【正文】 是很看得起辦公室文員，他們認(rèn)為銷售才是硬道理，才是真正給企業(yè)帶來利益的源泉，而辦公室文員一整天的工作包括接打客戶電話、撰寫公司營(yíng)銷議題、各種會(huì)議的策劃以及會(huì)場(chǎng)的布置甚至還要擔(dān)任音響師以及做主持。如果能將績(jī)效考核的結(jié)果更好的運(yùn)用更好的去管理，那企業(yè)可以更好的引導(dǎo)和監(jiān)督員工的行為，此外，人事部門和公司高管還能很好的去了解公司人力資源的現(xiàn)狀，可以很好的區(qū)分工作能力強(qiáng)的員工，使下一步人力資源管理工作更加具有針對(duì)性。而績(jī)效評(píng)估只是績(jī)效管理的其中一部分，完成了績(jī)效評(píng)估并不能說明真正做好了績(jī)效管理?？?jī)效管理的由一個(gè)個(gè)復(fù)雜的環(huán)節(jié)系統(tǒng)的整合，其中包含公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和傳遞、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核和員工的激勵(lì)等多個(gè)部分所結(jié)合的一個(gè)循環(huán)的過程。但是在泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司其體系并非完美，在組織績(jī)效方面，無論企業(yè)盈利多少，無論企業(yè)的業(yè)績(jī)超出了預(yù)定指標(biāo)多少，最終取得回報(bào)的只是各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而企業(yè)員工個(gè)人所獲得的回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，可是在大型企業(yè)中員工和部門密切相關(guān)，部門獲利將意味著員工也會(huì)有一定的回報(bào)；通過與泰康外勤業(yè)務(wù)員工的交流，發(fā)現(xiàn)其業(yè)務(wù)員的績(jī)效獎(jiǎng)非常少，但領(lǐng)導(dǎo)為銷售人員所制定的銷售目標(biāo)卻是很不容易才能達(dá)成的。三者共同構(gòu)建了企業(yè)的績(jī)效管理，使企業(yè)更民主更和諧。因?yàn)楣臼且粋€(gè)完全的銷售公司，員工的流失率大，因此公司對(duì)外勤員工的培訓(xùn)投入特別小，公司的規(guī)模較小，可供員工上升的崗位較少，績(jī)效管理的結(jié)果在員工的晉升方面體現(xiàn)較少。 (四)泰康人壽上海分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀 泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司是一個(gè)主要從事人壽保險(xiǎn)的銷售企業(yè)，其公司的一切資源都為銷售服務(wù)，在績(jī)效管理的過程中，該公司將員工的工資，福利待遇以及職位晉升全部與員工的最終業(yè)績(jī)掛鉤。2009年—2010年，泰康人壽連續(xù)兩年榮列“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”百?gòu)?qiáng)企業(yè)。償付能力充足率208%。2010年3月，泰康之家投資有限公司正式成立。2010年4月，泰康養(yǎng)老上海分公司開業(yè)。泰康養(yǎng)老與泰康資產(chǎn)擁有企業(yè)年金受托人、賬戶管理人、投資管理人三項(xiàng)資格，形成了“三位一體”的企業(yè)年金服務(wù)體系。 2006年至2007年，經(jīng)保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，泰康人壽先后設(shè)立了泰康資產(chǎn)管理有限責(zé)任公司和泰康養(yǎng)老保險(xiǎn)股份有限公司兩家子公司。 在以董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官陳東升為核心的專業(yè)化、國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)下，泰康人壽發(fā)展迅速。 自成立以來，泰康人壽一直重視公司治理結(jié)構(gòu)的不斷完善。對(duì)于績(jī)效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定與分解是一個(gè)重要組成部分，這個(gè)環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對(duì)于績(jī)效管理能否取得實(shí)效是非常關(guān)鍵的，績(jī)效管理可以促進(jìn)和協(xié)調(diào)各部門以及員工能更好的跟著企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)不斷努力，最終完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并作出貢獻(xiàn)，從而保證了企業(yè)的近期發(fā)展目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)管理者把公司年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)并合理的分解，并分配至各個(gè)部門，然后各部門再分配至每個(gè)崗位或個(gè)人。在績(jī)效管理過程中，管理者都應(yīng)當(dāng)從公司整體利益出發(fā)，最大限度地強(qiáng)化業(yè)務(wù)處理的效率，使組織運(yùn)行效率逐步提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。通過績(jī)效管理，不但能提高內(nèi)部人員的成長(zhǎng)與提高，同時(shí)能夠吸引外部人才，以滿足組織發(fā)展的需要，并促進(jìn)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效提升。在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)情況下，企業(yè)，部門或個(gè)人新的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)超出前一階段的績(jī)效目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人，以進(jìn)一步提高其績(jī)效，經(jīng)過這樣績(jī)效管理的不斷循環(huán)，從而使組織和個(gè)人的績(jī)效不斷穩(wěn)定提升。在績(jī)效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通，以幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和短處，鼓勵(lì)下屬，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展；對(duì)績(jī)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措。管理者通過對(duì)下屬的工作績(jī)效輔導(dǎo)溝通，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，并提供必要的指導(dǎo)和資源支持，下屬經(jīng)由工作態(tài)度和工作方法的改進(jìn)，確?？?jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，上述觀點(diǎn)，并沒有任何錯(cuò)誤，可是如果說績(jī)效考核就是績(jī)效管理，那么這種認(rèn)識(shí)只能說是片面的，真正的績(jī)效管理不僅可以推動(dòng)組織與個(gè)人績(jī)效的提升，并且還能使管理流程和業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步的優(yōu)化，并最終確保該組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理對(duì)于處于成熟期的企業(yè)至關(guān)重要，沒有有效的績(jī)效管理，組織和個(gè)人的績(jī)效就得不到持續(xù)的提升，組織和個(gè)人就不能去適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，最終將被市場(chǎng)淘汰。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性，注重組織和個(gè)人的成長(zhǎng)，形成“雙贏”局面；績(jī)效管理參透著“以人為本”的思想，管理者和員工在績(jī)效管理的各部分中都需要共同參與。1． 基礎(chǔ)理論綜述（一）績(jī)效管理的概念 所謂績(jī)效管理，是指各層級(jí)管理者和員工為了完成組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃擬定 、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)估、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提高個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。有效的績(jī)效管理不但能解決問題，并且可以促進(jìn)績(jī)效的提升，而無效的績(jī)效管理不但會(huì)產(chǎn)生很多問題，并且還會(huì)降低組織績(jī)效。與企業(yè)發(fā)展階段及管理現(xiàn)狀不適應(yīng)的考核方法不但不能提升組織的績(jī)效，反而可能會(huì)成為管理者的負(fù)擔(dān)，很大程度上的浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間和資源?？?jī)效管理是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，有效的績(jī)效管理可以更好的激發(fā)員工的潛能，使得組織運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，促進(jìn)組織的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)的達(dá)成。本文，通過研究 泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司上海分公司績(jī)效管理中存在的績(jī)效考核體系不健全，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，績(jī)效考核人員素質(zhì)不合格，績(jī)效管理結(jié)果沒有有效利用等一系列問題，探究其具體有效的解決辦法，從而為中小企業(yè)績(jī)效管理的改進(jìn)提出建議。 內(nèi)容摘要：“績(jī)效管理”是一種提高組織員工的績(jī)效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)，個(gè)人的潛能，