【正文】 或許，那些未走出國門、尚停留在管理理論學(xué)習(xí)階段的企業(yè)家，會誤以為六西格瑪、精益思想、平衡記分卡，三者很不一樣，于是他們?yōu)檫x用何種管理理論而擔(dān)憂。項目的成熟度必須講這三個，如果這個都不認(rèn)，就說明項目的成熟度很低。內(nèi)部供應(yīng)鏈做成COE，外部供應(yīng)鏈就是如何連接了。 GE就是一個例子。所以，它的制造節(jié)奏和生產(chǎn)節(jié)奏都是隨著用戶的需求在變化，庫存半成品就極少，甚至零庫存。將一個流程搞了一個工作包，就是一個Cell。小方塊的馬賽克可以構(gòu)成任何圖形，只要元素足夠小。企業(yè)的大多數(shù)研發(fā)最后實際上是需求牽引與技術(shù)推動的碰撞和結(jié)合。 另外，即使設(shè)計了戰(zhàn)略目標(biāo)，但總有人不愿意朝著戰(zhàn)略目標(biāo)走，這又必須有激勵政策和控制策略。這是錯的！所謂信息化，就是要編設(shè)計算機(jī)程序，讓機(jī)器代替人工作。人們隨時可以發(fā)現(xiàn)流程中的問題，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)流程過程中產(chǎn)生了多少浪費，這就是精益思想的核心；當(dāng)你發(fā)現(xiàn)流程有多少的波動，那就是六西格瑪所關(guān)注的。我認(rèn)為現(xiàn)代管理應(yīng)該解決的問題是，如何提高員工創(chuàng)造價值的能力，即，讓員工干活更少，掙錢更多，以最少的浪費產(chǎn)生更大的價值。失敗的團(tuán)隊里，沒有成功的個人張新國：既然流程再造優(yōu)于專業(yè)化生產(chǎn)，那么我們需要用什么樣的激勵制度來保證它？我們必須按流程而不是按照崗位進(jìn)行獎勵。同樣容量，寧可用一個細(xì)管子讓之流得很快，也不要用一個粗管子讓它流得很慢。我們就談?wù)搩杉?，一個是Quality（質(zhì)量），一個Flow（流動）。從他接顧客的單子，到了解用戶需求、再到設(shè)計方案、實施、交付等，全過程由同一個人完成，還能看到全流程，所以他對整個過程的銜接非常清楚。通用公司命名為六西格瑪，波音說是精益思想，實質(zhì)內(nèi)容都是一樣的。 流程是一切管理的基石隨著人們的知識量增加，信息分布已經(jīng)非常不對等，企業(yè)要想指揮和控制每個員工的行為幾乎是不可能的。企業(yè)將愿景轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成行動策略，行動策略再轉(zhuǎn)化成執(zhí)行層的行動。所以，我們一方面需要將工作流程顯性化，另一方面，也必須具備良好的知識結(jié)構(gòu)。剖析這種組織形態(tài)的變遷對管理提升很有啟示。事實上，越大、越復(fù)雜的組織，其業(yè)務(wù)流程越是看不見。所有的業(yè)務(wù)幾乎都是需要流動的。這種看著量很大、專業(yè)化操作很熟練的單點干一件事情，實際上流動起來很慢，造成了等待與浪費。第二天早上，工人一上班，立刻可以干活，而在以前，大概需要四十分鐘左右的時間來做這些準(zhǔn)備。如果還是正常的生產(chǎn)力，那么每個人每周只需來單位2天，就可以完成同等的生產(chǎn)力，即生產(chǎn)率提高了3倍。顧客（廣義）需要什么樣的服務(wù)，各相關(guān)模塊按流程自動組合提供服務(wù)。最近我參加了一個管理論壇，發(fā)現(xiàn)大部分人對信息化的本質(zhì)理解有問題。研發(fā)允許柔性、創(chuàng)造性、個人發(fā)揮。工程研發(fā)也是如此，研發(fā)無非就兩種模式：需求拉動與技術(shù)推動。只要接口標(biāo)準(zhǔn)化，就很容易被集成與被重構(gòu)。比如說我要做一個碟子，按照過去的方法怎么樣辦？做泥坯的一幫人，描圖案的一幫人，燒爐子的又是一幫人。傳統(tǒng)職能部門拉的只是工作時間和部門的輸出結(jié)果（中間結(jié)果），根本不是產(chǎn)品。隊伍多了人不夠用，怎么辦？幾十個隊伍里，近80%的又在做同樣一件事情。這實際上是另外一種專業(yè)化，相類似的工作的專業(yè)化。我們從以職能為主導(dǎo)，發(fā)展到以項目為主導(dǎo)，再發(fā)展到今天的以流程為主導(dǎo)。我們?nèi)饪?，人家企業(yè)的墻上貼的全是平衡記分卡的記分表，其表格細(xì)致程度，我猜想，制作表格之前至少用了三個月來了解業(yè)務(wù)流程?！∠厦瘢好鎸θ找鎻?fù)雜多變的世界和管理活動，組織形態(tài)首先表現(xiàn)為基于專業(yè)化分工的職能制，考慮了項目和產(chǎn)品后又產(chǎn)生了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)價值創(chuàng)造和面向客戶發(fā)展為基于流程的整合，為了增加靈活性和創(chuàng)造性以及有效性出現(xiàn)了CELL、TEAM，為了解決整合中的重復(fù)出現(xiàn)了COE，等等。只要元素被標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化，企業(yè)就很容易投入。一個大廠房里,四種組織形式，有職能組織，項目組織，很多個Cell，很多個COE。如何使最優(yōu)秀的資源參與所有的項目？COE就這樣應(yīng)運而生。 所以，我們需要面向用戶。　張新國：為什么要這樣呢？比如，我們四個人做三件事，一步步地連接起來。關(guān)鍵是什么？接口標(biāo)準(zhǔn)和通訊協(xié)議。但是它和法律一樣，這一輪沒更改以前，人人都要照它做。這就有一個問題，科學(xué)的基于過程的管理，和基于人的管理怎么結(jié)合？因為科學(xué)的過程有些可設(shè)計，有些不能設(shè)計，有些設(shè)計了也未必做得到。另外一個，就是自己設(shè)計流程并將之信息化。 現(xiàn)在的時代是流程管理的時代。一個出發(fā)點是成立一個完善的組織做一件事情，另一個的出發(fā)點是為了做這件事情動用一個什么樣的組織去做，這是他們最本質(zhì)的區(qū)別。很多企業(yè)都存在這樣一個問題，員工的使命與生存方式錯位。但是，從流程管理的角度看，批量生產(chǎn)往往是不經(jīng)濟(jì)的。我們追求又快又穩(wěn)，太慢了就不行。組織只要稍微變大，就可以縱向分層、橫向分專業(yè)。前者是在原有范式內(nèi)不斷的改變，后者則放棄原有的范式。 價值創(chuàng)造的源泉　席酉民：我這次去西班牙、法國，特地訪問了幾所比較務(wù)實的大學(xué)，包括全球知名的巴黎理工大學(xué)。企業(yè)界力求對準(zhǔn)的實踐如火如荼。這也是《管理學(xué)家》在2008新年的一次有益嘗試。連最為傳統(tǒng)的教育機(jī)構(gòu)大學(xué)都在尋求新型的商業(yè)模式。問題是，所有組織里，顯性的東西都不創(chuàng)造價值，創(chuàng)造價值的東西卻是隱性的。只不過，優(yōu)秀的公司，整合的程度比較高。因為單點干一件事，不停地干，干到最快，這是可能的。某制造企業(yè)，由于流程梳理得非常清楚，包括CAPP工藝固定，干活需要用什么材、選用什么刀、刀的