn)一個新原理，將之琢磨出來，看它能干什么。工程研發(fā)也是如此，研發(fā)無非就兩種模式：需求拉動與技術推動。 所以，我們必須統(tǒng)一。知識勞動者60%～80%的勞動也是重復的，雖然這個問題直到今天才被談論。 現(xiàn)在的知識管理界，就在試圖將知識管理和流程管理相結(jié)合?！埿聡哼@就是作業(yè)（Activity）與流程（Process）的不同層面。這就有一個問題，科學的基于過程的管理，和基于人的管理怎么結(jié)合？因為科學的過程有些可設計，有些不能設計，有些設計了也未必做得到。換句話說，設計可以對準，或很難對準時也可以知道大體的方向，但對對不準的人或部門，或者是沒有動力去對準的人和部門，還是需要激勵和調(diào)控。但是，這個空間本身多大，設計不了。研發(fā)允許柔性、創(chuàng)造性、個人發(fā)揮。 很多東西事先設計不了，它是一個創(chuàng)造的過程。能固化則固化 席酉民：在流程方面，我們首先要決定做什么事情，然后知道這件事情怎么做。只要找到了做事情的規(guī)律，讓它結(jié)構(gòu)化，就可以將之裝入計算機運行。OA是什么？流轉(zhuǎn)文件。另外一個，就是自己設計流程并將之信息化。機器怎么代替人工作？CAD基于數(shù)學和物理，數(shù)學公式與物理原理全世界通用，找誰都一樣，可是業(yè)務就很不一樣了?？墒?，我們理解的信息化是什么呢？我們以為，信息化就是OA（辦公自動化），就是工程CAD。最近我參加了一個管理論壇，發(fā)現(xiàn)大部分人對信息化的本質(zhì)理解有問題。而且，一旦流程與信息化相結(jié)合，就會引發(fā)另一場管理革命。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)變得非常靈敏。如果需要成立一個項目，立即就可以組建一個項目。就如同一幢房子，不管你怎么分，最后都只剩下木頭、水泥、磚頭、壁紙這些基本元素。 現(xiàn)在的時代是流程管理的時代。所有這些管理工具結(jié)合起來，就可以讓流程又快又穩(wěn)，而且能夠持續(xù)根據(jù)外部的需求不斷地改進。一旦流程能設計也能被監(jiān)控，改進起來就非常容易。顧客（廣義）需要什么樣的服務，各相關模塊按流程自動組合提供服務。IBM業(yè)務轉(zhuǎn)型之后，正在推動信息化大轉(zhuǎn)型。流程，就是將做事的方法、知識結(jié)構(gòu)化。張新國：對，可視化。工人每操作一段工藝流程，就事先將PDA掏出來，放一段三維動畫，然后照著三維動畫的示范去做。一個出發(fā)點是成立一個完善的組織做一件事情，另一個的出發(fā)點是為了做這件事情動用一個什么樣的組織去做，這是他們最本質(zhì)的區(qū)別。流程管理先進的德國去年差一點實行一個星期4個工作日制。因為激勵政策可以讓員工感受到變革的回饋。如果還是正常的生產(chǎn)力，那么每個人每周只需來單位2天，就可以完成同等的生產(chǎn)力，即生產(chǎn)率提高了3倍。假定所里有6個人，6臺種類不同的機床，6個人每天都來值班。這就如同企業(yè)內(nèi)部很多人辛辛苦苦，最后企業(yè)虧了，怎么辦？局部最優(yōu)根本解決不了全局最優(yōu)，局部最優(yōu)帶來的結(jié)果是全局次優(yōu)。如果團隊整體失敗，個人創(chuàng)造就沒有任何價值。我認為這是激勵和管理的極大錯位。很多企業(yè)都存在這樣一個問題，員工的使命與生存方式錯位。如果按崗位獎勵，那么流程就無法推動起來?；顒拥膬r值鏈自下向上一個個連接起來了，就像系統(tǒng)的嵌入式一樣，每個人在其中都很快會找到自己活動的歸屬以及這個流程的上級流程是什么。第二天早上，工人一上班，立刻可以干活，而在以前，大概需要四十分鐘左右的時間來做這些準備。結(jié)果，這個車間的效率連年往上翻，連自己都覺得莫名其妙。我可以舉一個簡單的數(shù)控機床的例子。而流程中的每一個人都必須關注整件事從何起始，從何結(jié)束以及個人在這個流程扮演什么角色。在崗位上工作的人和在流程上工作的人，狀態(tài)完全不一樣。但是，從流程管理的角度看，批量生產(chǎn)往往是不經(jīng)濟的。為什么？流得很慢的粗管子里充滿了水，這個水在企業(yè)中，就是半成品的占用，就是現(xiàn)金。我們可以將之比喻成流體力學上的粗管子與細管子。這種看著量很大、專業(yè)化操作很熟練的單點干一件事情，實際上流動起來很慢，造成了等待與浪費。但是，如果一個批次的工作有十個工件或文件，那么，當一個人正在進行這個工作步驟時，另外九件就是在等待，因為，只有完成這個工作步驟，才能進行下一個工作步驟。從專業(yè)化分工到流程再造 張新國：專業(yè)化分工，是基于規(guī)模化經(jīng)濟原理。道理是一樣的。但是，快了還要穩(wěn)，不能在同一個速度上下波動，這是汽車的動力系統(tǒng)所追求的優(yōu)良性能。我們追求又快又穩(wěn)，太慢了就不行。意思是，所有的東西都要動起來，流動得越快效率越高，但是別忘了質(zhì)量，流動得要穩(wěn)定。這一次，我們有了共同的語言。所有的業(yè)務幾乎都是需要流動的。還有一種就是過去的那種公司治理結(jié)構(gòu)，或者叫投資關系，但是，這個依然不是業(yè)務流程（Business Process），而是結(jié)構(gòu)。我對國外好幾家公司的訪問，也印證了這一點。上述道理聽起來非常樸素，但是，樸素的原理往往都是普遍適用的。組織的改進多數(shù)是從“分”開始，不管是分公司、子公司，還是事業(yè)部制，都是一種“分”，“分”過之后，再“整合”，還原組織整體的功能和作用則往往非常困難。組織只要稍微變大，就可以縱向分層、橫向分專業(yè)。反過來，餐廳就不一樣，接待員與應侍生、酒保，他們完全分開，連衣服的顏色與質(zhì)地都不一樣，但結(jié)果是各種角色的活動連貫不起來。例如，我們生活中可能碰到兩種人，配眼鏡的、
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