【正文】 有時會吃虧 。 在組織角色為主導地位的組織中 ， 人們認為自己的角色是被動的 。 這 70%的完成 ， 必須發(fā)揮團隊角色 。 在團隊中成員之間都是平等的只有角色的不同 ， 沒有地位上的差別 。給團隊成員當顧問 。引導成員認知自己的角色 ， 從而自學發(fā)揮作用 下屬在工作中表現(xiàn)得不好就會受到領(lǐng)導的批評 是上級給下級命令的方式 組織角色 團隊角色 領(lǐng)導方式 當團隊目標完成得不好時 ， 團隊的績效就會跟著降低 。 團隊績效提高了 ， 團隊成員就會分享團隊的成果 。組織角色有特定的、制度化的獎懲辦法 當組織目標完成得不好處 ， 組織角色就有可能得到各種處罰 。當組織目標完成得好時 ， 組織角色就有可能會受到表揚 ， 獎勵甚至是晉級 、 升職 、 加薪 。正因為團隊角色是自覺產(chǎn)生的，所以團隊成員之間的地位是平等的，沒有組織角色中的上、下級，領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系。 自覺、自愿 與組織角色不同。組織角色強調(diào)個人完成他們自己職責內(nèi)的任務(wù)，沒有共同的責任。企業(yè)管理者對他們是有明確的職責要求的。與組織角色的產(chǎn)生方式截然不同，團隊的這 8種角色是由個人的性格特點，以及他們的生活經(jīng)歷、個人閱歷決定的。 團隊中有 8種角色，他們是實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。 團隊角色啟示五： 合作能彌補能力不足 ?每一個能力都有一定限制，那么怎樣能使每個人有限的能力在團隊中發(fā)揮更大的作用？ 合作 組織角色與團隊角色的差異 組織角色 團隊角色 在組織內(nèi)的每一個人，都有其不同的組織角色。一個由不完美的成員組成并發(fā)揮了各自有優(yōu)點的團隊是一支高績效的團隊。 團隊角色啟示三： 團隊中的每一個角色都是優(yōu)點缺點共存的，團隊領(lǐng)導要善于用人之長，容人之短 一個完美的團隊既然是由不同角色組成，既然離不開各種又有優(yōu)點又有缺點的團隊的角色組成，那么，要組建高績效的團隊，團隊領(lǐng)導就必須要用人之長、容人之短。 八種角色 實干者 協(xié)調(diào)者 推進者 完善者 凝聚者 創(chuàng)新者 監(jiān)督者 信息者 練習： 西游記中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒西天取經(jīng)的故事中 四個人分別扮演了什么角色？ 唐僧 孫悟空 沙和尚 豬八戒 凝聚和完善的作用 創(chuàng)新和推進的作用 信息與監(jiān)督的作用 協(xié)調(diào)與實干的作用 團隊角色的啟示 啟示一：每一種角色都很重要 啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以 啟示三：團隊中的每一個角色都是優(yōu)點缺點共存的，團隊領(lǐng)導要善于用人之長，容人之短 啟示四：尊重團隊角色差異 啟示五：合作能彌補能力不足 團隊角色啟示一：每一種角色都很重要 協(xié)調(diào)者是團隊中必不可少的 實干者在團隊中起著非常重要的作用 同樣在一個團隊中也不能缺少推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者 因此，在一個團隊中，每一種角色都十分重要。 他們在工作中表現(xiàn)的很勤勞； 完善者的優(yōu)點 完善者的缺點 在團隊中不斷起到?jīng)Q定性作用 。他們的言行具有以團隊為導向的傾向 ， 能夠促進團隊成員之間的相互合作 。 凝聚者的優(yōu)點 凝聚者的缺點 他們?nèi)狈ぐl(fā)團隊中其他成員活力的能力 。他們總是講求實際 ， 對人對事都抱著實事求是的態(tài)度 ， 有一是一 ， 有二是二 。他們在工作中對人對事表現(xiàn)出極強的判斷是非的能力； ? 他們喜歡比較團隊成員的行為 ， 喜歡觀察團隊的各種活動過程 。他們說話不太講藝術(shù) ， 喜歡直來直去 ， 直言不諱 。他們常常給人留下一種事過境遷， 興趣馬上轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象 。他們勇于的去迎接新的各種新的挑戰(zhàn) 。他們對新生事物比其他人顯得敏感許多； ? 信息者的優(yōu)點 信息者的缺點 他們不太注重一些細節(jié)問題上的處理方式 。他們往往給人一種高高在上 ， 象一個救世主的印象 。他們具有豐富而淵博的知識 。他們具有超出常人的非凡的想象力； ? 團隊角色之四： 創(chuàng)新者 他們具有鮮明的個人特性 ， 思想比較深刻 ， 對許多問題的看法與眾不同 ， 對一些問題有自己獨到的見解 ， 考慮問題不拘一格 ， 思維比較活躍 。 ? 他們永遠不會滿足于現(xiàn)在所處的環(huán)境 ， 勇于向低效率挑戰(zhàn)； ?他們勇于向來自各方面落后的、 保守的傳統(tǒng)勢力發(fā)出挑戰(zhàn) 。他們在工作中不論做什么事情， 總是表現(xiàn)得充滿活力 ， 身上有使不完的勁 。 推進者的優(yōu)點 推進者的缺點 看問題思路比較開闊 ， 對一件事情能從多方面考慮解決問題的方法 。注重人際關(guān)系 ， 容易忽略組織目標 。一般情況下 ， 他們在智力水平上表現(xiàn)得比較一般 ， 他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力 。 ? ? 協(xié)調(diào)者的優(yōu)點 協(xié)調(diào)者的缺點 團隊角色之二： 協(xié)調(diào)者 ?當他們遇到突職其來的事情發(fā)生時表現(xiàn)得沉重、 冷靜 ， 正如人們經(jīng)常所說遇事不慌 。 ?他們往往對工作中所遇到的事情缺少靈活性； ?他們對自己的工作有比較嚴格的要求，表現(xiàn)出很強的自我約束力。他們在工作中有一定的組織能力 ， 并具有較豐富的實踐經(jīng)驗； ? 他們常常會給別人特別是領(lǐng)導留下一種務(wù)實可靠的印象 。 他們對自己生活的環(huán)境很是滿足 ， 并不主動去尋求什么改變 ， 給一個種逆來順受的感覺 。 八種角色 實干者 協(xié)調(diào)者 推進者 完善者 凝聚者 創(chuàng)新者 監(jiān)督者 信息者 團隊角色之一： 實干者 他們對于社會上出現(xiàn)的新生事物不感興趣 ， 甚至對新生事物存在著一種本能的抗拒心理 。 這個由不同角色組建的團隊，雖然有分歧、有矛盾，但他們有著共同的目標和信念，那就是西天取經(jīng) /有著不同的作用，關(guān)鍵時候總能相互理解和團結(jié)一致，最后形成了一個有力量的團隊。 二、團隊發(fā)展的五個階段 三、團隊沖突 四、團隊角色 五、建設(shè)團隊的途徑 一、團隊的價值 團隊角色分析 團隊角色的啟示 團隊角色與組織角色的互補 團隊角色的認知 團隊角色分析 西游記中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒西天取經(jīng)的故事。 28. ,我通常求得對方的幫助 29。 27。 ，我會試圖滿足他的愿望 25。 23。 21。 ，我可能讓他保留自己的觀點 ，我也將做一些妥協(xié) 19。 ，我做一些必要的努力。 ，我做一些必要的努力 16。 15。 ，詢問他的觀點。 。 13。 。 。 。 10。 。 。 8。 ，使自己有時間考慮一番。 。 6。 。 ，而成全他人的愿望。 4。 。 。 2。 。在許多情況下，都不能典型地體現(xiàn)你的行為特點，但請選擇你教可能使用的反應(yīng)。在此情況下你通常是怎樣反應(yīng)的？下列的幾對陳述描述了可能出現(xiàn)的行為反映。在合作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點； ?合作的雙方都試圖找到贏 贏的解決辦法，使雙方目標均得以實現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論； ?相互尊重與信任； ?團隊沖突得到完全消除。 ?合作方式的特征 ： ?對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。 方式五：合作 ?沖突雙方高度合作，并且高度民主武斷。他們愿意共同承擔沖突問題，并接受一種雙方都達不到徹底滿足的解決方法。 妥協(xié)方式的特征 ： ?界于武斷與合作中間。 方式四：妥協(xié) ?沖突雙方都有部分合作性，但又都有部分武斷。 遷就方式的特征 ： ?高度合作、不武斷。 回避方式的特征 ： ?既不合作也不武斷； ?這時團隊沖突是以雙方回避沖突的形式出現(xiàn)； ?雙方試圖忽略沖突，這種沖突極易被忽略； ?雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗。 方式二：回避 ?沖突雙方既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為。沖突雙方在沖突中都尋找自我利益的滿足，而不考慮對他人的影響； ?競爭的雙方都試圖以犧牲他人的目標為代價而達到自己的目標，試圖向別人證實自己的結(jié)論是正確的，而他人則是錯誤的。 ?這種情形下，雙方各自站在自己部門的職責或利益上，各不相讓， ? 要么你們對了，要么我們錯了 ? ，一定要分出個勝負、是非。 武斷性行為 力圖滿足自己愿望的程度，其越想讓對方滿足自己的愿望和要求，那么武斷性也就越強。變動現(xiàn)有利益格局和舊習慣 ，招人嫌 如果成果團隊成員都有好處 發(fā)掘團隊的機會點 等死。如果上司對團隊及團隊領(lǐng)導提出更高工作目標要求時 ， 團隊領(lǐng)導會因感到不適應(yīng) ，而不能勝任 。因為其他團隊在發(fā)展 ， 市場也在不斷變化 ， 到時候 ， 團隊領(lǐng)導想主觀上維持現(xiàn)狀勢必很困難 ， 實際上是冒著巨大的風險 。這種維持現(xiàn)狀的情況只會使團隊走下坡路 。不得罪人?，F(xiàn)在多少還算有一些生產(chǎn)力 。工作上的事情不用太操心 ，費力 。團隊不再有共同目標，成員之間在利益層次上矛盾多起來。 團隊領(lǐng)導不再關(guān)心團隊成員 有些團隊成員個人的發(fā)展速度遠遠超過團隊的發(fā)展速度 人心散亂 業(yè)績下滑 團隊再往前沒有多少發(fā)展空間。團對成員認為自己的工作業(yè)績得不到及時的肯定 。兌現(xiàn)承諾。幫助制定個人發(fā)展計劃，鼓勵員工發(fā)展。使團隊成員能夠看到新的希望，感覺有奔頭。團隊成員能為領(lǐng)導分擔工作 團隊的士氣空前高昂，團隊成員關(guān)系和諧，團隊成員的能力也達到期望。團隊成員對團隊的未來充滿了信心 團隊成員能夠勝任自己的工作 團隊領(lǐng)導自身的缺點開始暴露出來了 人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了。團隊成員的工作能力開始顯現(xiàn)出來了 團隊的沖突和派系開始出現(xiàn) 成立期 動蕩期 高產(chǎn)期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期 穩(wěn)定期的行為特征 利用這種差異有意識地表培養(yǎng)團隊各種角色。是團隊建立起良好的團隊文化氛圍。 團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期 常見的問題與對策 問題： ? 對團隊的現(xiàn)狀抱聽之任之、消極的態(tài)度，認為是 ? 大浪淘沙 ? 的過程 對策： ? 和團隊成語一起建立共同的目標 ? 確立與維護規(guī)則 ? 同團隊成員一起進行討論，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。 團隊成員感覺到原來的期望與現(xiàn)實之間存在的差距，所以他們的士氣低落。團隊成員開始流失 領(lǐng)導者的威信開始下降 對眼前的現(xiàn)實感到不滿 團隊發(fā)展的第一階段：成立期 常見的問題與對策 問題： 沒感到有什么問題要解 自己心理沒有很好的目標，標準也不明確，對情況了解了再說吧 等有問題時再說 順其自然 對策： 通過召開會議、小組會來創(chuàng)造溝通機會與場合 為團隊制定發(fā)展目標； 制定培訓計劃 提升成員的各方面能力，接受新的挑戰(zhàn) 制訂團隊的各項規(guī)則 成立期 動蕩期 高產(chǎn)期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期 動蕩期的行為特征 表現(xiàn)出較低的工作能力 。表現(xiàn)出對管理者權(quán)力的依賴 。團隊成員之間表現(xiàn)得彼此彬彬有禮 、 很親切 。每一位成員在新的團隊都表現(xiàn)得那么熱切 、 那么投入 。對公司未來的發(fā)展具有很高的期望 。 ?拿 團隊這個工具來壓制組織中的成員 。 最好是在部門內(nèi)解決 ，不經(jīng)過我的允許不準出去對團隊以外的人說咱們團隊里的事 ， 家丑不可外揚 ， 否則便是沒有團隊精神 。 對團隊的誤解之九： 把團隊當成一種工具 我所管理的部門是我的 ， 一切事情都要由我來決定 。 他們認為既然稱得上是團隊 ， 那么團隊成員就應(yīng)該在各方面都表現(xiàn)出一致性， 無論在自覺性方面 ， 還是在個人的性格愛好方面 ， 以及對問題的看法和處理問題的方式方面 ， 而且做什么事情都要步調(diào)一致 ， 決不允許有個體差異的存在 。 當團隊積極發(fā)展取得成績時 ， 他們又會來分享團隊取得的成績 ， 以及由于成績給團隊成員帶來的好處 。 而每當自己對工作負有責任時 ， 又要把責任推卸給團隊 。 對團隊的誤解之七： 局外人 有一些人總是把團隊看成是我之外的東西 ， 所以他們老感覺團隊是團隊 ， 我是我 。 在團隊中同樣有象南郭先生這樣的人 ， 這些人把自己完全淹沒在團隊之中 ， 他們認為我是團隊的人 ， 有什么事發(fā)生 ， 有團隊