【正文】 作條件 12 24 36 48 60 工作危險性 12 24 36 48 60 對設(shè)備及工作流程的責(zé)任 10 20 30 40 50 對材料或產(chǎn)品的責(zé)任 10 20 30 40 50 對他人的安全責(zé)任 5 10 15 20 25 對他人工作的責(zé)任 5 10 15 20 25 精神或視覺要求 8 16 24 32 40 體力要求 8 16 24 32 40 典型的職位評價方案 美國 Hay Group職位評價體系 職位共同要素 ? 職位之所以存在，是為了實現(xiàn)最終目的，而為了實現(xiàn)最終目的，任職者必須運用知識來處理和解決問題。 36 4 要求至少達(dá)到大學(xué)專科學(xué)歷。 12 2 要求達(dá)到普通高中、職業(yè)高中、技校學(xué)歷。判斷的基準(zhǔn)是崗位本身要求任職者達(dá)到何種正規(guī)教育水平，而不是目前從事該崗位工作的人所具備的學(xué)歷。 45 4 對公司總體運營成本的節(jié)約有非常大的影響。 15 2 對公司總體運營成本的節(jié)約有一些小的影響。判斷的基準(zhǔn)是工作本身與采購供應(yīng)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、財務(wù)成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關(guān)系或控制力。 基準(zhǔn)職位的選取 ?基準(zhǔn)職位 或典型職位 （ Benchmark Job） 的內(nèi)容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的，而且與職位有關(guān)的員工能夠就對職位的理解達(dá)成一致； ?這些職位的 人員 供給與需求相對穩(wěn)定，不會經(jīng)常發(fā)生變化； ?它們代表了所要研究的整個職位結(jié)構(gòu)； ?員工 隊伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位 的工作 。 舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（ ） 知識 （ 200） 1 2 3 4 5 報酬要素 等級 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 幾何法 算術(shù)法 身體 技能 （ 50） 監(jiān)督 責(zé)任 （ 250） 舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（ ） 決策 （ 250） 1 2 3 4 5 報酬要素 等級 88 114 148 192 250 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 1 2 3 4 5 幾何法 算術(shù)法 預(yù)算 影響 （ 100） 溝通 （ 100） 50 100 150 200 250 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（ ） 工作 條件 （ 50） 1 2 3 4 5 報酬要素 等級 幾何法 算術(shù)法 合計 10 20 30 40 50 1000 1000 18 23 30 38 50 注：在幾何方法中，從每一報酬的 1級到 5級點值是以 30%的幅度遞增的。 算術(shù)方法 ? 等量遞增； ? 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度； ? 比較容易計算?？梢越鉀Q要素的重疊問題。 對于每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個總價值（ Total Value）公式，總價值可以用市場價值、當(dāng)前薪資、總點數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價值（如所在等級）等來表示。 要求運用非加權(quán)報酬要素來對基準(zhǔn)職位進行評價。 要求一組決策者通過討論共同確定不同報酬要素的比重。 5 級 4 級 3 級 2 級 1 級 報酬要素權(quán)重的確定 報酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結(jié)果的貢獻(xiàn)程度或者是所扮演的角色。 運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。所 做 出的大多數(shù)決策不需要接受審查。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。 在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。確定管理路線，并且對職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。 自主性 （ Autonomy）： 所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率，職位承擔(dān)者是如何運用信息的（如運用現(xiàn)有政策、適應(yīng)這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。 責(zé)任 （ Responsibility）： 主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監(jiān)督，同時還要求對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 溝通 （ Contacts）： 包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及其目的。 身體能力 （ Physical Ability）： 身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協(xié)調(diào)性。 報酬子要素定義（ ） 知識 （ Knowledge）： 可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗、工作經(jīng)驗以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實或規(guī)則的各種信息。 ? 承擔(dān)責(zé)任 ——決策的影響；對人力資源、財務(wù)資源以及物力資源的控制情況。 報酬要素舉例 ? 技能要求 ——工作知識；教育程度；經(jīng)驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。 ? 必須仔細(xì)選擇報酬要素，因為這些要素具有強化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。 報酬要素定義及其重要意義 ? 報酬要素 （ Compensable Factors） 指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。 步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位 。 步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的 “ 權(quán)重 ” 或相對價值。 計點方案的設(shè)計步驟 步驟一：選取通用報酬要素并加以定義 。 這種標(biāo)準(zhǔn)就是報酬要素 。 它通常包括三個組成要素 ： ?報酬要素： 一個組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對其有價值的特征 ， 這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成 。 ? 對組織變革的反應(yīng)不太敏感 。 ? 可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結(jié)果 。 缺點 ? 在職位多樣化的復(fù)雜組織中 ， 很難建立起通用的職位等級定義 。 ? 當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。 109876 3213/3221115432職位 等級 職位類型 分類法：優(yōu)點與缺點 優(yōu)點 ? 簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求少。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時處理一些日常的事務(wù)。 分類法舉例：某工程公司 等級分類定義舉例 ? 1級：辦公室一般支持職位 一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。 ? 分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。 缺點 在排序方面各方可能難以達(dá)成共識； 評價的一致性難以保證； 職位之間的差距大小無法得到解釋； 可能夾雜個人偏見； 職位數(shù)量太多時難以使用（ 15種可能是一個界限）。 職位評價方法分類 所使用的比較方法 所使用的分析方法 考慮職位要素 考慮整體職位 要素比較法 計點法 排序法 分類法 職位與職位比較 職位與尺度比較 排序法的定義及其類型 定 義 排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來將職位進行從高到低的排列。 – 要素計點法（ PointFactor Method）：對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。 – 分類法 （ Classification）： 通過界定 職位 等級來對一組職位進行描述。 職位評價的基本方法 ?非量化方法 : 試圖確定整體職位之間的相對價值次序。 ?作用： 職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。 第二節(jié) 職位評價技術(shù) 職位評價的定義及其作用 ?定義： 職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結(jié)構(gòu)的過程。 具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。 職位的工作報告對象；監(jiān)督對象；合作對象；外部交往等等。 應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)來衡量每一項工作責(zé)任的完成情況。 用一句話說明為什么需要設(shè)置這一職位，設(shè)置這一職位目的或者意義何在。它所要回答的主要是這樣兩個大問題：第一，“某個職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？” 第二，“什么樣的人來承擔(dān)這個職位上的工作才是最合適的？” 組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（ job description），第二類信息被稱為職位規(guī)范（ job specification） 。 ? 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。 ? 是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制 。 實施職位薪資體系的前提條件 ? 職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化 。 由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。 減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力 。而周國燦所在的企業(yè) 則認(rèn)為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，維修崗位上的職工 能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯了。故 而，周國燦與單位就此進行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但 未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了 勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。但是負(fù)責(zé)這 開篇案例 —人才價格到底誰說了算 () 么高價值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和普通工人工資相當(dāng)。 據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國進口了一條折合人民幣價值 2022余萬元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了 3位專家調(diào)試。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。 Towers Perrin公司 的全面報酬體系 薪酬 福利 基本薪酬 健康保險 可變薪酬 退休福利 認(rèn)可賞識 儲蓄計劃 股票期權(quán) 非工作時間付薪 學(xué)習(xí)與發(fā)展 工作環(huán)境 職業(yè)管理 組織文化 學(xué)習(xí)機會 同事關(guān)系 績效管理 工作本身 繼任計劃 工作與生活的平衡 培訓(xùn) 工作地點 合益公司（Ｈ ay Group）的全面報酬體系 成長機會 愉悅的 工作環(huán)境 工作質(zhì)量 工作與生活 的平衡 員工價值 可視化報酬 合益公司的全 面報酬體系 2022年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型 該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，其中工作體驗主要包括認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境等五個方面的內(nèi)容。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè) 而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠 的。 “ 績效水平位于最高級的員工所獲得績效獎勵相當(dāng)于最低員工的 。 （ 4） 關(guān)注利益相關(guān)群體 。新的加薪制度則大大簡化。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其 薪酬制度改革（ ） （３）管理者實施管理。 在美國本土， IBM公司的職位名稱數(shù)量從 5000種減少到 1200種， 原來的 24個薪資等級讓位于現(xiàn)在的 10個薪資寬帶。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括 10個不同的報酬要素。 IBM放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。 改變了自己過去實行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu) ，對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu) ， 然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算 。 因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變 。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況； （ 2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括 5000多種職位和 24個薪資等級； （ 3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常小； （ 4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險性因素聯(lián)系在一起的。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企