項(xiàng)目全過程管理-文庫吧資料
2025-04-14 06:34本頁面
【正文】 良好的公司組織架構(gòu)來實(shí)現(xiàn)一樣，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目，其正常的運(yùn)作和實(shí)施，也同樣的需要一個(gè)良好的項(xiàng)目管理組織架構(gòu)來實(shí)現(xiàn)，因此稱之為“項(xiàng)目管理組織架構(gòu)”更為形象合適，也有稱為“合同網(wǎng)絡(luò)圖”、“合約規(guī)劃”等。 集成管理的第三步：逐步形成整個(gè)工程項(xiàng)目的項(xiàng)目管理組織架構(gòu)項(xiàng)目管理模式和項(xiàng)目合同類型一起是確保工程項(xiàng)目能否成功實(shí)施的主要環(huán)節(jié)。集成管理的第二步：選定與項(xiàng)目管理模式對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目合同類型 點(diǎn)擊項(xiàng)目交付方式一文和各種項(xiàng)目管理模式中主要參與各方之間的關(guān)系圖可以看到，從業(yè)主管理（OB）→設(shè)計(jì)招標(biāo)施工（DBB）→顧問型建造管理（CMAdvisor）→代理型建造管理（CMAgent）→風(fēng)險(xiǎn)型建造管理（CMRisk）→Bridging→設(shè)計(jì)施工（DB）→交鑰匙（EPC/Turnkey）的這些項(xiàng)目管理模式的演變中，我們會(huì)看到業(yè)主自身參與項(xiàng)目管理的深度越來越少、業(yè)主的項(xiàng)目管理工作也越來越少，但反之對(duì)業(yè)主的項(xiàng)目管理能力要求也隨之增大，對(duì)業(yè)主從一開始，就必須能夠果斷地決策項(xiàng)目的功能需求、進(jìn)度和投資。 業(yè) 主需要根據(jù)自身擁有的工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)人員的專業(yè)技能等多方面的綜合實(shí)力，從具體工程項(xiàng)目的工期、成本、減少爭議索賠、規(guī)模和復(fù)雜度等方面的要求出 發(fā)，選定了符合業(yè)主自身特點(diǎn)的項(xiàng)目管理模式，即確定了自己的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)或者聘請(qǐng)的專業(yè)項(xiàng)目管理方在整個(gè)工程項(xiàng)目中的角色和職責(zé)，明確與之相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目管 理權(quán)限和職責(zé)范圍。完成集成管理主要工作任務(wù)的步驟為：四、集成管理的主要工作任務(wù)的步驟 不管工程項(xiàng)目是由業(yè)主自身的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還是聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司來管理組織，絲毫不能排除業(yè)主作為獨(dú)立法人承擔(dān)著整個(gè)工程項(xiàng)目最終策劃人、決策這六大管理目標(biāo)的職責(zé)。 從整個(gè)工程項(xiàng)目的最終受益人和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者均是業(yè)主來看，它們無疑是項(xiàng)目從開始到最終的責(zé)任人和管理組織者。以上均是保證任何任務(wù)的負(fù)責(zé)人始終是
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