【正文】 工作計(jì)劃中?？?jī)效考核的實(shí)行使員工遠(yuǎn)離了利益分配的大鍋飯，隨之而來(lái)的是員工各自打著自己的小九九，導(dǎo)師帶徒留一手，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)袖手旁觀(guān)，出現(xiàn)事不關(guān)已，高高掛起的心態(tài)，同事間的協(xié)作配合就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，造成團(tuán)隊(duì)精神缺失。因此，在績(jī)效激勵(lì)分值的設(shè)置上，要將解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的創(chuàng)造性工作放在足夠重要的位置，獎(jiǎng)得讓人眼紅，由此吸引員工的注意力，這樣才能不斷培植員工的創(chuàng)新力，培養(yǎng)員工的創(chuàng)造智慧，給員工的創(chuàng)新創(chuàng)造注入澎湃動(dòng)力。因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都確定相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，產(chǎn)生急分近利的現(xiàn)象，容易使挑戰(zhàn)精神消失殆盡。企業(yè)在考核項(xiàng)目設(shè)置上要突出員工主要業(yè)績(jī)考核，考核項(xiàng)目設(shè)置要突出重點(diǎn)和企業(yè)的核心利益，而不是面面俱到，使員工陷入績(jī)效主義的泥淖。但是有些工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。首先，突出主要績(jī)效考核，塑造激情集團(tuán).一些企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)行，使員工逐漸失去工作熱情，在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生激情集團(tuán)的。通過(guò)績(jī)效考核要真正將員工的積極性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來(lái)，培養(yǎng)有強(qiáng)大成長(zhǎng)力的員工隊(duì)伍，這才是最終的目的，才是企業(yè)發(fā)展的大方向。如果總是說(shuō)你努力干我就給你加工資，那么以工作為樂(lè)趣這種內(nèi)在的意識(shí)就會(huì)受到抑制?？?jī)效主義就是：業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。為什么呢？專(zhuān)家認(rèn)為是因?yàn)閷?shí)行了績(jī)效主義。原因何在呢？ 據(jù)報(bào)道，從1995年左右開(kāi)始，索尼公司逐漸實(shí)行績(jī)效主義，成立了專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬。過(guò)去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿(mǎn)身污垢、暗淡無(wú)光。眾所周知，因半導(dǎo)體收音機(jī)和錄音機(jī)的普及，日本索尼公司曾在上世紀(jì)六十年代以來(lái)實(shí)現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。據(jù)長(zhǎng)期從事績(jī)效診斷工作的專(zhuān)家指出，推行績(jī)效管理取得成效的還真不多?？雌饋?lái)隊(duì)上的績(jī)效考核方案制定得很周密，而且在員工大會(huì)上獲得一致通過(guò)，可為什么員工們?nèi)圆粷M(mǎn)意，如何通過(guò)提高績(jī)效考核提高員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力呢？問(wèn)題究竟出在哪里？ 「評(píng)說(shuō)」建立科學(xué)的績(jī)效考核體系至為重要員工績(jī)效管理，或者說(shuō)績(jī)效考核，一直是困擾企業(yè)的一個(gè)難題：做，抑或不做；如何做？現(xiàn)在不少企業(yè)都在推行績(jī)效考核，有的企業(yè)推行效果不佳，甚至因受到員工抵觸而半途而廢。大家有點(diǎn)死盯著分?jǐn)?shù)了。到目前為止，還沒(méi)有人來(lái)找我們說(shuō)有什么不合理。 我們主要注重考核結(jié)果，至于過(guò)程考慮比較少，我們總不能整天跟屁蟲(chóng)似的當(dāng)監(jiān)工啊。特別是后勤員工績(jī)效分是不是太低了，只是工作分工不同而異。王副隊(duì)長(zhǎng)介紹說(shuō)：我們制定了完善的員工績(jī)效考核體系，這樣的考核結(jié)果比較公平，給獎(jiǎng)金分配和評(píng)優(yōu)樹(shù)模提供了依據(jù)，比原來(lái)考核上省心多了。 一時(shí)間，員工議論紛紛。慢慢熬吧。一名后勤崗位員工李師傅看著自己崗位系數(shù)低，自己的績(jī)效分比平均值低了8分，比最高的分?jǐn)?shù)低了15分，當(dāng)月獎(jiǎng)金相當(dāng)于比平均數(shù)少了50元，而比最高的少了近100元。一次，我感覺(jué)得到的與付出的不相稱(chēng)。 我覺(jué)得是這樣，化這么多功夫，解決了關(guān)鍵的技術(shù)難題，獲得了公司級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，才加一個(gè)月的分，而且分值也不高，還不如39。他說(shuō)：搞一項(xiàng)創(chuàng)新成果常需要幾個(gè)月時(shí)間，可搞成了才加一個(gè)月的分，分值還不高，還不夠累的！更何況，加工配件的錢(qián)還要自己掏。從公示上也看到，另一位平時(shí)員工表現(xiàn)平平，但因?yàn)槭敖鸩幻烈驳玫搅藛雾?xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)分，分?jǐn)?shù)居中上游。 一位員工因?yàn)榍岸螘r(shí)間利用業(yè)余時(shí)間參加了體育比賽，得到了單項(xiàng)加分5分，他喜滋滋地說(shuō)：分?jǐn)?shù)還不錯(cuò)，下次這樣的活動(dòng)我得搶著去了.你看張師傅參加演講比賽獎(jiǎng)勵(lì)4分、我也想去，可沒(méi)有這方面的特長(zhǎng)啊。甚至，績(jī)效管理居然成了部分企業(yè)“政治斗爭(zhēng)”的工具等，這些都違背了績(jī)效管理的初衷。 忽視績(jī)效管理的最終目標(biāo)是為了將來(lái) 績(jī)效管理的最終目的是為了尋找在過(guò)去工作中存在的問(wèn)題和改善方案，持續(xù)改進(jìn)，提升整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。 組織和指導(dǎo)不力，忽略直線(xiàn)經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知程度 績(jī)效管理作為世界十大管理難題之首，是有其道理的，但是，績(jī)效管理也是一門(mén)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，如果直線(xiàn)經(jīng)理沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，是很難掌握其精髓的，因此，HR如果推行績(jī)效管理，需要和直線(xiàn)經(jīng)理做大量的訪(fǎng)談、溝通、培訓(xùn)工作，只有讓他們理解了這項(xiàng)工作，才能得到他們的支持，建議在推行績(jī)效前問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：直線(xiàn)經(jīng)理理解什么是績(jī)效管理嗎？理解績(jī)效管理的重要性嗎？理解績(jī)效管理的內(nèi)容嗎？理解績(jī)效管理的流程和操作方法嗎？理解績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)嗎？理解公司為什么要采取這種方法考核嗎？……。如果每個(gè)部門(mén)或個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，但是公司目標(biāo)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，這種績(jī)效管理顯然是失敗的。我覺(jué)得HR應(yīng)該學(xué)會(huì)把復(fù)雜的東西簡(jiǎn)單化，方案越簡(jiǎn)單越好，越易于操作越好！因?yàn)檫@樣可以節(jié)省直線(xiàn)經(jīng)理的時(shí)間和精力，讓他們把重點(diǎn)放在管理過(guò)程上，而不是揣摩績(jī)效管理方案上。 方案過(guò)于復(fù)雜 現(xiàn)在的一些咨詢(xún)公司或者同仁，有一種很不好的傾向：就是把績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的非常復(fù)雜，似乎復(fù)雜的績(jī)效管理系統(tǒng)才能顯示設(shè)計(jì)者的水平，但是，這可苦了直線(xiàn)經(jīng)理，因?yàn)樗麄兒茈y完全理解績(jī)效方案的含義和流程，而且越是復(fù)雜，考核時(shí)越費(fèi)時(shí)、越費(fèi)力。有一家公司人事助理崗位的考核表格，直接通過(guò)崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)設(shè)定指標(biāo)，總共37項(xiàng)，這樣的考核能出效果嗎？我敢斷言：肯定不能！為什么？——太多的考核就是沒(méi)有考核。 以考核代替管理 績(jī)效管理或績(jī)效考核，都是以結(jié)果作為導(dǎo)向，但是考核僅僅是一種手段，它不能代替管理。 “性本惡”的人性假設(shè) 我見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)在推行績(jī)效管理的時(shí)候，喜歡假定所有員工“性本惡”，導(dǎo)致在制定績(jī)效管理體系的時(shí)候，非?？量?，有的老板經(jīng)常說(shuō)：萬(wàn)一他那樣做怎么辦？對(duì)員工缺少基本的信任。畢竟，填寫(xiě)表格僅僅是績(jī)效管理的手段之一，并非全部，績(jī)效溝通才是管理應(yīng)該致力做好的重點(diǎn)工作，希望我們的管理者能深刻認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在實(shí)際工作中做出改變，與員工保持高效的績(jī)效溝通，致力于幫助員工改善績(jī)效水平，提高績(jī)效能力，使績(jī)效管理真正成為幫助管理者進(jìn)行更高效管理的平臺(tái)而不是負(fù)擔(dān)！2009/4/1返回目錄績(jī)效管理的“八大誤區(qū)” 忽略企業(yè)的生命周期和管理基礎(chǔ) 任何一個(gè)組織或個(gè)人想在公司進(jìn)行績(jī)效管理，我覺(jué)得都應(yīng)該對(duì)企業(yè)目前所處的行業(yè)和現(xiàn)狀做一個(gè)詳細(xì)的分析，這樣我們可以明確這個(gè)企業(yè)是否需要采取績(jī)效管理或者選擇績(jī)效管理的方法，比如初創(chuàng)的企業(yè)我覺(jué)得就不需要采取績(jī)效管理，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候人數(shù)不多；經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)較單一；組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理層次少；組建團(tuán)隊(duì)、建章立制、開(kāi)拓業(yè)務(wù)是最主要的，更需要一種粗放式管理；在企業(yè)的發(fā)展階段和成熟階段，需要績(jī)效管理，但是績(jī)效管理的方法和側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該是有所不同的；到了衰退期，績(jī)效管理和初創(chuàng)期一樣，又顯得不重要了，這個(gè)時(shí)候企業(yè)面臨的是企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。當(dāng)然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如：工作總結(jié)、各類(lèi)報(bào)表、分析報(bào)告等。對(duì)員工好的績(jī)效表現(xiàn)和不好的績(jī)效表現(xiàn)都要記錄，尤其是不好的績(jī)效表現(xiàn)，在記錄的時(shí)候還要請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，以免以后在考核的是否發(fā)生不必要的爭(zhēng)執(zhí)。另外，非常重要的一點(diǎn)是，績(jī)效考核應(yīng)以“沒(méi)有意外”為原則，即績(jī)效考核的時(shí)候，管理者和員工對(duì)一些考核指標(biāo)的完成情況以及員工的績(jī)效表現(xiàn)的看法應(yīng)該是一致的，至少不會(huì)出現(xiàn)較大的分歧，這是也保證績(jī)效考核結(jié)果公平的一個(gè)根本準(zhǔn)則，必須嚴(yán)格遵守。 通過(guò)這三個(gè)過(guò)程的對(duì)話(huà)，使管理者和員工對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)以及指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，在績(jī)效周期內(nèi)，管理者作為員工的績(jī)效合作伙伴和輔導(dǎo)員對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效輔導(dǎo)，與員工開(kāi)展持續(xù)的對(duì)話(huà)溝通，幫助員工正確認(rèn)識(shí)工作當(dāng)中存在的障礙和困難，為員工提供資源支持，對(duì)員工進(jìn)行適時(shí)的指導(dǎo)，并及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行反饋，把自己對(duì)員工績(jī)效的建議和看法告訴員工，讓員工感覺(jué)到管理者是作為支持者和幫助者的身份與自己對(duì)話(huà)的，使員工從內(nèi)心愿意接受管理者的指導(dǎo)，愿意做出改變，為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)而積極工作，并主動(dòng)與管理者溝通，尋求管理者的支持，這樣，在管理者和員工的共同努力下，員工的績(jī)效目標(biāo)會(huì)朝好的方向發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)和超越這些目標(biāo)。如果公司給管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細(xì)的績(jī)效改善的信息，那么，管理者就沒(méi)有理由不將其他方法的特點(diǎn)補(bǔ)充進(jìn)去，也就是說(shuō)，管理者必須做更多績(jī)效溝通、績(jī)效記錄、績(jī)效輔導(dǎo)的工作，以使績(jī)效管理發(fā)揮更大作用。一旦管理者認(rèn)為表格是他們履行績(jī)效管理職責(zé)的全部，就會(huì)忽略績(jī)效管理的其他更重要的部分，就會(huì)按照績(jī)效管理的最低標(biāo)準(zhǔn)去行事，就會(huì)違背企業(yè)推行績(jī)效管理的初衷，這是很危險(xiǎn)的！所有的績(jī)效考核表格都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，它們本身是不能改善績(jī)效的，要想使它們發(fā)揮作用，管理者必須與員工做更好的績(jī)效溝通，惟有在績(jī)效溝通的過(guò)程中，這些表格才會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)發(fā)揮作用，否則，是不能幫助員工改善績(jī)效的。實(shí)踐表明，當(dāng)某位管理者在做績(jī)效管理的時(shí)候有一些表格工具可以使用，他就會(huì)有很強(qiáng)的傾向?qū)Ｐ挠谑褂眠@些工具而忽略其他，并且是花最少的時(shí)間使用它，在這些表上做最少的思考和行動(dòng)。于是系統(tǒng)化的績(jī)效管理就逐漸演變成了只有一個(gè)環(huán)節(jié)的績(jī)效考核，成為管理者“儀式化”的填表表演，人力資源部組織考核的時(shí)候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到現(xiàn)實(shí)中，把績(jī)效管理置于一邊。這些思想和觀(guān)念是人力資源部設(shè)計(jì)和推行績(jī)效管理所依賴(lài)的根本準(zhǔn)則，也是績(jī)效管理的接力棒，方案在前期溝通的基礎(chǔ)上，被企業(yè)老總認(rèn)可并批準(zhǔn)通過(guò)之后，接力棒就交到了直線(xiàn)管理者的手中，由直線(xiàn)管理者去執(zhí)行和推動(dòng)，績(jī)效管理的思想能否得到落實(shí)，績(jī)效管理的準(zhǔn)則能否得到有效的依循，進(jìn)而，提升企業(yè)整體績(jī)效的設(shè)想能否得到實(shí)現(xiàn)，這些全要看直線(xiàn)管理者的表現(xiàn)。管理者眼中的績(jī)效管理和人力資源部倡導(dǎo)的績(jī)效管理幾乎完全是兩個(gè)路線(xiàn)，兩種東西。于是，在績(jī)效管理工作中，管理者對(duì)表格形成了依賴(lài)，成為典型的“表格依賴(lài)癥”。把這種現(xiàn)象叫做“表格依賴(lài)癥”。 2009/4/2返回目錄【績(jī)效考核】如何解決績(jī)效管理中的“表格依賴(lài)癥” 一、值得警惕的“表格依賴(lài)癥”在企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)某個(gè)特殊的時(shí)間到來(lái)的時(shí)候，比如年末歲初，就會(huì)出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象，整個(gè)公司的人都在忙著填寫(xiě)表格，都在談?wù)摽己说氖虑?，表面看起?lái)，大家干得熱火朝天，充滿(mǎn)激情，但當(dāng)這個(gè)時(shí)間過(guò)去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，幾乎很少有管理者去主動(dòng)關(guān)心與績(jī)效有關(guān)的事情，績(jī)效管理的各種文件也被束之高閣。專(zhuān)業(yè)積分，使作為職級(jí)調(diào)整的必備條件。組織在準(zhǔn)備提升一名員工時(shí)，該員工的長(zhǎng)線(xiàn)積分，特別是提升前兩年的積分將作為重要依據(jù)。也就是說(shuō)，對(duì)于不同的個(gè)體，采取不同積分方式：一是公共積分，二是專(zhuān)業(yè)積分。知識(shí)首先是一個(gè)長(zhǎng)期的積累過(guò)程，而不是一時(shí)堆放的過(guò)程。很多主管都希望通過(guò)某種課程培訓(xùn)，在短期內(nèi)就能讓員工完全勝任或者有多大改觀(guān)。對(duì)于這類(lèi)員工，能夠有機(jī)會(huì)接受培訓(xùn)，就意味著向上提升成為可能，也就形成一種暗示，從而激勵(lì)員工。那么，獲得相應(yīng)的培訓(xùn)是獲得職業(yè)發(fā)展通道的必要條件。一般而言，員工個(gè)人職業(yè)都分為各種等級(jí)發(fā)展通道。當(dāng)形成這種氛圍，員工的積極性就難以發(fā)揮。培訓(xùn)作為一種福利，人人都可以享受，從而弱化了培訓(xùn)機(jī)會(huì)的激勵(lì)作用。培訓(xùn)應(yīng)該分層次的 從培訓(xùn)效果角度分析，人員層次越集中，受培訓(xùn)的效果越好。這使得員工獲得培訓(xùn)不是為了公司業(yè)務(wù)的需要，而是為了自身發(fā)展的需要。對(duì)于針對(duì)性較強(qiáng)的課程，應(yīng)該與員工職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合。 那么，怎樣才能讓員工覺(jué)得培訓(xùn)是自身的需要呢？培訓(xùn)課程有很多種，按是否有針對(duì)性來(lái)分，可以分為針對(duì)性課程，和非針對(duì)性課程。也就是說(shuō)，來(lái)培訓(xùn)的員工，大部分都是自身不想來(lái)的，是主管安排來(lái)的?！庇谑?，形成一種情況，平時(shí)業(yè)務(wù)繁忙的員工，越得不到培訓(xùn)；越清閑的員工，培訓(xùn)的機(jī)會(huì)就更多。比如，當(dāng)接到培訓(xùn)組織部門(mén)通知需要進(jìn)行某方面培訓(xùn)的時(shí)候，主管首先反應(yīng)就是今天誰(shuí)有時(shí)間，也就是說(shuō)，看誰(shuí)比較清閑，而不是看誰(shuí)最需要培訓(xùn)，是不是按照部門(mén)規(guī)劃或者員工職業(yè)生涯規(guī)劃安排培訓(xùn)。正是出現(xiàn)這種狀況，建議，培訓(xùn)必須要有針對(duì)性，層次性和長(zhǎng)期性，最終達(dá)到激勵(lì)的效果。但是，這種采取避開(kāi)主題的案例來(lái)講解，雖然也能說(shuō)明問(wèn)題，但這種方式需要根據(jù)學(xué)員領(lǐng)悟能力，才能真正理解。于是，怨言不斷。最后形成一種結(jié)果，該培訓(xùn)的對(duì)象，覺(jué)得深度不夠，講解不夠透徹。為了能夠顧及更多群體，但并非全部，就不得不綜合考慮接受培訓(xùn)產(chǎn)品的對(duì)象，同時(shí)通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)形式及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式。培訓(xùn)效果的好與壞，必須把握住學(xué)習(xí)者的角色定位，挖掘他們的需求，對(duì)口才能對(duì)接，充分發(fā)揮他們的主人翁身份，共同導(dǎo)演培訓(xùn)大戲，這樣才能使他們?cè)趯W(xué)習(xí)過(guò)后，永久難忘，并學(xué)以致用。因?yàn)椋麄冊(cè)谀莻€(gè)時(shí)候，已經(jīng)不僅僅是一個(gè)學(xué)習(xí)者的角色了，而是一個(gè)主要演員，偶爾，還能發(fā)揮“導(dǎo)演”的角色，高度的成就感和表現(xiàn)欲讓他們把這次學(xué)習(xí)當(dāng)做一次共同打造的項(xiàng)目來(lái)經(jīng)營(yíng)了。如果，我們?cè)谂嘤?xùn)過(guò)程中，讓學(xué)習(xí)者能夠在你的培訓(xùn)題顆里，呈現(xiàn)著主人翁的位置與角色，這樣的培訓(xùn)效果絕對(duì)不會(huì)差到哪里去。如：本人在講授《銷(xiāo)售回款全攻略》的課程中，為了讓學(xué)習(xí)者能夠充分定位自己的角色，把握自己的需求，我會(huì)把他們帶入一種銷(xiāo)售回款的現(xiàn)場(chǎng)情景之中去。雖說(shuō)，這些情景在不同程度彼此影響著對(duì)方，尤其是講師的發(fā)揮，學(xué)員的投入程度。大家知道，在培訓(xùn)課堂上，培訓(xùn)師到學(xué)員之間的空間距離幾乎近在咫尺，但是兩者之間的思想、觀(guān)點(diǎn)距離呢？卻是各不相同，差異很大！可以說(shuō)，在培訓(xùn)課堂上，雙方都是相互打量著對(duì)方，琢磨著對(duì)方，在一定程度上抵觸著對(duì)方或者適應(yīng)著對(duì)方?！　∥覀儊?lái)看看，培訓(xùn)師經(jīng)常扮演的角色吧。　　也就是說(shuō)，培訓(xùn)師必須把學(xué)習(xí)者擺在一個(gè)非常核心的位置，給他們一個(gè)扮演角色，讓他們能夠感覺(jué)到自己來(lái)此的目的，感覺(jué)到自己存在的價(jià)值。如：游戲、笑話(huà)、故事、案例等。　　因?yàn)?，課堂效果決定培訓(xùn)師的培訓(xùn)命運(yùn)，認(rèn)為沒(méi)有好的課堂效果難有好的培訓(xùn)效果。培訓(xùn)效果是學(xué)習(xí)者對(duì)培訓(xùn)師“傳道、授業(yè)、解惑”的綜合評(píng)價(jià)。2009/3/31返回目錄論培訓(xùn)師的培訓(xùn)效果 　　培訓(xùn)效果等同于課堂效果嗎？答案可以說(shuō)是否定的。因?yàn)榫褪窃俅蟮墓镜馁Y源也是有限的，培訓(xùn)需要與外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。培訓(xùn)需要輔助企業(yè)運(yùn)營(yíng)，它不一定是直接的工作培訓(xùn)，可以是多種形式和內(nèi)容的知識(shí)興趣性培訓(xùn)，用以創(chuàng)造良好的工作氛圍和員工心態(tài)，從另一個(gè)側(cè)面幫助企業(yè)管理，提高工作效率。D這方面提供了非常好的解決方案。結(jié)合知識(shí)管理，對(duì)企業(yè)優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)、技能進(jìn)行復(fù)制；C所在公司的就是這樣操作的，培訓(xùn)不應(yīng)該只停留在傳統(tǒng)意義上的面對(duì)面授課，應(yīng)該采取一切可以采取的形式，有效的傳播知識(shí)的傳播，培訓(xùn)是知識(shí)管理的重要實(shí)現(xiàn)形式。 培訓(xùn)的主要任務(wù)：