【正文】 （ 2）業(yè)績(jī)指標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) * 給出完成與否的界限 * 這一界限導(dǎo)致兩大利益集團(tuán)的矛盾沖突 經(jīng)理人員關(guān)心的是現(xiàn)實(shí)可能性（包括下屬） 投資人更關(guān)心期望值（包括上層管理人員） * MCS就是在這一沖突中完成預(yù)算目標(biāo)的制訂與控制執(zhí)行 以上行為都是人為的，所以討價(jià)還價(jià)在所難免 （ 3）業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)（或激勵(lì)措施） * 用以完成業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的激勵(lì)手段，而目的是為了鼓勵(lì)經(jīng)理人員完成業(yè)績(jī)目標(biāo) * 可能的結(jié)果：激勵(lì)措施發(fā)揮作用，促使經(jīng)理完成目標(biāo)，激勵(lì)措施失效，完不成目標(biāo)或虛報(bào)業(yè)績(jī) Contingent Approaches 引言： 以上三大問(wèn)題因地、因時(shí)而異 靈活理論告訴我們，不存在一成不變的答案 MCS就是為了適應(yīng)不同環(huán)境的特定要求 靈活理論對(duì) MCS的影響 （ 1）、靈活理論用于企業(yè)設(shè)計(jì) 基本原理：控制各部門(mén)活動(dòng)的合理的組織 機(jī)構(gòu)形式，相應(yīng)的權(quán)力與責(zé)任 產(chǎn)生的問(wèn)題：不同部門(mén)之間如何協(xié)調(diào)，超 出限定責(zé)任的范圍如何應(yīng)付 會(huì)計(jì)控制的工具：責(zé)任中心形成（有四種） 規(guī)范的企業(yè)組織：合理劃分經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，并 授權(quán)管理人 （ 2）、靈活理論用于 MA 原理：在特定環(huán)境下，尋求最佳控制系統(tǒng) 難點(diǎn)：尋求關(guān)鍵的靈活變量及其對(duì)控制系統(tǒng)的影響 MCS目標(biāo)就在于設(shè)計(jì)一個(gè)不斷適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)組織 （ 3）靈活變量包括： 企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)、外部環(huán)境特征、 有效性 合適的組織標(biāo)志：與外界環(huán)境溶為一體 特定的外界環(huán)境可以有不同的組織機(jī)構(gòu) 設(shè)計(jì)企業(yè)組織必須運(yùn)用靈活理論 * 生產(chǎn)技術(shù)：作為靈活理論的另一個(gè)重要變量，直接影響了控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 例如：生產(chǎn)方式?jīng)Q定了成本計(jì)算方式， 從而決定了成本控制的方式 實(shí)證研究表明，生產(chǎn)技術(shù)越先進(jìn)，管理控制水平越高 * 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模既影響企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，又影響企業(yè)的控制系統(tǒng) 第一，對(duì)企業(yè)組織的影響表現(xiàn)在，企業(yè)規(guī)模越大，越需要分權(quán)管理 第二，對(duì)企業(yè)控制系統(tǒng)的影響表現(xiàn)在，規(guī)模變化前后，控制系統(tǒng)會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化 例如：許多兼并企業(yè)會(huì)以自身的控制系 統(tǒng)，去改造被兼并企業(yè) Effectiveness MCS 成功與否的標(biāo)志是“有效性” 有效性是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略而定 會(huì)計(jì)指標(biāo)能否計(jì)量有效性是問(wèn)題的關(guān)鍵 有效性是一個(gè)靈活變量 MCS與有效性之間的關(guān)系： 理論上講： 有效性決定 MCS MCS決定企業(yè)的成敗 實(shí)證研究結(jié)果： 成功的企業(yè)容易忽略 MCS 失敗的企業(yè)更關(guān)注 MCS 業(yè)績(jī)指標(biāo)及其計(jì)量 （ 1）業(yè)績(jī)指標(biāo)是 MCS的立足點(diǎn) （ 2）業(yè)績(jī)指標(biāo)的兩大誤區(qū)： 選擇指標(biāo)的科學(xué)性，指標(biāo)計(jì)量的準(zhǔn)確性 （ 3）選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)的考慮因素： * 單一指標(biāo)的局限性 * 多重指標(biāo)的權(quán)重 * 合作性的業(yè)績(jī)計(jì)量 * 數(shù)量指標(biāo)與質(zhì)量指標(biāo) * 管理業(yè)績(jī)的指標(biāo)選擇 * 管理業(yè)績(jī)的界限劃分 * 管理業(yè)績(jī)的主觀努力與客觀影響 會(huì)計(jì)信息作為業(yè)績(jī)計(jì)量的工具 （ 1）管理層關(guān)注什么樣的會(huì)計(jì)信息 （ 2）會(huì)計(jì)信息用什么樣的方式計(jì)量業(yè)績(jī) （ 3）上下利益的一致性 （ 4）會(huì)計(jì)信息計(jì)量業(yè)績(jī)的硬性與彈性 （ 5）會(huì)計(jì)信息計(jì)量業(yè)績(jī)的局限性 案例分析 某企業(yè)生產(chǎn) 250件產(chǎn)品，預(yù)算數(shù)據(jù)如下： 銷(xiāo)售收入 312500 1250 直接材料 52500 210 直接人工 22500 90 變動(dòng)費(fèi)用 15000 60 固定費(fèi)用 108000* 108000 工廠成本（按人工成本計(jì)算） 22500* 22500 部門(mén)成本合計(jì) 220500 管理費(fèi)用 （按部門(mén)成本 40%） 88200* 88200 收益 3800 * 均為固定成本 銷(xiāo)售收入 600000 直接材料 157500 直接人工 67500 變動(dòng)費(fèi)用 45000 固定費(fèi)用 108000 工廠成本 67500 部門(mén)成本合計(jì) 445500 管理費(fèi)用 178200 收益 （ 23700） 如果定價(jià) 800，可以銷(xiāo)售 750件，因如何決策？ 解答： （ 1）從企業(yè)的角度來(lái)看，每件產(chǎn)品銷(xiāo)售的邊際貢獻(xiàn)為 890（ 12502109060），銷(xiāo)售 250件的總貢獻(xiàn)為 222500，如果銷(xiāo)售 750件，貢獻(xiàn)總額為 330000（ 440X750） （ 2）從部門(mén)的角度分析，銷(xiāo)售 250件，收益為3800，銷(xiāo)售 750件，收益為（ 23700） 原因分析 ，收益差異（ 27500）： 貢獻(xiàn)增加 107500，成本增加 135000，收益增加 （ 27500） 專(zhuān)題三、中國(guó)管理會(huì)計(jì)研究 一、 MA在中國(guó)的線索追蹤 二、 MA在中國(guó)發(fā)展的內(nèi)外影響因素 三、中國(guó)九十年代管理會(huì)計(jì)研究回顧 一、 MA在中國(guó)的線索追蹤 解放前，我國(guó) MA一片空白 問(wèn)題：有沒(méi)有這方面的研究 若有，文獻(xiàn)資料 沒(méi)有，原因何在 具有中國(guó)特色的責(zé)任會(huì)計(jì) 如果說(shuō)，我國(guó) 50年代 MA ，則首推責(zé)任會(huì)計(jì) （ 1）時(shí)間 50年代 90年代 （ 2）標(biāo)志性成果 50年代初，班組經(jīng)濟(jì)核算 60年代，資金成本歸口分級(jí)管理 80年代，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任配套的廠內(nèi)經(jīng)濟(jì) 核算 90年代，邯鄲鋼鐵總廠成本否決等 我國(guó)成本管理的線索 （ 1）時(shí)間 50年代 90年代 * 標(biāo)志性成果 （ 50年代 70年代，蘇聯(lián)模式） a. 成本計(jì)劃 b. 成本控制（ 限額領(lǐng)料單，工資定額，費(fèi)用 指標(biāo)分解） c. 成本計(jì)算 定額比例法，分步法 （首創(chuàng) 平行結(jié)轉(zhuǎn)） d. 成本分析 成本技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，實(shí)行與計(jì)劃，同行業(yè)比較，行業(yè)與班組成本分析 e. 成本管理的民主化 成本目標(biāo)逐步分解到部門(mén)、班組、個(gè)人 （ 2） 70年代 80年代 成本管理全面改革 a. 1980年 9月，成立了成本研究會(huì)，十次 研討會(huì) 1984年，國(guó)務(wù)院頒布了 《 國(guó)營(yíng)企業(yè)成 本管理?xiàng)l例 》 1986年，財(cái)政部頒布了 《 國(guó)營(yíng)企業(yè)成 本核算辦法 》 b. 吸收西方先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)立中國(guó)特色 * 成本管理由生產(chǎn) 設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化 * 推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度 * 實(shí)行變動(dòng)成本法： 單軌制、雙軌制、結(jié)合制 單軌制，將存貨差異 待攤費(fèi)用、遞延資產(chǎn) 結(jié)合制，日常核算采用變動(dòng)法，期末調(diào)整為全 部法 雙軌制，兩套帳 逐步結(jié)轉(zhuǎn)與平行結(jié)轉(zhuǎn)相結(jié)合的分步法 基本做法：第一，各步半成品按計(jì)劃結(jié)轉(zhuǎn)下一步 第二，各步差異平行結(jié)轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部門(mén) 差異 =初定額 +本期實(shí)際 未定額 完工半成品定額 第三，財(cái)務(wù)部門(mén)將差異，按品種分配 至產(chǎn)成品 （ 3） 80年代 90年代 深入改革，創(chuàng)立現(xiàn)代成本管理 * 成本意識(shí)（ cost Attitude) Kaizen 無(wú)窮盡降低成本 * 成本效益（ cost effectiveness) 為省錢(qián)而化錢(qián) 例如：差異化戰(zhàn)略，用品牌占領(lǐng)市場(chǎng)， 擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 * 成本節(jié)?。?cost reduction) 從生產(chǎn)階段節(jié)約成本，表現(xiàn)為成本維持與成本改善 * 成本避免（ cost avoidance) 從管理源流節(jié)約成本，例如：零基預(yù)算、設(shè)計(jì)成本 * 廣義成本控制（ generalized cost control) 從整個(gè) value chain 考慮成本降低 * 成本筑入（ buildingin of cost)目標(biāo)是取得最優(yōu)成本結(jié)構(gòu)，以價(jià)值工程為手段 * 成本計(jì)算（ costing ) ABC、 ABM、 ABB * 成本元（ cost driver) 結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因 執(zhí)行性成本動(dòng)因 成本定位 針對(duì)業(yè)績(jī) 配置優(yōu)化 績(jī)效提高 管理會(huì)計(jì)的學(xué)科建設(shè) （ 1）課程建設(shè) （ 2）教材建設(shè) （ 3）師資建設(shè) （ 4）學(xué)術(shù)研究 二、 MA在中國(guó)發(fā)展的內(nèi)外影響因素 78年以前外在動(dòng)力 （ 1）會(huì)計(jì)模式， 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 計(jì)劃經(jīng)濟(jì) （ 2）經(jīng)濟(jì)特征，經(jīng)濟(jì)資源在高度集中的條件下在全國(guó)配置 （ 3）會(huì)計(jì)信息特征，反映資源使用情況，提供合理、有計(jì)劃配置資源的依據(jù)（蘇聯(lián)模式） （ 4）管理會(huì)計(jì)特征，執(zhí)行會(huì)計(jì)而非決策會(huì)計(jì) 重大決策由上制定，如何有效使用資源，節(jié)約費(fèi)用成為 MA核心，所以責(zé)任會(huì)計(jì)開(kāi)展成為必然 查閱資料表明，會(huì)計(jì)工作完全由政府控制，高度集中統(tǒng)一 80年代內(nèi)外交困 （ 1）會(huì)計(jì)模式：計(jì)劃經(jīng)濟(jì) 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化 （ 2）經(jīng)濟(jì)特征： 87年以前，放權(quán)讓利，利潤(rùn)分成，盈虧包干 87年以后，承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，向股份制方向發(fā)展 （ 3）管理會(huì)計(jì)信息特征： 反映責(zé)任落實(shí)情況，計(jì)量個(gè)人業(yè)績(jī) （ 4）管理會(huì)計(jì)特征：執(zhí)行會(huì)計(jì)與決策會(huì)計(jì)并存 執(zhí)行會(huì)計(jì)，上級(jí)部門(mén)選定承包人，下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo) 決策會(huì)