【正文】 循規(guī)蹈矩的條條框框太多，而且知識型員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、趣味性不夠，從而導(dǎo)致他們不能在有效的條件下進行知識創(chuàng)新。因此，培訓(xùn)和教育正在成為企業(yè)吸引員工、留住員工、進一步提高凝聚力的新視角。知識型員工由此獲得的終身就業(yè)能力，為個人需求的滿足、自我價值的實現(xiàn)提供了更廣闊的天地。企業(yè)通過提高學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會來激勵知識型員工，實現(xiàn)雙方的價值。員工培訓(xùn)既可維護企業(yè)長遠利益，又可滿足員工自我需求，是一種切合實際的激勵手段，可以極大地調(diào)動員工的積極性。榮譽激勵也不應(yīng)該忽視那些長期在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)、無私奉獻的員工，應(yīng)對他們的作為給予肯定和回報。 ，但沒有給知識型員工造就很好的學(xué)習(xí)型組織氛圍 榮譽是一種稱號，是能力的象征，是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是激發(fā)人們奮力進取的重要手段，對于自我實現(xiàn)欲望強烈的人，它對于人的精神激發(fā)作用更大。但目前股權(quán)激勵的激勵對象一般都是企業(yè)經(jīng)營者和高層管理人員。這就說明了當前還是有很多企業(yè)對知識型員工提供的職務(wù)晉升渠道不合理。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標，他們并不想獲更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力，硬是將他們推上管理崗位，一方面會因缺乏興趣做不好管理工作，另一方面又脫離了技術(shù)工作，使他們經(jīng)過多年積累的技術(shù)知識、經(jīng)驗和能力不能發(fā)揮作用，且專業(yè)技術(shù)知識更新的速度減緩。 職務(wù)晉升應(yīng)是組織中最常用的一種激勵方式，無論組織是年功序列的文化，還是能力主義的文化，都似乎把晉升作為主要激勵手段。再有，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報酬對他的邊際效用就越小，對他的激勵力就越弱。2知識型員工激勵的現(xiàn)狀分析 ，職務(wù)晉升的渠道不合理和分享股權(quán)的機會少 隨著知識經(jīng)濟步伐的加快，我國的一些企業(yè)也已經(jīng)開始認識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，并已將這種認識轉(zhuǎn)化為行動，積極引進高素質(zhì)的員工，希望他們能夠為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。前者為間接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵。雙因素理論是針對滿足的目標而言的。它們主要有工 作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé) 任感等等。由于它們只帶有 預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。 所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。 傳統(tǒng)理論認為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒 有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。通過在匹茲堡地區(qū)11個工商業(yè)機構(gòu)對200多位工程師、會計師調(diào)查征 詢，赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，受訪人員舉出的不滿的項目，大都同他們的工作環(huán)境有關(guān)，而 感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關(guān)。所以，如果要激勵某個人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，你需要知道他現(xiàn)在處于需要層次的那個水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。3. 當某一需要得到滿足，就不再具有激勵作用，只有為滿足的需要才有激勵作用。2. 在特定時刻中，人的一切需要如果都也得到滿足，那么最主要的滿足就比其它需要的滿足更迫切。生理需要安全需要社會需要尊重需要實現(xiàn)需要自我圖12 需要層次理論從圖中可以得出以下結(jié)論：1. 排在前面的那些需要得到滿足（相對滿足），才能產(chǎn)生更高一級的需要。當任何一種需要基本上得到滿足后，下一個需要就成為主導(dǎo)需要。生理需要和安全需要是較低層次的需要，社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要是較高層次的需要。自我實現(xiàn)人的特點主要表現(xiàn)在自動、思想集中于文體、超然、自治、不死板、同別人打成一片；具有非惡意的幽默感、有創(chuàng)造性、無偏見、不盲從、同少數(shù)特定的人關(guān)系密切。它是一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛力和自我實現(xiàn)?！彼J為在這一層次上，個人之間的差別是最大的。5. 自我實現(xiàn)需要：這是最高層次的需要，是指一個人需要做他最適宜的工作，發(fā)揮他最大的潛在能力，表現(xiàn)個人的情感、思想、愿望、興趣、能力、意志和特性，實現(xiàn)自己的理想，并能不斷的自我創(chuàng)造和發(fā)展。具體可以分成兩類：一類是對于實力、成就、優(yōu)越、勝任、面對世界時的自信、獨立和自由欲望；另一類是對于名譽或威信的欲望（如名譽、名聲、地位、名望、受人注意、尊嚴與感激）。”這句話充分描述了人的群體性，認識需要愛他人和被他人所愛的，所以人有社會的需要，即歸屬和愛的需要。3. 社會需要：因為人類是有情感的動物，他希望與別人進行交往，希望與伙伴和同事之間和諧相處，關(guān)系融洽，希望得到關(guān)心、愛護、支持、友誼和忠誠。2. 安全需要：既保護自己免受生理和心理傷害的需要。它假設(shè)每一個人內(nèi)部都存在著以下5種需要層次：1. 生理需要：這是人類為了維持其生命最基本的需要，也是需要層次的基礎(chǔ)。 研究涉及的基本理論美國心理學(xué)家拉罕綜上所述，金子的光芒使磨礪出來的，知識型員工就是企業(yè)的一塊金子，金子要想發(fā)揮其璀璨的光芒，是靠管理者去有效地激勵的，是需要很好的磨礪才會使其最終發(fā)出燦爛的光芒，為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富。通過這樣的活動，各團隊增強了成員之間協(xié)作能力；在愉快友好的氣氛下，增加了團隊的凝聚力。如同真正的奧林匹克大賽一樣，在參加決賽之前，參賽者要經(jīng)過預(yù)賽的選拔。每年，在美國的得克薩斯州農(nóng)業(yè)機械大學(xué)里，由后勤人員組成的團隊都要在學(xué)生活動中心舉辦“奧林匹克比賽”。[11]所以，我們當今的管理者要用最實用、最有效的策略來激勵知識型員工創(chuàng)造最大的效益，針對知識型員工的具體特點和要求，應(yīng)采取相應(yīng)的激勵措施。換一種說法就是：注意長期效應(yīng)還是注意短期效應(yīng)。從馬漢具體而言，知識型員工具有個人素質(zhì)高，獨立自主性強，其勞動過程難以監(jiān)控，成果難以衡量，員工流動性強等新時期的員工的特點。因此，我們可以看出知識型員工是資本而不是成本，要把他們與普通的員工區(qū)別對待。一向?qū)T工7大離職原因的調(diào)查結(jié)果表明：除了“對薪水不滿”和“公司福利不佳”兩項外，其它幾項均與“經(jīng)濟利益”無關(guān)。同時激勵知識型員工有利于企業(yè)留住不可多得的人才。管理學(xué)的研究表明，員工的工資績效是員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力激勵）。美國哈佛大學(xué)的詹姆士（）教授在對員工激勵研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵，員工的能力可以發(fā)揮80%～90%。美國微軟公司生產(chǎn)的“Windows 98”、“Windows 2000”等系列軟件產(chǎn)品，只不過是一種制造成本不到1美元的軟盤，但是由于它凝結(jié)了豐富的人力資本，市場價值一度達到1000美元之多；而耐克公司生產(chǎn)的耐克鞋，由于含有流體動力學(xué)和空氣動力學(xué)的知識含量，價值昂貴；一種粒子，由于它的培育過程中凝結(jié)了遺傳學(xué)、基因工程的知識，身價倍增。在企業(yè)的資本價值增值過程中，知識型員工起著舉足輕重的作用。只有有效地激勵好知識型員工，才會使企業(yè)得到更好的發(fā)展。企業(yè)寶貴的財富是知識型員工，知識型員工是生產(chǎn)力的代表，知識型員工的工作效率決定了企業(yè)的競爭能力。這些外在有利條件加上知識型員工忠于職業(yè)遠遠大于企業(yè)的內(nèi)在因素，要讓知識型員工終身雇傭于一個企業(yè)的可能性很小。由于知識型員工掌握著某種特殊技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，職位的權(quán)威對他們往住不具有絕對的控制力和約束力，此外，他們尊重知識，崇尚真理，執(zhí)著地追求知識和真理，不愿人云亦云，更不會崇拜任何權(quán)威。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形為主，而且不受時間和空間的限制，加之工作沒有確定流程和固定的工作規(guī)則，所以，對勞動過程的監(jiān)督是不可能的，其次，他們所生產(chǎn)的產(chǎn)品大多是無形的，難以計量，再次，在知識型企業(yè)中，員工工作比一般的企業(yè)更需要團隊合作，因此，勞動成果多是團隊智慧的結(jié)晶，這使得個人的業(yè)績考核難度較大。知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性的工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的能力，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步，使產(chǎn)品和服務(wù)不斷得以更新。如果他們不是用自己的智力資本，也會給公司造成嚴重問題。知識員工可以通過自己的智力是價值得以實現(xiàn)。而現(xiàn)在的知識員工則應(yīng)被看成是企業(yè)的一份“資產(chǎn)”，是知識資本結(jié)構(gòu)中的主要組成部分。 知識員工與非知識員工的對比從知識員工和廢止使員工在工作方面的差異來看（），二者的本質(zhì)區(qū)別在于前者擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識員工是知識所有者，他與資本所有者一樣，具有對所謂剩余價值的索取權(quán)。企業(yè)只有取得了競爭對手的人力資源，并充分發(fā)揮他們的智力能量，才能在競爭中取得勝利并保持優(yōu)勢。后工業(yè)經(jīng)濟社會里，企業(yè)之間實力的抗衡，將不再依靠自然資源和廉價的勞動力了。”對于知識型員工，我們可以這樣說，知識性員工是指在一個企業(yè)組織之中用智能所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。赫瑞（Frances Horibe）認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富是用腦多于用手的人們。所以，知識型員工間具知識型、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。 staff motivation 1知識型員工激勵概述美國著名的管理學(xué)家彼得關(guān)鍵字： 知識型員工；激勵；員工激勵A(yù)bstractKnowledgebased enterprises in staff is the core resources and the characteristics of mobility. The value of a pany by its book value and intangible assets value， and intangible assets value is greater than the book value， pany， t