【正文】 公司董事長(zhǎng)易軍同志親自組織、論證、審批集采頂層設(shè)計(jì)方案，官慶總經(jīng)理?yè)?dān)任集采領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)。 可以說(shuō)，集采管理模式作為中建在全系統(tǒng)推行的第一個(gè)全新的、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理模式，本身就是挑戰(zhàn)自我、超越自我的創(chuàng)新過(guò)程。 (二)建設(shè)期——直面利益沖突，強(qiáng)化體系保障。 頂層設(shè)計(jì)得到各級(jí)單位的高度認(rèn)同，認(rèn)為總公司集采定位準(zhǔn)確，思路清楚，方法得當(dāng)，可操作性強(qiáng)。在廣泛調(diào)研、學(xué)習(xí)先進(jìn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身情況，經(jīng)過(guò)充分論證，明確了中建集采頂層設(shè)計(jì)的核心定位：中建集采是采購(gòu)管理集中、而不是采購(gòu)行為集中。 這主要與業(yè)務(wù)擴(kuò)張導(dǎo)致的原材料、建筑勞務(wù)等因素的增加有關(guān)。 中國(guó)建筑工程總公司開(kāi)展集中采購(gòu)工作，落腳點(diǎn)不僅僅在提高效益，而是以改革的手段，著力提高管理水平，支撐主業(yè)發(fā)展。 采購(gòu)管理制度和業(yè)務(wù)流程全部固化到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中強(qiáng)制執(zhí)行、采購(gòu)全過(guò)程信息都記錄在計(jì)算機(jī)之中，實(shí)現(xiàn)了“業(yè)務(wù)公開(kāi)、過(guò)程受控、全程在案、永久追溯”；建立采購(gòu)監(jiān)督制衡機(jī)制、讓采購(gòu)決策權(quán)“公有化”，對(duì)采購(gòu)權(quán)力的監(jiān)督和約束顯著增強(qiáng)；與所有供應(yīng)商簽訂《恪守商業(yè)道德協(xié)議書(shū)》，營(yíng)造了公平、公正的交易環(huán)境，讓供應(yīng)商不敢也不愿違背商業(yè)道德，不僅保護(hù)了中國(guó)石化的采購(gòu)人員，也保護(hù)了供應(yīng)商的銷(xiāo)售人員，打造了供應(yīng)商靠實(shí)力說(shuō)話的公平商業(yè)氛圍，有力地促進(jìn)了采購(gòu)交易環(huán)境的凈化。 五是反腐倡廉防線全面構(gòu)筑。 目前，中國(guó)石化在管理理念和電子化采購(gòu)手段上已經(jīng)達(dá)到了世界先進(jìn)水平，采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制和供應(yīng)商管理正在快速與世界先進(jìn)水平接軌。 四是采購(gòu)管理水平不斷提高。 中國(guó)石化大宗通用重要物資統(tǒng)一對(duì)外采購(gòu)，形成了采購(gòu)批量，大幅增強(qiáng)了中國(guó)石化在供應(yīng)市場(chǎng)上的影響力和議價(jià)能力，顯著降低了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和投資建設(shè)成本。 經(jīng)過(guò)多年集中采購(gòu)體制的持續(xù)推進(jìn)，不僅中國(guó)石化各直屬企業(yè)內(nèi)部全部實(shí)現(xiàn)了集中采購(gòu)，而且關(guān)乎中國(guó)石化生產(chǎn)建設(shè)安全穩(wěn)定、對(duì)運(yùn)營(yíng)成本有重大影響的戰(zhàn)略性物資和大宗通用物資全部實(shí)施集團(tuán)化采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了一面旗幟、一個(gè)拳頭、一個(gè)聲音統(tǒng)一對(duì)外。 一是資源配置效果顯著提升。 中國(guó)石化采購(gòu)管理歷經(jīng)17年持續(xù)改革，初步構(gòu)建了與國(guó)際接軌的采購(gòu)管理體制和運(yùn)行機(jī)制，發(fā)揮了集團(tuán)化采購(gòu)整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)電子化和管理信息化，形成了以戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商為主的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，資源獲取能力、市場(chǎng)議價(jià)能力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力顯著增強(qiáng)，為打造世界一流能源化工企業(yè)保駕護(hù)航的能力顯著提升。 針對(duì)以往需用單位提報(bào)物資需求計(jì)劃，決定采購(gòu)什么、采購(gòu)多少和什么時(shí)候采購(gòu)，物資入庫(kù)后，用不用、用多少、什么時(shí)候用還是由需求部門(mén)決定，但卻由采購(gòu)部門(mén)承擔(dān)庫(kù)存占用指標(biāo)的問(wèn)題，2008年中石化集團(tuán)將庫(kù)存資金占用責(zé)任主體由采購(gòu)部門(mén)調(diào)整到需求計(jì)劃提報(bào)和審核管理部門(mén)，建立了權(quán)責(zé)對(duì)等的儲(chǔ)備管理機(jī)制，解開(kāi)了儲(chǔ)備規(guī)模居高不下、積壓物資比例高的死結(jié)。 蕪湖港、秦皇島港和南京港3個(gè)煤炭物流基地有力保證了沿江、沿海用煤企業(yè)的安全穩(wěn)定供應(yīng)；壓縮機(jī)備件集中儲(chǔ)備庫(kù)的建立，將大型壓縮機(jī)轉(zhuǎn)子的供貨周期從2個(gè)月縮短至10天，顯著增強(qiáng)了重要設(shè)備配件的應(yīng)急保供能力；南京閥門(mén)供應(yīng)儲(chǔ)備中心建成后，南京地區(qū)直屬企業(yè)閥門(mén)庫(kù)存降低了60%。 其次，大力推進(jìn)總部集中儲(chǔ)備，著力解決各直屬企業(yè)之間重復(fù)儲(chǔ)備問(wèn)題。 1997年當(dāng)年15個(gè)直屬企業(yè)全面取消了車(chē)間小庫(kù)，；二是撤銷(xiāo)分廠倉(cāng)庫(kù)(二級(jí)庫(kù))，將庫(kù)存物資歸并集中到總廠倉(cāng)庫(kù)(一級(jí)庫(kù))儲(chǔ)備，實(shí)現(xiàn)了各直屬企業(yè)內(nèi)部庫(kù)存資源共享。 首先，大力推進(jìn)直屬企業(yè)統(tǒng)一儲(chǔ)備，著力解決直屬企業(yè)內(nèi)部層層設(shè)庫(kù)、分散儲(chǔ)備問(wèn)題。 為解決這一問(wèn)題，中石化集團(tuán)采取了一系列加強(qiáng)儲(chǔ)備管理的重要舉措。 2012年7月初中國(guó)石化網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商數(shù)量14238家，比2007年的21829家減少35%。 四是承諾制，所有網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商必須與中國(guó)石化簽訂《恪守商業(yè)道德協(xié)議書(shū)》，并作為所有交易合同的重要附件，凡違反《恪守商業(yè)道德協(xié)議書(shū)》，經(jīng)核實(shí)后一律取消中國(guó)石化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)成員資格。二是許可供應(yīng)產(chǎn)品目錄制，嚴(yán)格限定供應(yīng)商準(zhǔn)入時(shí)的許可供應(yīng)產(chǎn)品，規(guī)定采購(gòu)部門(mén)只能在許可供應(yīng)產(chǎn)品目錄范圍內(nèi)采購(gòu)，嚴(yán)禁超許可供應(yīng)目錄采購(gòu)。與此同時(shí)，中石化集團(tuán)學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)供應(yīng)商管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探索建立了具有中國(guó)石化特色的供應(yīng)商動(dòng)態(tài)優(yōu)化管理工作機(jī)。 為徹底改變這種狀況，中石化集團(tuán)首先從清理整頓各直屬企業(yè)二級(jí)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)入手，淘汰實(shí)力弱、業(yè)績(jī)差的供應(yīng)商，整合國(guó)內(nèi)一、二級(jí)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，然后在全面清理境外供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，推進(jìn)國(guó)內(nèi)和國(guó)外供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的整合。 中國(guó)石化已全面進(jìn)入電子化采購(gòu)時(shí)代。 經(jīng)過(guò)12年強(qiáng)力推進(jìn)，網(wǎng)上采購(gòu)規(guī)模已經(jīng)從2001年的X億元快速增長(zhǎng)到2011年的X億元，網(wǎng)上采購(gòu)率從11%增長(zhǎng)到95%以上，網(wǎng)上采購(gòu)累計(jì)超過(guò)X萬(wàn)億元，中國(guó)石化電子商務(wù)平臺(tái)已經(jīng)發(fā)展為國(guó)內(nèi)最大的B2B電子商務(wù)平臺(tái)。 五是網(wǎng)上采購(gòu)不僅實(shí)現(xiàn)了完全的密封報(bào)價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)更加公平，而且使物資采購(gòu)變貨比三家為貨比多家，以盡可能合理的價(jià)格在網(wǎng)上實(shí)施采購(gòu)，采購(gòu)成本控制能力顯著提高。三是各管理部門(mén)和用戶(hù)單位可實(shí)時(shí)在網(wǎng)上查詢(xún)采購(gòu)進(jìn)度情況，總部、直屬企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和紀(jì)檢監(jiān)察人員可以實(shí)時(shí)在網(wǎng)上跟蹤、分析采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)監(jiān)控，打造了物資采購(gòu)陽(yáng)光工程。一是所有采購(gòu)業(yè)務(wù)必須按照統(tǒng)一的制度和統(tǒng)一的流程進(jìn)行操作，否則無(wú)法通過(guò)，實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)管理要求的剛性執(zhí)行，避免了業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中可能出現(xiàn)的隨意性。 五是將供應(yīng)商量化考核的管理要求固化到系統(tǒng)，在系統(tǒng)中對(duì)供應(yīng)商交易情況進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，由系統(tǒng)自動(dòng)匯總，為采購(gòu)決策提供支持。三是將采購(gòu)審批的管理要求固化到電子商務(wù)系統(tǒng)，網(wǎng)上審批通過(guò)后才能繼續(xù)操作下一步業(yè)務(wù)。一是將統(tǒng)一的采購(gòu)流程固化到電子商務(wù)系統(tǒng)中，采購(gòu)業(yè)務(wù)只能按設(shè)定的權(quán)限和規(guī)定的步驟實(shí)施。 中國(guó)石化大宗通用重要物資的資源獲取能力、市場(chǎng)議價(jià)能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力顯著增強(qiáng)。 四是立足更大范圍整合需求資源，充分發(fā)揮骨干直屬企業(yè)的牽頭組織優(yōu)勢(shì)，著力推進(jìn)總部授權(quán)集中采購(gòu)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)直屬企業(yè)參與集團(tuán)化采購(gòu)的積極性。二是轉(zhuǎn)變集團(tuán)化采購(gòu)中總部直接集中采購(gòu)的工作思路和工作重心，把總部物資裝備部直接實(shí)施采購(gòu)操作的物資限定在對(duì)中國(guó)石化項(xiàng)目建設(shè)投資和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本有重大影響、單個(gè)直屬企業(yè)無(wú)法也無(wú)力做好的重要物資品種，把合作供應(yīng)商圈定到大型鋼鐵集、礦業(yè)集團(tuán)和制造集團(tuán)的范圍，贏得了各直屬企業(yè)的廣泛理解和支持。 從1995年開(kāi)始，中國(guó)石化對(duì)鋼材、木材和水泥三大材實(shí)施集中采購(gòu)。 （四）大力推進(jìn)集團(tuán)化采購(gòu)，全面整合和優(yōu)化配置物資采購(gòu)資源。 在此基礎(chǔ)上，每年對(duì)供應(yīng)商按專(zhuān)業(yè)、按考核業(yè)績(jī)進(jìn)行排序，并在框架協(xié)議供應(yīng)商選定、供貨份額分配、貨款支付等方面，向歷史表現(xiàn)好、業(yè)績(jī)優(yōu)秀、排名靠前的供應(yīng)商實(shí)施訂貨傾斜，逐步建立了主力供應(yīng)商群體。 三是打破過(guò)分依賴(lài)供應(yīng)商一次性報(bào)價(jià)的采購(gòu)決策機(jī)制，建立供應(yīng)商動(dòng)態(tài)量化考核與業(yè)績(jī)引導(dǎo)訂貨機(jī)制。 目前，框架協(xié)議采購(gòu)率已經(jīng)達(dá)到75%，框架協(xié)議采購(gòu)已發(fā)展成為中國(guó)石化最主要的業(yè)務(wù)操作模式，在發(fā)揮規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)、降低采購(gòu)成本、濃縮采購(gòu)渠道、提高采購(gòu)效率、促進(jìn)需求標(biāo)準(zhǔn)化、提高工作效率等方面顯示出巨大優(yōu)勢(shì)。 二是打破傳統(tǒng)“一單一辦”的采購(gòu)業(yè)務(wù)模式，集合不同時(shí)期、不同企業(yè)的物資需求批量，大力推進(jìn)框架協(xié)議采購(gòu)。 一方面，調(diào)整工作重心，弱化詢(xún)比價(jià)、招投標(biāo)、簽合同等具體采購(gòu)操作功能，強(qiáng)化需求研究、供應(yīng)市場(chǎng)分析、采購(gòu)成本分析、采購(gòu)過(guò)程控制等管理控制功能；另一方面，將供應(yīng)商選擇權(quán)、價(jià)格確定叔、貨款支付權(quán)等3項(xiàng)核心權(quán)力進(jìn)行分置，建立采購(gòu)過(guò)程中、環(huán)節(jié)間既分工協(xié)作又相互制衡的采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“隱蔽的權(quán)力公開(kāi)化，集中的權(quán)力分散化”。 在推進(jìn)直屬企業(yè)層面采購(gòu)管理體制改革的同時(shí)，針對(duì)總部層面專(zhuān)業(yè)化采購(gòu)與專(zhuān)業(yè)化管理割裂、國(guó)內(nèi)國(guó)外采購(gòu)割裂的狀況，中石化集團(tuán)分步驟將原分散在物資裝備部、物資裝備公司和國(guó)際事業(yè)公司3個(gè)機(jī)構(gòu)的國(guó)內(nèi)國(guó)外采購(gòu)職能和管理職能進(jìn)行重組整合，形成由中國(guó)石化物資裝備部(中國(guó)石化國(guó)際事業(yè)公司)實(shí)施歸口管理和國(guó)內(nèi)國(guó)外一體化采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了“物歸一家”，統(tǒng)一了規(guī)章制度，形成了對(duì)內(nèi)統(tǒng)一管理、對(duì)外集中采購(gòu)、上下分工協(xié)作的中國(guó)石化采購(gòu)管理體制格局。 針對(duì)以往采購(gòu)管理多頭領(lǐng)導(dǎo)、多重機(jī)構(gòu)、分散采購(gòu)、重復(fù)儲(chǔ)備等問(wèn)題，從1995年開(kāi)始，中石化集團(tuán)從治散治亂入手，清理整頓物資采購(gòu)，推行企業(yè)層面集中采購(gòu)，改變了各直屬企業(yè)多頭分散采購(gòu)的混亂局面，形成了“歸口管理、集中采購(gòu)、統(tǒng)一儲(chǔ)備、統(tǒng)一結(jié)算”的采購(gòu)管理體制，實(shí)現(xiàn)各直屬企業(yè)只有一個(gè)采購(gòu)部門(mén)，所需物資由一個(gè)采購(gòu)部門(mén)實(shí)施集中采購(gòu)，上市和非上市并存的直屬企業(yè)物資采購(gòu)全部歸口到上市采購(gòu)部門(mén)。 (二)堅(jiān)定不移地持續(xù)推進(jìn)體制改革、構(gòu)建集中統(tǒng)一的采購(gòu)管理體制。 公開(kāi)化是要求公開(kāi)物資采購(gòu)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要信息，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)公開(kāi)、過(guò)程受控，防止人情采購(gòu)、暗箱操作、指定采購(gòu)等違規(guī)行為，形成自我約束、多方監(jiān)督的良好氛圍。標(biāo)準(zhǔn)化是推進(jìn)物資需求標(biāo)準(zhǔn)化，采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化和管理標(biāo)準(zhǔn)化，提高設(shè)備材料通用性和互換性，大幅減少重復(fù)儲(chǔ)備，進(jìn)一步提升采購(gòu)管理水平。制度化是建立中國(guó)石化統(tǒng)一的采購(gòu)管理制度體系，規(guī)范采購(gòu)業(yè)務(wù)操作。 在推進(jìn)物資采購(gòu)管理改革中，中石化集團(tuán)積極創(chuàng)新理念，及時(shí)調(diào)整價(jià)值取向，為強(qiáng)化采購(gòu)管理、規(guī)范采購(gòu)業(yè)務(wù)奠定了堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。 （一）不斷創(chuàng)新采購(gòu)工作理念，全面確立物資采購(gòu)在安全生產(chǎn)、降低成本、控制風(fēng)險(xiǎn)