【正文】 況下形成定論，這是導(dǎo)致項目陷入停滯或者得不到客戶支持的一個原因。保持距離并不等于忽視溝通作為具備專業(yè)職業(yè)操守的咨詢顧問，應(yīng)該明了保持距離的分寸。在客戶眼中，管理咨詢顧問是崇高的、神圣的、能夠給予他們方法與力量的，而不是和他們在一起吃吃喝喝、稱兄道弟的。我們并不認同這樣的做法。有的咨詢公司習(xí)慣于與客戶公司的人員打成一片，喜歡隔三差五地邀請項目公司領(lǐng)導(dǎo)共赴晚宴，幾杯酒下肚之后，什么話都可以說，大打感情牌、義氣牌。無論在調(diào)查訪談中，還是溝通探討中，管理咨詢顧問均以不卷入企業(yè)相關(guān)利益為要義。當(dāng)你的立場不堅定、開始受到企業(yè)人員觀點左右的時候，執(zhí)行力的危機就出現(xiàn)了；企業(yè)人員不會再對一個立場并不堅定的咨詢顧問的觀點進行深入分析，在執(zhí)行中也肯定邊懷疑邊實施，很大程度上削弱了項目的執(zhí)行力度。反觀咨詢顧問的角色，他的定位在于跳出企業(yè)看企業(yè)，跳出問題看問題，從客觀公正的角度把握解決問題的方向?！按题狈▌t就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。同一利益體中的群體，必然會因為利益關(guān)系而影響公正性，從而在一定程度上阻礙了溝通的有效性。在一個咨詢項目的報告會上，幾個客戶公司的部門經(jīng)理聽了我們的講解之后顯得很激動，表示非常認同咨詢公司的觀點，認為這些觀點能夠很好地指導(dǎo)他們的工作。”——摘自《經(jīng)盛企業(yè)文化手冊》外來的和尚好念經(jīng)。保持與客戶的適當(dāng)距離，才能避免受到客戶慣性思維的影響，能夠從第三方客觀的立場看問題，才能保持權(quán)威與執(zhí)行力。但有一點是確定的，理論永遠來源于實踐，這就是客戶比專家重要最深層次的解剖。咨詢顧問與企業(yè)管理者的角色互換也能說明這一問題。但是他能夠直觀地去表述他到底需要什么樣的畫，并且當(dāng)幾幅可以參考的圖畫放在他眼前的時候，他能夠憑著直覺判斷哪一幅畫更符合他的藍圖。企業(yè)管理者能夠從管理實踐，從企業(yè)自身情況給咨詢顧問提供一些具有實操性的建議。問題的解決，不是靠咨詢顧問獨自操作的，而是通過與企業(yè)管理者共同的思考實現(xiàn)的。與管理者的互動是咨詢顧問學(xué)習(xí)提高的好途徑咨詢顧問切忌將自己擺在過高的位置上，認為自己掌握了專業(yè)知識與咨詢技能就高出企業(yè)管理者半截，這是極為錯誤的觀念。當(dāng)然，這并不是要故意降低咨詢公司的權(quán)威與專業(yè)性，兩者并不是矛盾的。因此，在咨詢過程中就應(yīng)該對各級管理人員進行培訓(xùn)，有的項目還需要由咨詢公司向員工進行直接的講解。一個方案如果沒有與企業(yè)人員反反復(fù)復(fù)的討論與獲得認可，是無法得到通過的。咨詢顧問一定要牢記的一點就是自己的協(xié)助者身份，咨詢公司的主要職責(zé)是方式方法的引導(dǎo)和教授，而最終方案的形成仍然來源于企業(yè)，來源于員工，來源于最貼近市場的人員。畢竟，最熟悉企業(yè)情況的是他們?？蛻舯葘＜抑匾粋€閉門造車的咨詢方案，很難得到客戶公司支持人員的充分理解，即使再完美的方案，也會導(dǎo)致執(zhí)行的不力。有的項目經(jīng)理只是為了個人而團隊，只要能夠保障自身的利益以及項目的進度，不重視團隊成員的協(xié)作與能力提升，那是致命的錯誤。不能為了個人而團隊一個團隊管理者必須肩負三大責(zé)任：一是思想工作，二是業(yè)務(wù)指導(dǎo)，三是對外溝通。這時無論是舊團隊成員還是客戶人員都會覺得比較煩，畢竟我們對其情況已經(jīng)相當(dāng)了解。有個例子讓我們體會很深刻。新的團隊組合、新的咨詢顧問的加入都帶來了咨詢團隊新思維的激發(fā)?；谧稍児救瞬艃溆媱澋男枰谧稍冞^程中也經(jīng)常會有新的團隊成員加入。特別在項目后期，不擅長于組織的管理工程博士利用其最強的適用于非線性數(shù)據(jù)預(yù)測的灰色神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)分析方法，成功地在有限數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上預(yù)測了全國市場以及區(qū)域市場的各個主要市場指標(biāo)，從而為整個團隊后續(xù)的跟進以及定性的研究奠定了基礎(chǔ)。于是集體進行了研究，決定調(diào)整團隊分工，在項目總監(jiān)的指導(dǎo)下，管理工程博士集中精力進行數(shù)據(jù)分析，MBA主要負責(zé)實操流程的協(xié)作，資深顧問利用其豐富的經(jīng)驗進行市場判斷，而研究生則負責(zé)整個報告的撰寫。按照原來的計劃，由一個管理工程專業(yè)的博士作為項目經(jīng)理，主要負責(zé)整個項目的運作。當(dāng)時的團隊中有一個博士做項目總監(jiān)，另外一個博士做項目經(jīng)理，有一個MBA，有資深顧問，同時也有研究生。在咨詢過程中，只有充分發(fā)揮團隊的力量，才能使項目快速運轉(zhuǎn)，僅靠個人的苦苦思索，是無論如何也達不到集體智慧的高度的。因此必須充分利用各自的優(yōu)勢進行知識共享、弱勢互補，才能依靠團隊的力量取得成功。你提一個思路，我畫一個圖，很快就將這個顧問的思路延伸得更廣，他只需要沿著集體智慧的成果繼續(xù)往下做就可以了。一個咨詢顧問兩三天才能形成基本思路的問題，集中所有咨詢顧問進行專題研討，可能兩三個小時就能拿出一個框架來。每一個項目都有大量的工作要完成，單靠某一個人的力量是難以按照項目運作的時間安排完成任務(wù)的。只有依靠團隊的力量才能獲得系統(tǒng)思考的能力，才能為客戶提供真正深層次的智力服務(wù)。因此，必須盡快著手細化方案的實施步驟，先做了再說，然后再在實踐中發(fā)現(xiàn)問題，檢驗效果。不要等到完全將方案消化、理解了再去做，那時什么都晚了。當(dāng)我們進行輔導(dǎo)的時候，發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵是該企業(yè)過度重視過程，陷入了為了方案而方案的怪圈，中層都停留在想的階段，遲遲不采取具體的措施。我們最近有一個項目，實施方案出來之后，主要負責(zé)實施的部門卻還在霧里看花，無法按照要求制定本年度的實施計劃。大部分企業(yè)都存在這樣的情況，咨詢公司的方案得到認可開始實施之后，發(fā)覺人力資源的實操能力距離方案實施要求尚有一定的差距。但在方案進入實施輔導(dǎo)期后，就要強調(diào)不要為了方案而方案，有時結(jié)果比過程更重要。聰明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會千方百計地要求咨詢公司高層舉辦各種類型的培訓(xùn)講座或討論會，不斷地向企業(yè)管理人員灌輸新思維模式。如果對接失敗，即使方案再完善，設(shè)定的目標(biāo)也難以實現(xiàn)。咨詢公司極少介入項目實施的行業(yè)慣例意味著項目實施成功的主要因素在于企業(yè)內(nèi)部人員的能力。有的客戶甚至提出了若干指標(biāo)以檢驗咨詢績效。過程比結(jié)果重要思維方式的轉(zhuǎn)變比得到精美的方案重要咨詢項目，有了方向與方法，就等于贏得了50%的結(jié)果；如果沒有精耕細作的過程控制，不僅將失去余下的50%，可能連成功開端所帶來的效果都將失去。咨詢顧問并不神秘，只是一群專業(yè)的企業(yè)管理的思辨與踐行者，比埋頭于企業(yè)實際工作的管理人員更為客觀地掌握企業(yè)運行規(guī)律的人員，因此，咨詢顧問應(yīng)該在項目運作中體現(xiàn)出自身的特點與價值，體現(xiàn)專業(yè)的分析方法與技巧，并應(yīng)該在過程中盡可能多地傳授。相信這樣的過程是任何一個咨詢顧問都曾經(jīng)為之雀躍、興奮的，在紛繁復(fù)雜的企業(yè)運行環(huán)境中，捕捉最為關(guān)鍵的問題、分解成最為關(guān)鍵的因素，結(jié)合該企業(yè)現(xiàn)實可行的思路進行提煉整合，最終形成思維的軌跡，形成企業(yè)創(chuàng)新的方案，這是咨詢智慧最集中的體現(xiàn)，是運用企業(yè)共性規(guī)律于企業(yè)實際個性的嚴(yán)密推理，是咨詢價值的核心。但聰明而又務(wù)實的咨詢顧問一定很快就會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他進入項目角色之后，影響企業(yè)某一局部運行的若干因素側(cè)重各有不同，增刪也不一，在結(jié)構(gòu)化思維指引下，他仍然需要自身進行創(chuàng)新，甚至根據(jù)自己的分析，整理出新的模型或圖表來說明問題。試想，一個不先進行系統(tǒng)思考而偏離方向的咨詢顧問，帶著一群已經(jīng)偏離方向的企業(yè)管理者，后果將會如何？不創(chuàng)新毋寧死，不思考無創(chuàng)新咨詢顧問一定要靈活運用各種模型進行結(jié)構(gòu)化的假設(shè)與分析，模型組合往往無法涵蓋實際客戶公司項目的所有因素，僅僅是借以進行思考的工具。我們強調(diào)思考比作為重要，最核心的理念其實就是找對方向。做過幾個咨詢項目的咨詢顧問，基本上都能形成一定的套路，并且容易在新項目中直接套用招數(shù)。沒有高于咨詢的咨詢信仰的支持，就好像航行中沒有燈塔，隨時都可能觸礁。企業(yè)不是為了咨詢而咨詢，而是為咨詢能為整個企業(yè)組織帶來可激活的價值。如果說什么事情都由咨詢顧問來完成，那么這套方案仍然是咨詢公司的方案，而不是企業(yè)的方案，雙方合作的價值也就難以體現(xiàn)了。為什么這么說？咨詢公司對于客戶公司怎么也熟悉不過那些與企業(yè)朝夕相處的員工，只有他們最了解企業(yè)的情況，也能從自身工作的角度出發(fā)把方案做得更精更細。當(dāng)然，咨詢方案的細化必須要把握一定分寸?！碧煜麓笫卤刈鲇诩毘跞胄械淖稍冾檰?，極容易因為某些思想火花而誤入歧途，以為提出了創(chuàng)意或想法就能解決問題，這樣只能導(dǎo)致設(shè)計出的方案粗陋不堪，難以實施。只有制度不斷細化，才能保證規(guī)劃的執(zhí)行。以營銷為例，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解的指標(biāo)，必須層層分解到部門，分解到崗位，分解到個人，甚至要求將銷售額指標(biāo)分解到每天。走對了路，卻在陰溝里翻了船，這樣的事情經(jīng)常都在發(fā)生。抓大而不放小，細節(jié)決定執(zhí)行力復(fù)雜與簡單的辯證思考在這里得到了極好的印證，從簡單到復(fù)雜的轉(zhuǎn)化同樣在很多企業(yè)內(nèi)沒能得到很好的實施。年度經(jīng)營計劃一定要復(fù)雜化，要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進行細化，如核心競爭力指標(biāo)有哪些，財務(wù)指標(biāo)有哪些，客戶滿意度指標(biāo)有哪些等。戰(zhàn)略的實施是微觀的。微觀不是不重要，復(fù)雜化不是不重要，只是這些都是應(yīng)該在迅速決策之后才繼續(xù)跟進的問題。把簡單問題復(fù)雜化是一種微觀執(zhí)行能力決定方向?qū)τ谄髽I(yè)來說是至關(guān)重要的，因此要迅速，要簡單化，要大膽，也要有野心。把企業(yè)存在的價值、存在的目標(biāo)以及如何存在三大哲學(xué)命題進行詳細的、富于野心的思考，把到底要帶領(lǐng)企業(yè)團隊走向哪里的基本問題定個調(diào)子，只要勾勒出基本的原則，搭建一定的框架，余下的問題都應(yīng)該在過程中解決。只要你選擇進入某一行業(yè)市場，那么決定你的腳步的不是你自己，而是市場、客戶與競爭對手，而且，你的資源永遠都是有限的，人才也總是有限的，時間總是不夠的，企業(yè)的發(fā)展永無寧日可言，任何希望通過戰(zhàn)略規(guī)劃體系的嚴(yán)密構(gòu)建達至成功的觀點都是不現(xiàn)實的。誰都想放緩行動的腳步，有足夠的現(xiàn)金流、穩(wěn)固的基礎(chǔ)、適合的人才、足夠的競爭力之后再放手一搏。把復(fù)雜問題簡單化并不是否定問題的復(fù)雜性，而是要做到“在戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”。等到找到了方向，又遲遲做不出明確的決定，總想著先規(guī)劃好每個細節(jié)后再行動，可是等到規(guī)劃做好了，時機早就喪失了，而自己企業(yè)內(nèi)部也因為決策者的猶豫不決耗費了大量的資源和精力，自己消耗了自己。但情況往往不是這樣。我們發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)把握方向的能力很差，能從一個問題鼓搗出多個問題，自己給自己制造了不必要的麻煩。戰(zhàn)略無非是明確告訴人們，我們存在的目標(biāo)是什么，在哪個領(lǐng)域賺錢，怎么賺錢，只要這三個問題想清楚了，戰(zhàn)略也就形成了。管理需要戰(zhàn)略，戰(zhàn)略討論的問題無非就是找對正確的方向、走正確的路，也就是愿景領(lǐng)導(dǎo)的概念。管理最重要的也是方向，一個企業(yè)如果失去了對方向的判斷，那么決策的失誤將導(dǎo)致企業(yè)停滯不前、倒退甚至破產(chǎn)關(guān)閉。管理之道同樣如此。人類社會數(shù)百年來的生活方式發(fā)生了巨大的變化，但人類生存發(fā)展的規(guī)律仍然沒變，比如駕駛汽車，雖然駕駛汽車時需要掌握的技能以及外部環(huán)境都在變。無論是在管理咨詢中，還是在企業(yè)運營中，要想對事物從系統(tǒng)和全局上進行把握，就必須具備善于將復(fù)雜問題簡單化的能力，也就是一針見血地捕捉問題實質(zhì)的能力。事物的本源其實是很簡單的，但人們往往把它們復(fù)雜化。最后結(jié)果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學(xué)家？ 問題刊出之后，因為獎金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來。有這樣一個故事：某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎?wù)鞔鸹顒?，題目是：一個充氣不足的熱氣球載著三位關(guān)系世界興亡命運的科學(xué)家。所謂當(dāng)局者迷，旁觀者清，在繁忙的企業(yè)日常運營中，公司管理人員往往局限于具體事務(wù)，缺乏全局觀點，考慮問題都是從自己所處的位置出發(fā)，容易就問題論問題，無法跳出問題看問題。只有充分地運用這些思維方式，才能體現(xiàn)出一分力辦十分事的原則，這樣，問題就能得到迅速而圓滿的解決。很多咨詢顧問故弄玄虛，在咨詢中使用了很多數(shù)理分析模型，搞得企業(yè)管理者一頭霧水，這樣的做法是毫無意義的，是對企業(yè)的高度不負責(zé)任，因為它解決不了問題的根本。在業(yè)界廣為流傳的牧羊人與咨詢顧問的故事講的就是這個道理。只有牢牢占據(jù)這一制高點，才能在咨詢過程中真正為企業(yè)提供有價值的服務(wù)并且實現(xiàn)為企業(yè)培養(yǎng)人才的目的。我們在輔導(dǎo)中要求企業(yè)文化部必須抓住企業(yè)哲學(xué)這一理念支點，運用矛盾辯證法的工具去指導(dǎo)實施。我們在分析之后，發(fā)覺不是方案本身的問題，而是企業(yè)文化部理解的問題，他們?nèi)狈\用思維方式的能力，相反地卻進入了形式活動的誤區(qū)。我們首先問了一個問題，什么是贏利模式，贏利模式與事業(yè)有何區(qū)別，我們現(xiàn)在討論的是企業(yè)的贏利模式問題還是大家共同的事業(yè)追求并由此引申出企業(yè)存在價值的哲學(xué)問題，這才使得整個討論不至于陷入迷途，無功而返。比如在一個戰(zhàn)略咨詢項目的研討中，咨詢公司與客戶公司就戰(zhàn)略何去何從問題莫衷一是，眾說紛紜。戰(zhàn)略的實施所依賴的指標(biāo)體系，文化實施所依賴的理念體系及人力資源實施所依賴的價值流程，都來源于愿景領(lǐng)導(dǎo)、哲學(xué)以及價值觀領(lǐng)導(dǎo)這三條主線。思維方式是引領(lǐng)管理者站在更高的角度看問題咨詢工具的本質(zhì)就是咨詢思維的總結(jié)與提煉。在企業(yè)戰(zhàn)略運行體系的實施中，目標(biāo)管理與績效考核是戰(zhàn)略實施的最大保障，但同時也是提升管理者自身能力、管理下屬的有效管理工具。尤其是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源三個項目的企業(yè)對接人員對于實施方案的執(zhí)行力遠遠不足，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很著急。管理工具的移植是提升管理者執(zhí)行力的有效手段還是從我們咨詢的案例說起。最后，大家興奮地說，早就應(yīng)該這樣做了，問題討論了幾年，公說公有理，婆說婆有理，誰也說服不了誰，原因就在于沒有這樣的分析工具引導(dǎo)大家按照共同的途徑來解決問題。剛開始，高層們很不習(xí)慣，也有點不耐煩，認為假設(shè)都是無效的，與事實不符。咨詢公司先提出一系列的分析工具，并一個問題接一個問題地引導(dǎo)客戶公司全體高層管理人員進行思考，并要求他們當(dāng)場作出判斷。他們找到我們。在一個管理咨詢項目的診斷階段，面臨紛繁復(fù)雜的企業(yè)現(xiàn)象，沒有一套系統(tǒng)的分析工具是無法得出能針對問題實質(zhì)的結(jié)論的。咨詢公司在傳授知識的同時，其實也將工具的方法傳授給企業(yè)，讓他們掌握用一分力做十分事的技能。但是，如果借助錘子，那只要輕打幾下就能完成。咨詢工具既是咨詢思維的固化，也是在解決問題過程中不斷創(chuàng)新、形成新的個性化的工具，這一工具可以移植于企業(yè)管理人員，讓他們運用這套工具進行日常