【正文】 除了有一套可以凝聚員工的核心價(jià)值觀外，其他因素都不可能成為核心競爭力。中國入世后，很多國內(nèi)企業(yè)都在尋找自己的競爭優(yōu)勢(shì)，于是乎人力資本一時(shí)間代替了技術(shù)，成為大多數(shù)企業(yè)的核心競爭力。我認(rèn)為，核心競爭力必須是一個(gè)企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢(shì)的能力，它是一個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)常青的關(guān)鍵因素。沃森在他的《一個(gè)企業(yè)和它的信條》里是這樣說的：“我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)成功和失敗之間的差距經(jīng)常可以歸咎于這樣一個(gè)問題，即這個(gè)組織是否完全調(diào)動(dòng)了其員工的聰明才智和工作激情。北大張維迎教授曾經(jīng)對(duì)核心競爭力的特性作了界定，認(rèn)為它必須具備五個(gè)特點(diǎn)：“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉。比如說明年7 000萬元的業(yè)務(wù)量，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)占40%，新開發(fā)的業(yè)務(wù)占60%，也就是說，今年主要的利潤來源于少數(shù)的老業(yè)務(wù)，而對(duì)于新開發(fā)的業(yè)務(wù)來說，今年是不會(huì)產(chǎn)生利潤的。從該公司目前的市場(chǎng)情況分析，年度經(jīng)營目標(biāo)基本上不存在問題。他們堅(jiān)持了一個(gè)更保守的目標(biāo)。按照規(guī)劃，2005年達(dá)到6個(gè)億，2006年達(dá)到7個(gè)億。因此，我們說，標(biāo)桿管理可以讓卓越企業(yè)更加卓越，讓優(yōu)秀企業(yè)更加優(yōu)秀!態(tài)勢(shì)是一種戰(zhàn)略資源 企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)的進(jìn)退存亡，而企業(yè)家的戰(zhàn)略思維模式將直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行的成敗及功效。我們建議標(biāo)桿的目標(biāo)最好是一個(gè)集合體，就是將行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的綜合因素作為一個(gè)組裝的目標(biāo)，這樣的標(biāo)桿不容易陷入具體的目標(biāo)局限當(dāng)中，也就是不會(huì)容易為標(biāo)桿而標(biāo)桿，為目標(biāo)而目標(biāo)了。在發(fā)展過程中，由于自滿，感覺已經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，不屑與其他競爭對(duì)手比較，結(jié)果被對(duì)手超越。但如果有一天，父母帶著小孩到外面與一群小孩玩耍并發(fā)覺，自己的小孩比同年齡小孩矮，這時(shí)父母才知道自己的小孩實(shí)際上長得并不快。沒有比較就沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有答案。機(jī)遇永遠(yuǎn)垂青那些有準(zhǔn)備的人！市場(chǎng)永遠(yuǎn)留給主動(dòng)出擊的企業(yè)！但我們排除了企業(yè)選擇速度戰(zhàn)略進(jìn)行市場(chǎng)競爭。能否獲得生存下去的機(jī)會(huì)，取決于未來兩三年內(nèi)是否能以比競爭對(duì)手更快的進(jìn)步速度前進(jìn)，如果適應(yīng)不了市場(chǎng)發(fā)展的需要，就會(huì)被市場(chǎng)淘汰！從這個(gè)角度分析，速度在未來幾年內(nèi)將是中國大部分企業(yè)的必然選擇!我們有一個(gè)客戶，他們所在的行業(yè)是壟斷性行業(yè)——煙草行業(yè)，利潤相當(dāng)豐厚，而且競爭的程度相對(duì)其他行業(yè)要弱很多。他們沒有豐厚的儲(chǔ)備，他們必須經(jīng)得起風(fēng)吹雨打的考驗(yàn)，學(xué)會(huì)在市場(chǎng)競爭中如何找到生存的縫隙。所以羚羊一定要跑得比獵豹快，而獵豹一定要比跑得最慢的羚羊快?！?31戰(zhàn)略框架”就是要達(dá)到化繁為簡的目的。1個(gè)過渡方案：企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中的過渡性方案，通常時(shí)間為一年。Who，由誰負(fù)責(zé)完成，指由什么部門、什么人負(fù)責(zé)完成，就是戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)。這個(gè)模型是我們戰(zhàn)略管理框架的三大組成部分之一，它概括起來就是“431戰(zhàn)略框架”模型：4個(gè)問題，3 個(gè)層面業(yè)務(wù)，1 個(gè)過渡方案。選對(duì)人的同時(shí)還要告訴他們多、快、好、省到達(dá)山頂?shù)姆椒?，這樣才可能讓他們保持最佳的競技狀態(tài)。因此你必須設(shè)計(jì)一種統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)的價(jià)值觀，不然就會(huì)出現(xiàn)內(nèi)耗。這個(gè)戰(zhàn)略模型可以用登山比賽這個(gè)形象的比喻來形容。宏觀的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)的戰(zhàn)略管理，它包括對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、文化和人力資源的戰(zhàn)略思考。我們認(rèn)為，戰(zhàn)略管理應(yīng)該從企業(yè)全局的角度來分析，也就是必須要涉及到企業(yè)的三個(gè)基本問題：公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化和人力資源。如果這三個(gè)問題解決了，那企業(yè)的基本問題也就解決了。如果我們考慮戰(zhàn)略管理的本身，那它只能是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略調(diào)控的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程。如果一個(gè)企業(yè)不知道它如何去競爭，那它的死亡是遲早的事。“企業(yè)如何存在”是解決公司競爭戰(zhàn)略的問題，表現(xiàn)形式就是公司層、職能層和業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略?！鰬?zhàn)略看戰(zhàn)略，戰(zhàn)略其實(shí)很簡單。”當(dāng)然，咨詢公司所起到的作用也是顯而易見的，當(dāng)企業(yè)具備了所有的成功元素，但苦于沒有突破的時(shí)候，咨詢公司就是化學(xué)催化劑，一滴就可以改變所有的結(jié)構(gòu)和效果，使平時(shí)普通的物質(zhì)變成新的元素或物質(zhì)，實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的躍升。價(jià)值，每個(gè)人、每個(gè)公司、每個(gè)企業(yè)、每個(gè)民族價(jià)值體現(xiàn)都不一樣，經(jīng)盛公司和員工所體現(xiàn)的價(jià)值是什么呢？創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)繁榮昌盛，創(chuàng)造企業(yè)繁榮昌盛！這是我們的夢(mèng)想，也是價(jià)值所在。當(dāng)我們提倡快樂文化時(shí)，意味著我們深知咨詢業(yè)的枯燥與壓力；當(dāng)我們強(qiáng)調(diào)快樂家庭時(shí)，我們知道咨詢工作與家庭的矛盾。特別是中國咨詢業(yè)，相對(duì)于國外一百多年的咨詢業(yè)發(fā)展歷史而言就像一個(gè)剛出生的嬰兒，還沒有學(xué)會(huì)走路，就已經(jīng)和成年人在同一條跑道上賽跑了。咨詢行業(yè)是人才匯集的高智商行業(yè)，我們永遠(yuǎn)都處在戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的境界，不能在最短的時(shí)間內(nèi)提升自己，就會(huì)失去與別人同臺(tái)競爭的資格。反之，有些管理者一開始就基于自身利益的顧慮而刻意避開咨詢公司，對(duì)于方案的實(shí)施也是勉強(qiáng)應(yīng)付，根本就不去思考為什么要這么做，咨詢公司的引導(dǎo)用意何在。這才是真正的咨詢效果所在，咨詢最大的成果并不在于知識(shí)成果的轉(zhuǎn)移，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者思維模式的轉(zhuǎn)變，這才是企業(yè)能體驗(yàn)到的知識(shí)財(cái)富。會(huì)上這位副總分析問題的深度讓他非常驚訝，會(huì)后一再指出某總的思路很清晰、分析很透徹。我們一個(gè)客戶的老總在綜合戰(zhàn)略項(xiàng)目（指經(jīng)盛公司的獨(dú)有咨詢模型，包括公司戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略）結(jié)束之后，對(duì)我們的項(xiàng)目評(píng)價(jià)是：立竿見影，成績卓著！這是客戶基于體驗(yàn)與咨詢公司一起成長的由衷說法，成長的快樂已經(jīng)超越了問題解決本身。享受客戶企業(yè)成長的快樂。數(shù)據(jù)只是工具，連怎么使用工具都缺乏認(rèn)知，何談使用工具?在管理中，不能采用非此即彼的思考方法，而應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)的思考。在一次我們給客戶企業(yè)做的講解會(huì)議上，該企業(yè)的一位副總提出了一直疑惑不解的問題：使用西方管理工具的數(shù)據(jù)分析到底能否解決我們企業(yè)存在的問題。中國企業(yè)最缺的是管理，在管理咨詢市場(chǎng)與國外尚有很大距離的情況下，擁有能滿足中國企業(yè)行業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)要求的本土咨詢公司乃至國外咨詢公司都少之又少；另外，行業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的背后實(shí)際上要求的是行業(yè)研究的數(shù)據(jù)庫，而能夠擁有完整數(shù)據(jù)庫的企業(yè)、行業(yè)協(xié)會(huì)均是少之又少。引導(dǎo)、協(xié)助和培養(yǎng)客戶擁有解決問題的能力，是經(jīng)盛公司所有咨詢顧問的職責(zé)。當(dāng)需要外出到某市場(chǎng)集散地實(shí)地調(diào)研時(shí)，我們要求該部門調(diào)派相關(guān)工作人員會(huì)合調(diào)研，他竟說不需要了。客戶公司在導(dǎo)入咨詢項(xiàng)目之后，其企業(yè)管理人員往往會(huì)產(chǎn)生依賴的心理，只依賴咨詢公司完成艱辛的勞動(dòng)成果。咨詢顧問在多數(shù)時(shí)間仍然需要與項(xiàng)目對(duì)接人員、各級(jí)管理人員進(jìn)行交流，并且，這個(gè)交流也不限于調(diào)研階段的訪談，在項(xiàng)目研究階段、方案撰寫階段，均需與相關(guān)人員就有關(guān)問題進(jìn)行多次討論、澄清以及說服，工作做足了，咨詢團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的地位就得到有效的尊重及維護(hù)，有利于咨詢公司與客戶公司的長期合作。咨詢顧問應(yīng)該是開放的、主動(dòng)的，在項(xiàng)目思路上、思考模式上應(yīng)該占據(jù)主導(dǎo)和主動(dòng)的地位；在具體的項(xiàng)目籌劃中，應(yīng)與客戶形成更為緊密的合作模式，這樣才能將項(xiàng)目不斷推向前進(jìn)。咨詢顧問關(guān)于該企業(yè)的任何看法，都應(yīng)在正式的溝通中發(fā)表出來，而不應(yīng)在私下的場(chǎng)合中透露或者表述。這樣的做法很容易就突破合作雙方的距離界線，項(xiàng)目的進(jìn)展必將受到影響，原來希望以外來咨詢公司獨(dú)立第三方介入的角色，潛移默化之中已受到破壞，凡事不是以能力為基礎(chǔ)，而變成以感情為基礎(chǔ)。一般的項(xiàng)目中，管理咨詢顧問均有自己獨(dú)立的辦公室以及住宿場(chǎng)所，獨(dú)立的第三方的客觀思考是管理咨詢顧問必須嚴(yán)格遵循的規(guī)則。領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得下屬的尊重；同時(shí)還要與下屬保持心理距離，以避免在工作中喪失原則。這就好比兩只困倦的刺猬，由于寒冷擁在一起。當(dāng)一個(gè)企業(yè)需要咨詢顧問深度介入的時(shí)候，并不僅僅是因?yàn)樽稍児镜膶I(yè)能力，更為深層的還在于其需要一個(gè)第三方的權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)一內(nèi)部的認(rèn)識(shí)。做咨詢就是做人保持距離，就是保持權(quán)威和執(zhí)行力咨詢公司的角色導(dǎo)致咨詢顧問與客戶的充分有效溝通必然是建立在保持距離的基礎(chǔ)上的。而畫畫的人也從中體會(huì)到如何才能畫出更加符合人們?cè)竿漠媮?。甚至有的時(shí)候管理者在咨詢顧問點(diǎn)撥之下的思考成果比咨詢顧問的還要精彩，這可讓咨詢顧問獲得思路上的重大突破。如果咨詢顧問沒有重視實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的操作性細(xì)節(jié)問題，一味地依照自己的思路追求完美，那么咨詢方案必然會(huì)受到質(zhì)疑，并將在實(shí)施輔導(dǎo)的過程中付出代價(jià)。無法讓客戶操作的方案不是好方案方案的操作者主要是中層人員，最終需要其上傳下達(dá)，使方案的實(shí)施逐步開展?？蛻舨攀瞧髽I(yè)創(chuàng)造財(cái)富的主體，咨詢專家不過是一個(gè)協(xié)助者而已。我們歷來強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理必須為了團(tuán)隊(duì)而團(tuán)隊(duì)，必須致力于在咨詢進(jìn)程中為公司培養(yǎng)人才。但其實(shí)不然，新團(tuán)隊(duì)成員的咨詢顧問在進(jìn)行提問的時(shí)候，他們按照自己的理解提出了很多老團(tuán)隊(duì)成員習(xí)以為常、有可能忽視的問題，他們帶來了新思維，打破了老團(tuán)隊(duì)成員的思維慣性。這就像一群循規(guī)蹈矩的企鵝，每天重復(fù)地依照自身的規(guī)則工作著，突然來了一只漂亮的孔雀，如何對(duì)待這只帶來若干沖擊的孔雀，的確是需要深思的問題。企鵝與孔雀不同的項(xiàng)目，都需要搭配不同的能勝任咨詢項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員。但這位博士研究能力很強(qiáng)，把控項(xiàng)目的能力卻不足，導(dǎo)致前期工作開展時(shí)沒有抓住重點(diǎn)，該做的事情做得不夠，不該做的事情做了一大堆；團(tuán)隊(duì)成員的配合也存在問題，原因是他不懂得利用各成員的優(yōu)勢(shì)為其所用。在一個(gè)營銷戰(zhàn)略的前期市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目中，我們的團(tuán)隊(duì)就是依靠團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)完成了一份較高水準(zhǔn)的調(diào)研報(bào)告，得到了客戶的贊賞。發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量每個(gè)咨詢團(tuán)隊(duì)成員都各有絕招，各有特點(diǎn)。因此，合理分工、集體思考是基本的工作方式。團(tuán)隊(duì)比個(gè)人重要三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮咨詢公司與策劃公司最大的不同就在于咨詢團(tuán)隊(duì)。這時(shí)我們就給他們狠狠地敲了一個(gè)警鐘，告誡他們，如果再猶豫不決的話，大半年就過去了。所謂說的容易做的難。方案實(shí)施的“行先于知”原則在咨詢前期的報(bào)告提交階段，我們強(qiáng)調(diào)的是過程比結(jié)果重要，要重視過程培訓(xùn)給客戶帶來的思維模式的沖擊。因此，在項(xiàng)目方案階段的合作是極為重要的。咨詢成果的績效評(píng)估量化問題是咨詢公司與客戶談判的另一焦點(diǎn)問題。咨詢顧問帶給企業(yè)的，最終將歸結(jié)于企業(yè)運(yùn)行規(guī)律個(gè)性化分析的整體思維能力。在思考模型的指導(dǎo)下，咨詢顧問可以迅速判斷問題的關(guān)鍵所在，這樣有利于培養(yǎng)咨詢顧問把握大局的宏觀思維能力。這將導(dǎo)致其必然又跳入一個(gè)自設(shè)的陷阱，一不留神就會(huì)走偏方向。所以，一個(gè)咨詢公司如果只是抱著為了方案而方案的態(tài)度為企業(yè)提供服務(wù)，他們永遠(yuǎn)都抓不住客戶的心，體現(xiàn)不了咨詢的價(jià)值。因此，在咨詢顧問提出總體實(shí)施方案之后，必須抓大局、定基調(diào)，同時(shí)給予這些員工細(xì)化的思路以及工具方法，但深度細(xì)化、開拓創(chuàng)新的任務(wù)必須由企業(yè)人員來做。方案必須細(xì)化、細(xì)化、再細(xì)化，不斷進(jìn)行目標(biāo)分解，構(gòu)筑嚴(yán)謹(jǐn)、可操作的項(xiàng)目實(shí)施體系，否則咨詢顧問自身無法提高，也無法真正對(duì)客戶負(fù)責(zé)。又比如在目標(biāo)管理中，要求提交周計(jì)劃，按照周計(jì)劃對(duì)員工進(jìn)行每天的目標(biāo)工作卡管理。咨詢公司尤其應(yīng)向企業(yè)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，決不能為了方案而方案，方案的可操作性才是在決定正確方向之后應(yīng)當(dāng)重視的問題。你可以說我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，在某個(gè)領(lǐng)域如何競爭，但在操作時(shí)要明確如何具體進(jìn)行任務(wù)分解，時(shí)間怎么安排等，不然肯定實(shí)施不了。但是美好的愿景必須靠嚴(yán)謹(jǐn)理性的執(zhí)行體系來支撐，這就需要在把復(fù)雜問題簡單化之后，把簡單問題復(fù)雜化，體現(xiàn)微觀的執(zhí)行能力。中國大部分成長中的企業(yè)最需要的是愿景的引領(lǐng)。愿景領(lǐng)導(dǎo)是把復(fù)雜問題簡單化的根本導(dǎo)向很少有企業(yè)能一邊在享受安逸、一邊進(jìn)行充分的準(zhǔn)備經(jīng)營企業(yè)。當(dāng)他們看到別人從某種發(fā)展模式中脫穎而出，就覺得自己的企業(yè)是不是也該這么走，今天學(xué)這個(gè)，明天學(xué)那個(gè)，結(jié)果搞得自己最核心的優(yōu)勢(shì)都喪失了，該往哪里走也沒有方向了。 很多企業(yè)的決策者是完美主義者，本著企業(yè)長期發(fā)展的需要，和我們就戰(zhàn)略規(guī)劃的項(xiàng)目進(jìn)行探討。所以我們說，在企業(yè)管理的復(fù)雜現(xiàn)象中，只要方向把握準(zhǔn)了，就能做出正確的事情。但只要把好方向盤、確定正確的方向就可以了。思路決定出路。在這些信中，每個(gè)人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認(rèn)為必須丟下哪位科學(xué)家的宏觀見解。從他們的角度來說，需要解決的問題并不復(fù)雜，但卻人為地將其復(fù)雜化，到最后越搞越亂，誰也解決不了。只有掌握了正確的思維方式，一個(gè)咨詢顧問才能長期立足于咨詢界，并與企業(yè)實(shí)現(xiàn)共贏。尤其是本土管理咨詢公司，如果只是借用西方管理咨詢模式為本土企業(yè)做簡單導(dǎo)入，就難以為企業(yè)提供長遠(yuǎn)的價(jià)值，中國的咨詢顧問應(yīng)當(dāng)善用傳統(tǒng)哲學(xué)與現(xiàn)代哲學(xué)結(jié)合的思辨工具，為國內(nèi)咨詢業(yè)奠定深厚的思想基礎(chǔ)。要知道，不能單純?yōu)榱宋幕幕?，必須將文化與管理實(shí)踐相結(jié)合，否則，文化將沒辦法做到“由虛入實(shí)”。長期從事實(shí)踐、已形成經(jīng)驗(yàn)定勢(shì)的管理者們都是從務(wù)實(shí)的角度看問題，有的說應(yīng)大力發(fā)展甲事業(yè)部，有的說應(yīng)將資源傾斜到乙事業(yè)部等。中國企業(yè)面臨的最大問題是戰(zhàn)略、文化與人力資源的系統(tǒng)問題，是愿景、哲學(xué)、價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)問題。在企業(yè)高層請(qǐng)我們?yōu)橹袑庸芾砀刹刻嵘?jì)劃提建議的時(shí)候，我們認(rèn)為現(xiàn)有中層管理干部的提升必須立足于收與放，放就是在可控風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上充分授權(quán)，允許其獨(dú)立；第二是收，在放的同時(shí)要加強(qiáng)跟進(jìn)、指導(dǎo)，而最好的辦法就是運(yùn)用管理工具。僅三個(gè)小時(shí)腦力激蕩工具的運(yùn)用，就使企業(yè)高層在這個(gè)拖了幾年未決問題的解決上達(dá)成了共識(shí)。一個(gè)問題達(dá)成共識(shí)之后，再繼續(xù)第二個(gè)問題。我們有一家客戶，某一牽涉到企業(yè)戰(zhàn)略核心的問題研究了六七年也沒能解決。這就是工具的作用! 根據(jù)杠桿理論：工具的使用不在于力氣的大小，而在于用力的方法和用力的位置！將行業(yè)和企業(yè)規(guī)律性的內(nèi)容加以總結(jié)，通過模板化和工具，發(fā)揮杠桿的作用，借力發(fā)力，這是咨詢公司存在的另一個(gè)理由。咨詢公司能在短時(shí)間內(nèi)解決問題，關(guān)鍵在于運(yùn)用了正確的管理思維、找到了共性的企業(yè)規(guī)律、捕捉到了問題的實(shí)質(zhì)，并且在不斷的積累中形成了一套行之有效的結(jié)構(gòu)化思維分析工具，借助這個(gè)工具來解決問題。站在行業(yè)專家的肩膀上，運(yùn)用正確的咨詢思維作導(dǎo)向，整合行業(yè)專家豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上提出適合該行業(yè)的方案才是咨詢公司正確的選擇。有的咨詢顧問一進(jìn)入客戶公司，便忙著搜集相關(guān)的行業(yè)資料，并且堅(jiān)持說只有成為一個(gè)行家里手，才能做好這個(gè)咨詢項(xiàng)目；結(jié)果，他陷入了怪圈，變成和客戶公司的經(jīng)理人一樣關(guān)心細(xì)節(jié)問題，關(guān)心微觀問題，而應(yīng)做項(xiàng)目報(bào)告的