【正文】 。企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略恒邦冶煉近20年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，總結(jié)了“樹雄心、做強人、辦實事、創(chuàng)大業(yè)”的企業(yè)精神，但在貫徹企業(yè)精神的過程中，公司將理念具體化，最終成為員工的實際行為準則，形成恒邦冶煉的核心價值觀。公司應(yīng)結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，進行深入的職位分析，明確企業(yè)需求的人才條件和要求，制定相應(yīng)的留住核心員工的策略。人力資源發(fā)展戰(zhàn)略恒邦冶煉因為屬于傳統(tǒng)的采礦冶煉企業(yè)、遠離都市且工資水平相對較低，在吸引人才方面處于劣勢。技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略目前企業(yè)的選礦和冶煉瓶頸，在于礦粉品位低，影響了成品金的收率；這無疑限制了企業(yè)的發(fā)展，必須運用更多的資源投入到原料采購市場。但是為了增加企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈上增值的效果，企業(yè)應(yīng)規(guī)劃如何向產(chǎn)業(yè)的下游產(chǎn)品拓展，既發(fā)展以金礦為原料的稀有金屬業(yè)和聯(lián)合化工產(chǎn)品生產(chǎn)。所以企業(yè)必須制定長遠的資源戰(zhàn)略。為了有效合理地應(yīng)對戰(zhàn)略方向調(diào)整的問題，企業(yè)必須使戰(zhàn)略管理規(guī)范化、制度化，以便有能力制定最適宜的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃。而主要在于日常對員工的教育，通過長期的積累而自然形成的。在目前的情況下，很需要做大量艱苦、細致的工作才行。我們從調(diào)查問卷中可以看出，有10%的人認為公司發(fā)展沒有前景，有4%的人認為公司發(fā)展前景不好，有42%的人認為公司發(fā)展前景一般。 樸實和守紀律是恒邦員工的優(yōu)點。初步形成了 “以人為本、永續(xù)發(fā)展”的企業(yè)理念和“樹雄心，做強人、干實事、創(chuàng)大業(yè)” 的企業(yè)精神。有計劃、有步驟地培養(yǎng)在職人員，提高在職員工隊伍的基本素質(zhì)。 企業(yè)要在編制長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，應(yīng)該制訂人才戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃。沒有根據(jù)人才的專長，使“好鋼用在刀刃上”。企業(yè)對新員工的定位模糊，新員工對自己的定位也不清楚。因此企業(yè)要下大氣力培養(yǎng)在職人員。公司應(yīng)該制訂詳盡的人才戰(zhàn)略和具體措施。 建立良好的企業(yè)軟環(huán)境，良好的企業(yè)文化氛圍。居于本行業(yè)、本地區(qū)領(lǐng)先地位的薪酬福利體系和高級管理人員的股份期權(quán)制等有力措施，將幫助企業(yè)吸引和留住人才。比較難吸引到優(yōu)秀的人才，給企業(yè)的發(fā)展帶來很大的障礙。這種學(xué)歷構(gòu)成，就使企業(yè)管理水平的提高會受到一定的限制。（見附圖4）從員工的文化素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖來看，仍有55．９%員工的文化程度在初中和初中以下。其受獎和受罰的額度最大的均為150元也是一個典型例子。結(jié)果到了基層科室，只是象征性的罰點款而已。考核的執(zhí)行力度不夠許多管理者存在著原來國有企業(yè)“老好人”的思想，同時還存在對不同的人進行不同處理的現(xiàn)象，企業(yè)管理的許多方面仍停留在人治，而不是法治階段。例如：人力資源部部長的經(jīng)濟責(zé)任制，在11項考核指標中，只有3項可以量化，其余8項均沒有具體可操作的量化方法。這樣就使考核工作難以操作，考核得不出量化結(jié)論，也失去了激勵和懲罰的意義。但是考核指標的確定，缺乏實用性、可操作性。在調(diào)查問卷中，有近一半的員工認為“考核和激勵的作用不明顯或幾乎沒有作用”?？冃Э己撕酮剳偷年P(guān)聯(lián)性不密切，起不到應(yīng)有的作用沒有做好權(quán)責(zé)利的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。另外，有些考核指標過于生硬，不靈活，缺乏實際操作性。七．目標管理和績效考核考核和獎懲的目的不明確現(xiàn)有考核指標，不能充分發(fā)揮目標的激勵作用，獎勵政策也沒有很好激發(fā)員工積極發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的主動性；有些考核指標反而分散了員工的工作精力，例如在對車間的考核中，對于衛(wèi)生環(huán)境等事務(wù)性的考核占的比重較大。總工辦、地測科有許多相近的職能。這三個單位要反復(fù)傳遞文件，且橫跨兩個副總。流程過于繁雜，辦事效率低公司的某些流程過于繁雜，辦事效率低。再例如財務(wù)部負責(zé)黃金銷售，可能是行業(yè)習(xí)慣。一個部門如果自己又作表，自己又發(fā)錢，這樣就容易失去監(jiān)督、控制。某些管理程序不符合企業(yè)科學(xué)管理的規(guī)律公司現(xiàn)有的管理程序，有些不符合企業(yè)科學(xué)管理的規(guī)律。管理流程如果不健全和規(guī)范，也容易導(dǎo)致越級管理的問題出現(xiàn)，給下屬的工作人為地造成很多的困難。而應(yīng)急處理的結(jié)果，會造成許多人為因素作用的加大，使管理的隨意性增加。六．管理流程中存在的問題沒有明確的管理流程以及流程管理的規(guī)章制度目前，公司仍處于職能管理狀態(tài)，沒有進入流程管理狀態(tài)。使他們和其他的高、中層干部處于平等的地位，調(diào)動這部分同志的積極性。 企業(yè)應(yīng)該在第一輪產(chǎn)權(quán)制度改革后，進一步實施股份期權(quán)制。從而造成這部分同志的心理不平衡。無疑這對調(diào)動員工的積極性起到了較好的作用。員工對企業(yè)給予的報酬態(tài)度漠然，從而失去對企業(yè)的親和力，降低了企業(yè)員工對工作的熱情和積極性。其受獎和受罰的額度最大的只有150元，而且還是幾個人共同承擔(dān)，平均到每個人，獎罰的額度微乎其微。就是有，其力度很小。實質(zhì)還等于是月薪制，沒有起到年薪制的激勵作用。薪酬沒有體現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)，獎罰力度很小。這種薪酬體系從薪酬理論上是不合理的。而中層管理干部的月薪卻在11001700元左右。這種薪酬體系不能形成激勵作用，而且還淡化了重要職位的職責(zé)，弱化了管理者的權(quán)威性，使管理者在管理過程中缺乏執(zhí)行力度。中層干部，分成采礦、化工生產(chǎn)、機關(guān)三類，而在每一類里，正科、副科工資待遇都是一樣的。薪酬沒有結(jié)合職位和工作量拉開差距，還存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。五、薪酬福利體系存在的問題薪酬體系設(shè)計不合理，還存在大鍋飯的現(xiàn)象。有些科室名義上是綜合管理科室，實際上只管地下采礦生產(chǎn)，或者是只管地上化工生產(chǎn)的。造成跨部門的工作難以協(xié)調(diào)。因此車間中往往會引起一些不滿和抱怨。主要就是缺乏督辦、檢查的部門。對企業(yè)的各種業(yè)務(wù)活動沒有建立應(yīng)有的制約和監(jiān)督機制。有的副職分工過細，每個人實際上只分管很少一部分事。中層副職過多，有的車間一正三副；副職的稱謂容易造成職責(zé)上的混淆。中層干部的人數(shù)高達140余人。由于管理幅度過大，高管層的人數(shù)較多，且分工又有交叉，從而造成管理上的不順暢。特別是恒邦冶煉的基本業(yè)務(wù)集中在兩大塊，即地下礦山開采和地上化工生產(chǎn)。 在對員工的調(diào)查問卷中，對公司的人員構(gòu)成，認為需要調(diào)整和需要精簡的占70%。一些具有相同性質(zhì)職能的科室沒有進行合理的整合。共有21個科室和21個車間。在我們的調(diào)查問卷中，在最需改進的問題中，有將近一半的員工（42. 45%）將組織設(shè)計與管理列為首位.。逐步提升信息化管理水平。怎樣迅速地趕上信息時代發(fā)展的步伐。對技術(shù)的發(fā)展沒有進行戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有對產(chǎn)品的深度開發(fā)進行研究，只停留在對現(xiàn)有技術(shù)的改良上。對于尋找人才、留住人才也缺乏有力的措施和手段。在這方面企業(yè)往往會處于非常被動的局面。導(dǎo)致企業(yè)在現(xiàn)實發(fā)展中需要人才時，才匆忙的臨時從社會上招聘?？梢哉f企業(yè)沒有確立規(guī)范化的整體戰(zhàn)略管理程序。企業(yè)對競爭環(huán)境的系統(tǒng)分析、對自身的資源、自身的優(yōu)勢和劣勢的分析及科學(xué)的決策機制等方面尚都比較欠缺。從企業(yè)的發(fā)展階段來看，恒邦冶煉正處于一個非常關(guān)鍵的發(fā)展時期。企劃部本來應(yīng)該具備戰(zhàn)略管理的職能，但是目前的企劃部基本上行使的是企業(yè)日常管理的職能。三．戰(zhàn)略管理的制度化與規(guī)范化企業(yè)的戰(zhàn)略管理目前在恒邦冶煉還是一個薄弱的環(huán)節(jié)。如果管理干部和員工長期感覺不到市場帶來的壓力，那么企業(yè)的管理水平就難以提高。而且較早地與外商進行了卓有成效的合作。沒有很好地關(guān)注外界環(huán)境的變化，以及同行業(yè)競爭對手的變化。種種現(xiàn)象，使外人感到仿佛這仍然是一家國有企業(yè)。例如：公司組織結(jié)構(gòu)很大、人員很多，但辦公樓內(nèi)的工作緊張氣氛不濃厚，員工有的在聊天，有的員工實際工作量每個月僅有兩、三個工作日。此時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工應(yīng)該面臨很大的市場壓力。通過各種宣傳手段，對干部和員工進行市場化教育，并且常抓不懈、持之以恒。否則這兩步工作進行就比較困難。恒邦冶煉的股份制改造可以說是成功的，接下來，國企改革的第二步是進行員工的身份轉(zhuǎn)換和勞動、人事、薪酬制度的三項改革；第三步是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，提高企業(yè)規(guī)范化管理水平。這一切都是思想觀念沒有根本轉(zhuǎn)變