【正文】 個績效計(jì)劃階段的核心。他認(rèn)為，僅僅坐在辦公室里不可能成功地管理好自己的企業(yè)。還要能自下而上傳遞。因此，管理者必須對高績效員工給予肯定，同時提出績效提升的建議；并幫助低績效員工分析績效不佳的原因，指出改進(jìn)績效的辦法，從而使員工不斷提高工作績效。同樣，上一績效周期的反饋也是很重要的信息。在每個績效周期的開始，進(jìn)行工作分析并形成職位說明書不是簡單的例行公事，而是一件非常有意義的事情。工作分析用于說明為達(dá)成某一工作最理想的績效所需要的行動要求。對于許多員工來說，他們可能并不關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略，但是必須清楚其所在部門的目標(biāo)與行動計(jì)劃，這種部門目標(biāo)是員工制訂工作計(jì)劃的最直接來源。管理者應(yīng)當(dāng)注意觀察這方面的動向，將流言限定在可控制的范圍內(nèi)。當(dāng)然，當(dāng)通過正式渠道不能獲得完全的信息時，很多流言會通過非正式渠道傳播。一般而言，員工擁有的“大目標(biāo)”信息越多，就越能將個人目標(biāo)與企業(yè)和部門的需要結(jié)合起來。只有員工對企業(yè)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑有了清晰的認(rèn)識之后，他才可能調(diào)整自己的方向和行動，以適應(yīng)企業(yè)的要求，個人的目標(biāo)才有可能與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。實(shí)際上這時已經(jīng)進(jìn)入了績效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段，這一階段主要的工作是交流信息和動員員工?！灸芰σ蟆恳?、績效計(jì)劃的實(shí)施流程(一)準(zhǔn)備階段在新的績效周期開始之前，由高層管理者組成的一個戰(zhàn)略委員會開始對新的組織戰(zhàn)略和具體目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃?？冃в?jì)劃的目標(biāo)內(nèi)容除了最終的績效目標(biāo)外，還包括雙方應(yīng)采用什么樣的方式、作出什么樣的努力、進(jìn)行什么樣的績效改進(jìn)或技能開發(fā)等，以達(dá)到計(jì)劃中的績效結(jié)果。所謂做什么，實(shí)際上就是組織的績效目標(biāo)；而如何做是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，它對不同組織可能包含著不同的內(nèi)容。在績效計(jì)劃階段，讓員工參與績效目標(biāo)的制定，且簽訂相對規(guī)范的個人績效承諾，實(shí)際上就是要體現(xiàn)參與和承諾的思想，這樣員工就會更加遵守這些承諾，履行自己認(rèn)可的績效目標(biāo)。因此，績效計(jì)劃應(yīng)該建立在雙向溝通的基礎(chǔ)上，這對于績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有非常重要的意義。現(xiàn)代績效管理理念要求績效計(jì)劃必須經(jīng)過雙向溝通，這樣做至少有三點(diǎn)好處：第一，通過溝通，上級在制訂績效計(jì)劃時能夠更加全面地考慮下屬實(shí)際情況，使指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)定更加科學(xué)；第二，在溝通的過程中，上下級還可就為了達(dá)成績效結(jié)果需要采用什么樣的方式、作出什么樣的努力、進(jìn)行什么樣的績效改進(jìn)或技能開發(fā)等具體方式交換意見，有助于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第三，研究表明，人們對于自己親自參與作出的選擇投入程度更大，如果讓下級參與績效計(jì)劃環(huán)節(jié)。(一)績效計(jì)劃是一個雙向溝通的過程傳統(tǒng)上，績效計(jì)劃的制訂通常是一個單向的過程，即由上級制定總體目標(biāo)，下級具體執(zhí)行。因此，在績效計(jì)劃制訂的過程中，既需要員工的參與和承諾，又需要管理者與員工的互動溝通，才能最終形成關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的績效合約。因此，績效計(jì)劃的內(nèi)容除了最終的個人績效目標(biāo)之外，還包括為了達(dá)到計(jì)劃中的績效結(jié)果，雙方應(yīng)作出什么樣的努力、應(yīng)采用什么樣的方式、應(yīng)該進(jìn)行什么樣的技能開發(fā)等內(nèi)容。其目的，一是使員工明確自身的工作目標(biāo)，從而有目的地高效開展工作；二是形成書面文件，作為年終考評的基礎(chǔ)依據(jù)。績效計(jì)劃也并不是說～經(jīng)訂立就不可改變的，在計(jì)劃實(shí)施的過程中，往往需要根據(jù)實(shí)際情況不斷地調(diào)整績效計(jì)劃。既然績效計(jì)劃可以有這樣兩層含義，因此，在績效管理過程中績效計(jì)劃既要注重動態(tài)的溝通過程，又要關(guān)注最終擬定的績效合同?？冃в?jì)劃是績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)中的第一個環(huán)節(jié)，對于績效計(jì)劃的含義，可以從兩個角度加以理解。計(jì)劃是未來行動的藍(lán)圖，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對未來行動所作的統(tǒng)籌安排，它是未來組織活動的指導(dǎo)文件，提供了從當(dāng)前通向未來目標(biāo)的路線?！局R要求】一、績效計(jì)劃的目的和內(nèi)容凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。事實(shí)表明，建立以自我行為控制為主導(dǎo)的績效管理系統(tǒng)比其他方法更能有效地激勵和鞭策員工。主管要求每個員X各自記錄自己的出勤情況，解釋說明工時利用率高低的原因，以及下一步工作的具體步驟。這些員工通過多次反復(fù)的座談討論，找出了常請假的主客觀原因，并提出了解決問題的具體措施和辦法。由于自我行為控制法非常有功效，受到企業(yè)界人士的重視。換言之，自我行為控制法就是激勵和鞭策員工積極主動地進(jìn)行自我檢查，自我評比，自我監(jiān)控，自我完善和自我發(fā)展。一旦目標(biāo)設(shè)定以后，員工們就要討論促使或阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種影響因素。它是為解決員工工作行為表現(xiàn)不符合(標(biāo)準(zhǔn))要求而設(shè)計(jì)的相對較新的一種考評方法，它是要求員工對自己的工作行為進(jìn)行控制。有鑒于此，福特汽車公司已向全球的白領(lǐng)經(jīng)理雇員發(fā)出一電子郵件，表示原來的評級定薪體系將被弱化修改。老年經(jīng)理人士在美國對福特汽車公司提出了訴訟，聲稱老年雇員在被自動評定為5％的最底層“丙級”的人員中占有較高的比例。根據(jù)這個評級體系，有五分之一的經(jīng)理在評級中被定為“丙級”。【企業(yè)績效管理系統(tǒng)再開發(fā)的案例之二】美國福特汽車公司已不再實(shí)行與工作表現(xiàn)掛鉤的薪酬體系，原因是這樣做對企業(yè)雇員的士氣損害太大。6．在一個新的工作周期開始前，主管和員工除了制定工作計(jì)劃目標(biāo)外，還要就人力資源管理和開發(fā)的目標(biāo)達(dá)成一致。4．加強(qiáng)了對各級主管和員工的培訓(xùn)，考評者以提高其管理技能為重點(diǎn)，下屬員工以開發(fā)其潛質(zhì)為重點(diǎn)，進(jìn)行定期的系統(tǒng)培訓(xùn)。3．每個季度進(jìn)行一次綜合考評，由部門根據(jù)員工績效決定報酬增減的程度和水平。1．在考評期期初，主管與下屬通過認(rèn)真討論共同制訂績效計(jì)劃，明確本期的工作績效目標(biāo)。該公司在總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，制定出一套新的“績效反饋與開發(fā)”的管理程序。5．那些長期被評為四等的下屬員工，怨聲載道自暴自棄，認(rèn)為自己是“二等公民”。3．考評后每等獎金增長1％～2％，根本起不到激勵員工調(diào)動積極性的作用。1．企業(yè)大多數(shù)人抱怨該系統(tǒng)缺乏有效性，沒有起到調(diào)動積極性的作用。【企業(yè)績效管理系統(tǒng)再開發(fā)的案例之一】例如，某公司現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行了三年。三、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)為了保障企業(yè)績效管理系統(tǒng)正常地運(yùn)行，提高系統(tǒng)的有效性和可靠性，充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的雙重功能，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對總體系統(tǒng)的診斷和分析，及時地發(fā)現(xiàn)問題、查找原因，及時地進(jìn)行必要的調(diào)整和改進(jìn)。4．意見征詢。3．主體部分。2．問卷說明。1．基本信息。通常調(diào)查問卷的內(nèi)容涉及績效管理工作的所有方面，從戰(zhàn)略的分解開始直到績效考評結(jié)果的應(yīng)用。主要觀察績效管理與培訓(xùn)、薪酬、年度先進(jìn)評選、人事變動等工作是否銜接得當(dāng)。如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實(shí)施考評的各個環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗(yàn)可以推廣，有哪些問題亟待解決；考評者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理素質(zhì)、專業(yè)技能有哪些提高，還存在哪些不足等；在企業(yè)績效管理的各項(xiàng)活動中，員工持有何種態(tài)度，通過參與績效管理活動，員工有何轉(zhuǎn)變，在實(shí)際工作取得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等。如績效考評指標(biāo)體系與考評標(biāo)準(zhǔn)是否全面完整、科學(xué)合理、切實(shí)可行，有哪些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)需要修改調(diào)整等。如績效管理體系在運(yùn)行中存在著哪些問題，各個子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合的情況如何，目前亟待解決的問題是什么等。如現(xiàn)行的績效管理制度在執(zhí)行的過程中，哪些條款得到了落實(shí)，哪些條款遇到了障礙難以貫徹，績效管理制度存在著哪些地方需要修改調(diào)整。評估的具體內(nèi)容包括以下五個方面。對上級和同級部門存在的問題，應(yīng)當(dāng)提請上一級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助解決，有些問題可能會很快得到解決，但有些短時間內(nèi)無法解決，對這種“議而不決”短期內(nèi)難以克服的問題，部門主管應(yīng)靈活應(yīng)對，盡可能地平和下屬的埋怨情緒，采取機(jī)動靈活的策略，保證本部門的工作沿著正常的軌道前進(jìn)。為了推動組織的進(jìn)步，部門主管首先應(yīng)當(dāng)從我做起，認(rèn)真地轉(zhuǎn)變觀念，優(yōu)化組織的環(huán)境，改善各種不合理的規(guī)章制度，簡化作業(yè)程序，提高工作的計(jì)劃性和指導(dǎo)性，同時。因此，在這個階段上各個部門主管應(yīng)當(dāng)根據(jù)本期績效考評的結(jié)果和績效改進(jìn)計(jì)劃，從本部門全局出發(fā)，針對現(xiàn)存的各種問題，分清主次，按照重要程度逐一解決。4．企業(yè)組織的績效開發(fā)。一個績效管理系統(tǒng)需要經(jīng)過多次實(shí)踐驗(yàn)證、多次修改和反復(fù)調(diào)整，才能成為一個具有可靠性、準(zhǔn)確性和實(shí)用性的系統(tǒng)。3．績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。因此，從這個意義上說，企業(yè)績效管理具有雙重功能，一方面是要為企業(yè)重要的人事決策如員工薪酬福利、升遷調(diào)動等提供依據(jù)；另一方面是為了調(diào)動全員生產(chǎn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能。2．被考評者的績效開發(fā)。因此，人力資源部門應(yīng)定期地組織專題培訓(xùn)或研討會議，組織考評者圍繞績效管理中遇到的各種問題進(jìn)行培訓(xùn)和討論，尋求解決問題的辦法和對策。1．重視考評者績效管理能力的開發(fā)。(五)應(yīng)用開發(fā)階段應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點(diǎn)，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點(diǎn)。同時，上下級之間進(jìn)行面談，能夠更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。在將考評結(jié)果反饋給下屬的過程中，考評者應(yīng)循循善誘使員工明白其工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，鼓勵自己發(fā)現(xiàn)和分析問題，實(shí)現(xiàn)“自己解放自己”，即使有些問題難以達(dá)成共識，也應(yīng)當(dāng)允許員工保留自己的意見。3．各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧。召開本單位年度績效總結(jié)會的目的是：把年度績效考評的結(jié)果以及該結(jié)果將被使用的情況(如晉升、加薪)告知員工，進(jìn)行績效反饋，讓有效率的員工達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，同時改進(jìn)無效率員工的績效。在績效管理的總結(jié)會議上，主管的態(tài)度應(yīng)當(dāng)具有鮮明的建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性，討論中應(yīng)當(dāng)注重分析成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，幫助員工找出改進(jìn)其績效的方法，要避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整以及績效得分的情況。各個單位的主管應(yīng)當(dāng)定期召開有全體員工參加的績效管理總結(jié)會議，與下屬一起討論和回顧他們在本期內(nèi)所取得的績效。在績效管理的總結(jié)階段，各個單位的主管應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地履行以下兩項(xiàng)重要的管理職責(zé)。通過績效診斷分析發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)及時反饋到有關(guān)的主管和員工，這樣做既有利于保證企業(yè)總體系統(tǒng)的有效運(yùn)行，也有利于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量?？冃Ч芾淼脑\斷不僅要發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的各種問題，還要“以小見大”，通過對眾多被考評者工作績效的透視和分析，揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的各種問題，為加強(qiáng)企業(yè)總體經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力提供依據(jù)。1．對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。例如，本單位有何長處和優(yōu)勢；與先進(jìn)的單位相比，本單位還存在著什么明顯的差距；下一步的主攻方向是什么?？冃Ч芾淼淖罱K目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展，因此，每一輪績效管理活動結(jié)束之前，各級主管都要將考評的結(jié)果反饋給每個被考評者，上下級之間對本期績效管理活動作一次全面的回顧，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揚(yáng)成績，糾正錯誤，以利再戰(zhàn)。在這個階段上，各個管理的單元即主管與下級(考評者和被考評者)之間需要完成績效考評的總結(jié)工作，各個部門乃至全公司，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的職責(zé)范圍和要求。一名成功的主管應(yīng)當(dāng)學(xué)會并掌握績效面談反饋的技術(shù)和技巧。一般來說，過于強(qiáng)烈的指責(zé)和批評，特別是在大庭廣眾之下的斥責(zé)，對下屬的影響很大，他們會尋求各種辦法包裝、保護(hù)或證明自己，這種自我防衛(wèi)機(jī)制一旦形成，不僅對個人績效目的和計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)極為不利，而且也會嚴(yán)重制約和影響組織績效的提高和發(fā)展。但人們往往不自知，對自己的短處、劣勢或不足看得過輕，或者根本看不清?？冃Х答佒饕哪康氖菫榱烁倪M(jìn)和提高績效，被考評者應(yīng)當(dāng)知道自己在過去的工作中取得了何種進(jìn)步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)提高。有時也可以針對沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經(jīng)理參加的專門會議，傾聽員工的申訴，尋求解決的對策。一般來說，在績效考評的面談中，考評者應(yīng)當(dāng)允許下屬就考評結(jié)果發(fā)表意見，盡可能地達(dá)成共識，如果對某項(xiàng)結(jié)果爭持不下．可以記錄在考評回饋的表格上，保存在個人檔案里作為以后的參考。在人力資源部應(yīng)建立一個工作小組，全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處。②給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲取。為了廣開言路給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)，這～系統(tǒng)主要具有以下功能。為了保障子系統(tǒng)的運(yùn)行，可以由人力資源部門牽頭．建立一個由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期開展活動(如每個月開展一次活動)，承擔(dān)起監(jiān)督評審考評結(jié)果的工作任務(wù)。③對員工考評結(jié)果進(jìn)行必要復(fù)審復(fù)查，確保考評結(jié)果的公平和公正性。①監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作。為了保證考評的公正公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個保障系統(tǒng)，即：(1)公司員工績效評審系統(tǒng)。在確?？冃Э荚u準(zhǔn)確性的同時。通常人們將考評失誤的責(zé)任歸因于考評者，并認(rèn)為考評的偏誤和誤差主要來自以下一些原因，如考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性；考評者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲，親者寬，遠(yuǎn)者嚴(yán)；觀察不全面，記憶力不好；行政程序不合理、不完善；政治性考慮；信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響。在績效考評的工作階段，如何保證并提高考評的精度是一個極為重要的關(guān)鍵問題。(三)考評階段考評階段是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也將涉及員工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益，需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視，并注意從以下幾個方面做好考評的組織實(shí)施工作。(4)所采集的材料在描述員工的行為時，應(yīng)盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果作出說明。(2)所采集的材料，應(yīng)當(dāng)說明是考評者直接觀察的第一手資料，還是間接的由他人觀察的結(jié)果。有些企業(yè)為了保證績效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始記錄的登記制度，該制度提出了以下具體要求。2．收集信息并注意資料的積累。(5)評估第五?？梢耘c下屬交換意見，解釋有關(guān)決策、指令的含義，說明預(yù)定的步驟和方法；亦可以召集有關(guān)人員共同研討，集思廣益，合作攻關(guān)；也可以對不切合實(shí)際的計(jì)劃、目標(biāo)和措施進(jìn)行必要的調(diào)整，以促進(jìn)員工工作績效的提高。(4)指導(dǎo)第四。良好的績效管理系統(tǒng)為各級主管提供了一個系統(tǒng)全面地監(jiān)督下級的程序和方法，主管知道“員工應(yīng)當(dāng)在什么時間和地點(diǎn)，怎樣去完成工作任務(wù)”，主管可以通過多種監(jiān)測手段，了解和掌握下屬的行為、工作態(tài)度以及工作進(jìn)度和工作質(zhì)量，并激勵下屬達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)乃至超越標(biāo)準(zhǔn)。主管應(yīng)根據(jù)組織現(xiàn)有的資源和條件，聽取員工的意見，分清輕重緩急，選擇確定實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的具體步驟、措施和方法。在績效考評期初，上級主管必須和考評者進(jìn)行必要溝通，明確工作績效的目標(biāo)和要求，使員工正確地理解和接受，并能全身心地投人工作。一個有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個環(huán)節(jié)提