【正文】 工和高管人員的薪酬時，對第一類因素考慮得多一些。在薪酬標準的三大基本決定因素中，第一類因素即特定勞動力市場對同類職位的支付標準一般可以從市場上直接獲得，因為有專門的薪酬咨詢公司會作全面的市場調(diào)查，并得出詳細的支付標準。 員工滿意度調(diào)查結果寬帶薪酬，職位分析，職位定價酬收入標準時，一般要考慮三個方面的情況：一是在特定的勞動力市場上，同等職位人員的報酬及市場稀缺程度；二是公司的經(jīng)營業(yè)績；三是崗位人員的業(yè)績。 考評者往往在考評期間特別關注被考評人的表現(xiàn)，被考評者也在考評前一段時間注重改善自己的業(yè)績。 當評價者僅把一個因素看做是最重要的因素，并根據(jù)這一因素對員工做一個好壞的全面評價，則發(fā)生了暈輪效應。 集中趨勢是指考評時，考評人傾向于。考核者對被考核者的寬松或嚴格問題 所謂寬松是指考核者給予被考核者以過高評價。 .標準可衡量性太差。 .標準主觀性太強。工作又是管理者們公認的難點工作，幾乎所有采用績效考核管理的企業(yè)都或多或少面臨下面的一些問題: . 工作績效考核標準存在的問題使考核過程無標準可依，造成失誤?？己私Y果的運用不足。員工對制度的了解不夠。 考核觀念存在誤區(qū)。由于銀行內(nèi)部崗位在績效考核上存在技術差異性，不同類別崗位的考核標準、業(yè)績狀況差別較大，對于營銷部門，比較容易制定量化的考核指標，但指標的科學合理性尚存疑問，對于其他部門則缺乏準確、規(guī)范的量化標準，業(yè)績評估存在彈性。因此在考核時，很難判斷做到什么程度是基本達到本職崗位的要求，做到什么程度是超出本職崗位的要求，這時就只有憑管理人員的主觀感覺了，從而使績效評估缺乏基礎的條件。沒有進行系統(tǒng)的工作分析，崗位職責描述不詳細、不清晰，有的新增崗位根本就沒有進行崗位描述，只能憑直覺干工作。而在傳統(tǒng)等級觀念中看似公平，但實際上掩蓋了因崗位價值不同而產(chǎn)生的價值差異。隨著市場機制的引入，大家開始對原有的薪酬模式產(chǎn)生疑問。在此，我們主要就薪酬設計中如何建立一套公正的與職位系列本身所賦予的職責及其貢獻價值大小相對應的薪酬體系來撇探討。因橫向和縱向比較缺乏依據(jù)，設立的信息科技和專業(yè)審貸技術序列也未能實施。因此公司的基本工資結構不合理，職位工資的高低與職位的重要性不成比例，工資分配的內(nèi)部不一致。在沒有進行職位評估的公司中，公司的職位工資主要根據(jù)職位的名稱和上級主管和領導對本職位的主觀判斷來確定。從而使得職位工資的高低沒有客觀地反映出職位對于組織目標實現(xiàn)的貢獻大小，即沒有真實客觀地反映出職位本身的價值大小，使得職位工資的高低和職位的重要性不成正比，造成基本工資分配的內(nèi)部不平衡。采取簡單易行的主觀評估法對本行的崗位進行分類歸崗，定級和晉升所參考的因素有限，標準不清晰，無法令員工信服，現(xiàn)在是專業(yè)導向時代，沒有擔任管理職位一樣能夠獲得高薪，只有行政職級提高才能獲得高薪?jīng)]有建立系統(tǒng)的職位評價體系，無法科學全面地對崗位進行綜合評價，以此為基礎建立的工資體系，無法準確地反映崗位之間的勞動差別。表1 美國第一銀行2000年員工收入及結構(萬美元)基本工資 年度獎金 股票激勵層級分類 數(shù)量(人) 福利總額 占比(％) 總額 占比(％ ) 總額 占比(％)總裁 1 1O0 11．11 200 22．22 600 66．67執(zhí)行副總裁 15 40 22．22 40 22．22 1OO 55．56高級副總裁 200 22．5 35．71 16 25．40 24．5 38．8基本工資的21％副總裁 700O 1O 67．57 2 13．51 2．8 18．92經(jīng)理 1800O 5 83．33 0．5 8．3 O．5 8．3柜員 3O00O 2．5 98．04 0．O5 1．96 O O說明：“層級分類”并沒有涵蓋第一銀行的所有層次，只是為了說明其收入的基本結構而排列出的幾個例子。從美國銀行界目前的員工收入結構看，高中層管理人員的長期激勵收入已占收入的主要部分，并且級別越高則越多的收入是依賴于長期激勵計劃的。而長期激勵措施是針對公司高中層主管而設計的方案，級別越高，長期激勵在收入中的比例越高，如表1中級別最高的總裁股票激勵占了他收入的2／3。從員工薪酬結構看，美國銀行界一般把員工的薪酬分為基本工資、年度獎金和長期激勵收入(含股票期權計劃、限制性股票等)三塊，也有人把公司對員工提供的福利措施(如各種保險、退休計劃等)視作薪酬的一部分。花旗銀行每年在核定自身的薪酬標準和調(diào)整幅度時，都要參考19家競爭對手(包括美洲銀行、大通銀行、JP對于競爭性行業(yè)而言，公司在決定員工和高管人員的薪酬時，對第一類因素考慮得多一些。在薪酬標準的三大基本決定因素中，第一類因素即特定勞動力市場對同類職位的支付標準一般可以從市場上直接獲得，因為有專門的薪酬咨詢公司會作全面的市場調(diào)查，并得出詳細的支付標準。美國銀行在確定收入標準時，一般要考慮三個方面的情況：一是在特定的勞動力市場上，同等職位人員的報酬及市場稀缺程度；二是公司的經(jīng)營業(yè)績；三是崗位人員的業(yè)績。營銷考核，方法和手段先進薪酬結構較完善，包括工資、獎金、補貼，長期激勵薪酬水平具有競爭力 . 2績效考核現(xiàn)狀實行目標管理考核外資銀行運用目標管理方式，每年年初都會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標，制定目標體系，然后主管與下屬進行有效的溝通，確定個人的工作任務和目標，制定工作任務說明書，年終則根據(jù)簽訂的任務書對員」_一進行評價，并對員工進行指導和訓練，幫助員工提高自己的個人績效。 2．為了適應向真正的商業(yè)銀行轉軌的需要，進入20世紀如年代以后，特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗，這為今后國有商業(yè)銀行的人才建設奠定了厚實的基礎。應該說市場為金融業(yè)內(nèi)的精英提供了廣闊的天地。另外，基金、投資、保險等非銀行金融業(yè)務也在西安地區(qū)蓬勃發(fā)展，這一切使得市場對金融從業(yè)人員的需求量日益擴大，就金融業(yè)而言，人對業(yè)務的發(fā)展起著決定性的作用。作為新型商業(yè)銀行，交通銀行西安分行在建行初期，無論在管理、業(yè)務發(fā)展，還是員工福利待遇上都具有一定的優(yōu)勢，但隨著國內(nèi)金融改革步伐的加快，特別是西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施，一些區(qū)域性、地方性商業(yè)銀行相繼成立，如招商銀行、深圳發(fā)展銀行、上海浦東發(fā)展銀行等，他們在成長過程中既有交通銀行作為股份制商業(yè)銀行可借鑒的經(jīng)驗，又有非國家財政控股所享有的靈活性和自主權，同時由于成立時間晚沒有政策性因素所造成的歷史包袱，輕裝上陣，發(fā)展勢頭咄咄逼人。按其制定的基本標準不同可分為三種類型：基于職位/崗位的薪酬制度、基于任職者（個人能力）的薪酬制度和基于員工業(yè)績的薪酬制度。勞勒的激勵過程模式和綜合激勵模式理論等，主要研究人們選擇其所要做的行為的過程，到底選擇什么樣的行為，怎樣向一定方向發(fā)展，如何使這個行為保持下去以及如何結束行為發(fā)展的過程。過程型激勵理論以個人選擇其行為的過程作為研究重點，主要包括伏隆的期望理論、亞當斯的公平理論、羅伯特行為修正型理論以行為取決于引起的后果為基礎。認為人的需要是個體產(chǎn)生動機、行為及其動力的原因，未滿足的需要是多樣的、多層次的、動態(tài)和發(fā)展的。通常激勵過程可見圖24所示。在經(jīng)營管理中，激勵對于提高企業(yè)的績效具有重要的作有。如果對其進行激勵。(薪學56)所謂激勵，就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動機，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的熱情。更多地領會各種理論之間的相互關系，做到融會貫通，將更好地指導管理實踐。再如期望理論中績效—獎勵關系中，個人實際得到的獎勵與個人預期得到的獎勵的比較，事實上會導致公平理論中的公平感的問題。各種理論之間存在著許多差異，但實際它們之間同時存在著非此即彼的共通之處。要形成“激勵—努力—績效—獎勵—滿足……”這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風以及個人心理期望值多種綜合性因素。波特一勞勒期望激勵理論在20世紀60^70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當?shù)默F(xiàn)實意義。如果他認為相符合，他就會感到滿足，并激勵他以后更好地努力。波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文闡述了成績對滿足影響的一種理論模式，這種模式的具體內(nèi)容是:一個人在做出了成績后，得到兩類報酬，一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等，另一種報酬是內(nèi)在報酬，即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會做出了貢獻，對自我存在的意義及能力的肯定等。③獎勵要以績效為前提，必須先完成組織任務才能導致精神和物質的獎勵。這個模式的特點是:①“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度。Ew⑤正強化比負強化更有效。③小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。強化理論的具體應用原則:①經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。因為，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復發(fā)生。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。強化理論的基本模式是刺激反應強化。該理論認為:人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境，當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)。③在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。然而，公平理論對我們有著重要的啟示:①影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值?？冃в烧l來評定，是領導者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結果。如何評定績效?是以工作成果的數(shù)量和質量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量?是按工作的復雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學歷?不同的評定辦法會得到不同的結果。例如有人認為助學金應改為獎學金才合理，有人認為應平均分配才公平，也有人認為按經(jīng)濟困難程度分配才適當。公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題，這主要是由于下面幾個原因:第一它與個人的主觀判斷有關。代表這個人對比較對象所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。 公平理論的模式為:Qo/IP=Qo/Io式中:Q，代表一個人對他所獲得報酬的感覺。公平理論認為，報酬多少固然影響職工的工作積極性，但是報酬分配是否公平、合理也影響著員工的工作積極性。公平理論(Equity theory)是美國心理學家斯達西圖23為期望理論的一個簡化模式。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度不同。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，如果他認為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性；第三，獎勵與個人目標滿足的聯(lián)系。期望理論指出，激勵過程包含三項變量或三種聯(lián)系，第一，努力與績效的聯(lián)系。用公式可以表示為: M=V x E其中:M—激勵力，指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。期望理論認為，當人們預期達到某一行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。需求理論的最大貢獻在于揭示了人們工作的目的是為了滿足其多種多樣的外在和內(nèi)在的與個人工作相關的需求和愿望，不同個體在不同階段的需求不同，管理激勵就是要滿足員工的不同需求。上述這三種動力“努力需要、歸屬需要和成就需要”都與管理緊密相關，因為人們必須認識了這三類需要以后，才能使一個企業(yè)運作良好。有高度成就需要的人，既有強烈的求得成功的愿望，也有同樣強烈的失敗的恐懼，他們希望受到挑戰(zhàn)，愛為自己設置一些有適度困難(但不是無法達到)的目標，并對風險采取現(xiàn)實態(tài)度。也能隨時可以撫慰和幫助處境困難的人，并且樂意同別人友好交往。有高度歸屬需要的通常從受到別人喜愛中得到樂趣，并往往避免被社會集體所排斥而帶來痛苦。而且他們愛教訓別人和公開講話。這種人一般都追求得到領導的職位，他們往往是健談者，還常常是好議論的。 (1)權力的需要。在實踐中應該注意的是，由于地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的不同，雙因素的兩方面因素不能夠絕對化，因為在一些國家和地區(qū)認為屬于保健因素的東西，在另一些國家和地區(qū)可能是具有很強激勵作用的激勵因素。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要。圖表22列出了赫茨伯格指出的工作環(huán)境中的保健因素和激勵因素的種類。如果具備了那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括:成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任以及成長和發(fā)展的機會等，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。赫茨伯格指出，不是所有的工作要素都對員工產(chǎn)生激勵作用，保健要素只能安撫員工，而不能激勵員工，它們不能使員工產(chǎn)生工作滿足感。雙因素理論認為，影響員工工作態(tài)度的因素有兩種:一類是使員工對工作滿意的因素，稱為激勵因素。需求層次理論在企業(yè)激勵和管理中的應用如表21所示:雙因素理論()是美國的心理學家弗雷德里克馬斯洛指出，個體的需要是逐層上升的，在某一階段，總有一種需求占主導地位，在主導需求基本得到滿足后，人的需求就會向更高的層次發(fā)展。人的需求由低級到高級可以分為五個基本層次:生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。 需求層次理論（Hierarchy of needs theory）是美國的行為科學家馬斯洛(Abraham Maslow)在《人類動機的理論》等著作中提出來的，是非常著名的激勵理論。 委托一代理理論分析了企業(yè)的不同利益相關群體之間存在的利益差異與目標分歧，該理論認為，降低代理成本的一個有效途徑就是把員工的個人利益與企業(yè)的長遠利益緊密結合起來，促使員工從自身利益出發(fā)去關心組織的效益和發(fā)展。由于代理人和委托人之間存在潛在的目標差異，因此產(chǎn)生了代理成本。薪酬差別理論 效率薪酬理論 人力資本理論 邊際生產(chǎn)理論 激勵理論委托一代理理