【正文】 力的建立絕不是一勞永逸的，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的動蕩性決定了核心競爭力的動態(tài)性，原有的核心競爭力可能會演化成一般的能力而逐漸喪失競爭優(yōu)勢，因而企業(yè)必須時時關(guān)注企業(yè)核心能力的發(fā)展演變，并不斷推進更新。所以不是從頭做起，而是在原來的基礎(chǔ)上進行擴充。必須尋找新的利潤增長點從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的角度講，中央空調(diào)是其首選，也是各大空調(diào)廠家的必爭之地。技術(shù)的創(chuàng)新格力電器不斷依靠專業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新謀求整個企業(yè)的發(fā)展，是其成功的關(guān)鍵因素之一，所以應(yīng)該緊緊抓住技術(shù)創(chuàng)新這個核心任務(wù)不放。穩(wěn)固在國際上的地位，爭取成為全球的知名品。四、下一步的突破有了前面的優(yōu)勢，格力想要爭取成為該行業(yè)的“龍頭”老大，就需要在原有的專業(yè)化經(jīng)營基礎(chǔ)上有所突破，同時需要注意一些問題： 繼續(xù)推廣格力的品牌知名度，搶占國際市場，占公司總銷售收入的16％，還要在2～3年內(nèi)把出口額提升到公司總銷售額的30%以上?？萍紕?chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源動力。篩選分廠負責(zé)對公司所有外協(xié)外購件的入廠檢測與試驗。 集團制定了“出精品、創(chuàng)品牌、上規(guī)模、創(chuàng)世界一流水平”質(zhì)量方針。94年，首創(chuàng)“淡季貼息返利”模式；96年首創(chuàng)“年終返利”模式，被譽為“格力模式”，業(yè)內(nèi)沿用至今；97年獨創(chuàng)了以資產(chǎn)為紐帶、以品牌為旗幟的區(qū)域性銷售公司模式；現(xiàn)在又推出了“4S+1”模式專賣店。 營銷創(chuàng)新是企業(yè)立足市場、騎行天下的銳利武器。專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營特色，也是格力事先技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場制高點的關(guān)鍵。事實勝于雄辯：面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經(jīng)營的格力，憑借其在技術(shù)和資金上的優(yōu)勢，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢，并應(yīng)該繼續(xù)維持此優(yōu)勢。而格力在眾多空調(diào)降價之時，價格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻能在淡季熱銷是因為格力的“數(shù)碼2000”已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋”。海爾，春蘭，長虹，紛紛多元化經(jīng)營。格力集團的總經(jīng)理多次表示：“我不反對多元化擴張，格力空調(diào)現(xiàn)在才占國內(nèi)市場份額13％，等占到40％以上，我們會向其他領(lǐng)域擴展。現(xiàn)有空調(diào)產(chǎn)業(yè)仍有盈利增長機會，況且通過發(fā)現(xiàn)新用戶，開辟新用途等手段有擴大市場的機會，可以提高市場占有量，就沒有必要急于追求實行多元化。（二）空調(diào)的專業(yè)化仍然有較好的增長發(fā)展空間資料中顯示空調(diào)市場具有廣闊的發(fā)展前景。著名經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格利茨說：“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了。所以采用多元化向其他行業(yè)拓展，無視環(huán)境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風(fēng)險。分析如下： （一）外部環(huán)境并未具備對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。格力集團在進入空調(diào)行業(yè)初期采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略無疑是正確的選擇，而現(xiàn)在依舊采取專業(yè)化的策略已經(jīng)引起很多業(yè)內(nèi)人士的討論。 對格力集團戰(zhàn)略選擇的分析從上面的兩種經(jīng)營戰(zhàn)略的分析當(dāng)中我們可以看到，時機不成熟過早地進行多元化經(jīng)營不僅會削弱企業(yè)原有主營業(yè)務(wù)的競爭力，而且由于初期新業(yè)務(wù)往往需要大量的投入，同時又不能很快帶來利潤流，從而造成企業(yè)總體競爭力和利潤下降。多元化經(jīng)營要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅駕馭現(xiàn)有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)游刃有余而且能適應(yīng)新產(chǎn)業(yè)。 企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健，有充足的流動資金，具備了實施多元化戰(zhàn)略所必須的剩余資產(chǎn)。企業(yè)已培養(yǎng)了自己的核心競爭能力。如果準備進入的行業(yè)產(chǎn)品供不應(yīng)求，行業(yè)內(nèi)競爭不太激烈，就應(yīng)該及時進入，以搶占市場先機。因此，了解多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點并選擇好多元化戰(zhàn)略實施的時機就成了關(guān)鍵的關(guān)鍵。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求，實施的時機是否行當(dāng)。一旦遇到突發(fā)事件，企業(yè)的資金風(fēng)險就會增加。多元化經(jīng)營使企業(yè)進入了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此需要有巨額資金的支持。企業(yè)越是多元化，其機構(gòu)設(shè)置就會越龐大，業(yè)務(wù)部門同決策部門以及業(yè)務(wù)部門之間信息不對稱的問題就會越突出。對另一些行業(yè)資金和技術(shù)密集型行業(yè)則不同，風(fēng)險減小獲得的收益不足以彌補規(guī)模經(jīng)濟喪失產(chǎn)生的損失。弊端（1）規(guī)模經(jīng)濟的喪失是多元化經(jīng)營的最大弊端。（3）追逐利潤優(yōu)勢。 （2）資源利用優(yōu)勢。 （二）多元化經(jīng)營的優(yōu)勢與弊端 優(yōu)勢（1）分散風(fēng)險。（3）容易錯失較好的投資機會。企業(yè)如果只發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)難免會使其發(fā)展空間受到限制，也會造成企業(yè)的富余資源閑置。特別是當(dāng)所在的行業(yè)處于衰退期， 或者出現(xiàn)很多替代產(chǎn)品或服務(wù)時，其生存將成為很大的問題。弊端（1）抵抗風(fēng)險能力較弱。(4） 有利于提高管理水平。專業(yè)化經(jīng)營是一種在目標市場上風(fēng)險較小的經(jīng)營戰(zhàn)略。專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集中有限的資源，專攻一點，有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新，永遠走在其所在領(lǐng)域的前列，并且提高該領(lǐng)域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。 這相當(dāng)于拿自己最擅長的東西與別人競爭，成功的概率較大。一、多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營的分析（一）專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢與弊端優(yōu)勢（1）規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)。但只有在結(jié)合企業(yè)性質(zhì)和實際的經(jīng)營背景時，我們才能評價其戰(zhàn)略是否可行。多元化又稱多角化、多樣化，多種經(jīng)營，是指企業(yè)增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，向更廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展。案例七 格力空調(diào)的專業(yè)化經(jīng)營決策案例負責(zé)人：2209 學(xué)號：2209專業(yè)化與多元化是企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上的兩種不同選擇。簡言之，在變動成本法下，產(chǎn)銷量越大，利潤越大。 凱茜是供應(yīng)部的經(jīng)理，對她的業(yè)績評價應(yīng)該著重考慮銷售這一方面。因此，需要采用變動成本法計算產(chǎn)品成本的企業(yè)，一般只宜在帳外計算，不宜在帳內(nèi)計算，不能在帳內(nèi)根據(jù)這種成本計算營業(yè)利潤、編制對外會計報表。據(jù)變動成本法計算的存貨價值和損益，也不符合對外報送會計報表的要求和所得稅法對計算應(yīng)稅所得額的要求。、對外報告和計稅。具體表現(xiàn)在以下方面：。表一 單位產(chǎn)品成本表 單位：美元第一年第二年第三年單位變動生產(chǎn)成本44表二 損益表（變動成本法） 單位：美元第一年第二年第三年合計銷售收入80000100000120000300000變動成本 變動生產(chǎn)成本312004000047800【1】119000 變動銷售管理費用320050006000【2】14200邊際貢獻456005500066200166800固定成本 固定制造費用29000300003000089000 固定銷售管理費用9000100001000029000稅前凈利潤7600150002620048800說明：【1】2000*+1000*4+9000*4=47800【2】（2000+1000+9000）*=6000如果你是凱茜公司的副總經(jīng)理，我會選擇變動成本法。然后，按照公司的全部成本計算法計算，第三年增加2000件的收入的同時也增加了2000件上期遞延下來的固定成本，所以總利潤并沒有增加像凱茜想象的那么多。再次，凱茜的公司第三年在銷售了當(dāng)年的產(chǎn)品后又銷售了以前年度的存貨。其次，變動成本法將當(dāng)期固定成本作為當(dāng)期的損益計入利潤成本，與產(chǎn)銷量無關(guān)。全部成本計算法將固定成本平均分攤到每件商品中，也就是說，當(dāng)期未賣出的商品所含有的固定成本將會遞延到下期（賣出時）分攤，這使得下期成本增加，利潤減少。案例六 凱茜再者，雖然將制造成本當(dāng)作變動成本，不用測算各種產(chǎn)品的變動成本，節(jié)省了大量的勞動，非常“簡便”，但從長遠的角度來看，如此簡化，會給決策者決策時帶來錯誤，決策者會認為邊際利潤（實際為銷售毛利）為負的產(chǎn)品應(yīng)該停產(chǎn)，而事實上，產(chǎn)品如果提供的是正的邊際貢獻，則它已負擔(dān)了一部分的固定制造費用，如果停產(chǎn)，只會使企業(yè)的利潤減少。由表2可知，停止生產(chǎn)ABF產(chǎn)品不但沒有為企業(yè)增加盈利，反而使企業(yè)由盈利4685元變?yōu)樘潛p7970元,邊際貢獻之差=2944016785=12655(元)；所以生產(chǎn)ABF優(yōu)于不生產(chǎn)ABF。因為固定制造費用并不因產(chǎn)品的停產(chǎn)而不發(fā)生，如果停止生產(chǎn)ABF產(chǎn)品，而企業(yè)的生產(chǎn)能力別無它用，則ABF產(chǎn)品負擔(dān)的14590元固定成本應(yīng)轉(zhuǎn)由CDE產(chǎn)品負擔(dān)，從而使企業(yè)的利潤減少。其次，此案例中，根據(jù)更正后的變動成本，得到的損益表應(yīng)如下：表1 生產(chǎn)ABF產(chǎn)品損益表（變動成本法） 單位：元項目ABCDEF合計銷售收入變動成本總額邊際貢獻固定成本總額243802093534453710342002820060006600437403510086407560132001023029708803910033925517517253852035310321042801931401637002944024755凈收益26560010802090345010704685而如果停產(chǎn)ABF產(chǎn)品，則ABF產(chǎn)品負擔(dān)的14590元固定成本應(yīng)轉(zhuǎn)由CDE產(chǎn)品負擔(dān)，假定固定制造費用14590元由CDE產(chǎn)品分別負擔(dān)10000元，1200元，：表2 不生產(chǎn)ABF產(chǎn)品損益表（變動成本法） 單位：元項目CDE合計銷售收入變動成本總額邊際貢獻固定成本總額437403510086401756013200102302970208039100339255175511596040792551678524755凈收益8920890607970采用差量分析法：差量收入=19314096040=97100（元）差量成本=16370079255=84445(元)（固定成本為無關(guān)成本）差量利潤=4685(7970)=12655(元)所以生產(chǎn)ABF優(yōu)于不生產(chǎn)ABF。首先，變動成本是指某類成本總額在相關(guān)范圍內(nèi)與業(yè)務(wù)量成正比例增減變動的成本，包括直接材料，直接人工，變動制造費用，變動管理成本等；而制造成本是指只計算產(chǎn)品制造活動中發(fā)生的耗費，不包括期間費用。并且在以后的經(jīng)營管理過程中應(yīng)該及時反饋信息，并且處理信息加以嚴謹?shù)姆治?，做出及時的應(yīng)對措施和決策。所以，中小企業(yè)應(yīng)借助科學(xué)的理論和方法，進行必要的計算、分析和判斷，進而從可供選擇的諸方案中選取最優(yōu)方案。如果有的話那么鑄造鐵產(chǎn)品的利潤不至于那么低，再做是否停產(chǎn)的決策，畢竟生鐵的邊際貢獻大于0。比如是否可以通過改變原料配比方面降低成本，多年購進的材料轉(zhuǎn)為自制的方案是否可以降低成本，考察落后設(shè)備動力和燃料的利用效率或者損耗程度，就設(shè)備大修更新方面做出決策。馬鋼三鐵廠在運營過程中沒有做好決策執(zhí)行后信息的及時反饋。做好預(yù)測分析以及全面預(yù)算等工作。4． 管理部門及時決策，怎么合理利用這個停產(chǎn)后的閑置廠房。2． 建議參考鐵合金停產(chǎn)安置的做法，并考慮三鐵的特殊情況做好職工再就業(yè)工作。綜上所述，停產(chǎn)是很好的選擇。涉及到的是塊礦4萬噸和東精礦4萬噸的利用問題。同時，可以向原有的客戶推銷其他分廠的產(chǎn)品，在溝通過程中或許可以發(fā)現(xiàn)客戶的需求同時找到新的市場商業(yè)契機。2. 三鐵廠的產(chǎn)品大部分出口，每年能創(chuàng)匯1520萬美元。1. 在設(shè)備處理方面，三鐵廠可以將舊設(shè)備出租或者投資給生產(chǎn)同類產(chǎn)品的小型企業(yè)。 三鐵停產(chǎn)后，有利于公司的能源綜合利用。既然遲早要淘汰，并且現(xiàn)在給公司效益帶來的是負面影響，就沒有必要等到2000年才予以淘汰。而且停產(chǎn)有以下充足的理由： 三鐵停產(chǎn)符合國家產(chǎn)業(yè)政策。因為技術(shù)設(shè)備落后，產(chǎn)品單一，市場容量有限，三鐵廠沒有其它產(chǎn)品來共同分攤固定制造費用，而且多年歷史資料表明，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)量增加來增加銷售收入也是十分困難的。在考慮停產(chǎn)后職工的另行安排及單位利潤變化，停產(chǎn)對公司效益的正面影響不會少于500萬元。在這基礎(chǔ)上，針對停產(chǎn)與繼續(xù)生產(chǎn)進行相關(guān)比較，以得出進一步的決策結(jié)果。該虧損額比固定資產(chǎn)凈值高了826萬元，也大于其年工資及相關(guān)比較。案例四 關(guān)于馬鋼三鐵廠是否停產(chǎn)的決策案例負責(zé)人：2209 學(xué)號：2209一、是否停產(chǎn)的分析首先，我們分析一下案例中所給出的損益表。某產(chǎn)品成本=∑成本動因成本+直接成本 作業(yè)成本法產(chǎn)生的基礎(chǔ)，以及它的促進成本分配的精確化、所能提供成本信息的決策相關(guān)性、提供有意義的非財務(wù)信息、拓展成本服務(wù)的范圍等特點，表明與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的成本控制制度，應(yīng)是建立在作業(yè)管理基礎(chǔ)上的；它將形成產(chǎn)品的各項作業(yè)作為責(zé)任和控制中心，從成本發(fā)生的根源上展開分析，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，建立最優(yōu)的動態(tài)的增值標準，從財務(wù)和經(jīng)營兩個方面對作業(yè)業(yè)績進行評價，不斷改變作業(yè)方式，從而達到持續(xù)降低成本的目標。直接成本可單獨作為一個作業(yè)成本庫處理。成本計量要考慮成本動因材料是否易于獲得；成本動因和消耗資源之間相關(guān)程度越高，現(xiàn)有的成本被歪曲的可能性就會越?。?　?。?　??；某產(chǎn)品某成本動因成本=某成本庫分配率X成本動因數(shù)量 　　。這些資源通?？梢詮钠髽I(yè)的總分類帳中得到，但總分類帳并無執(zhí)行各項作業(yè)所消耗資源的成本； 　　，計算成本庫分配率。第一階段是將制造費用分配到同質(zhì)的作業(yè)成本庫(同一成本)，并計算每一個成本庫的分配率；第二階段是利用作業(yè)成本庫分配率，把制造費用分攤給產(chǎn)品，計算產(chǎn)品成本。達成該目標的工具是作業(yè)成本法（ABC）會計系統(tǒng)，首先基于實施的作業(yè)累加成本，然后按成本動因分攤成本到產(chǎn)品