【正文】 應鏈有助于減少企業(yè)的盲動性，使供應鏈整體 運作效率提髙：零售企業(yè)隨時掌握各經(jīng)營網(wǎng)點的銷售情況，‘‘以需定供”，實現(xiàn)最 大銷量；各節(jié)點企業(yè)合理規(guī)劃庫存，提高資金利用率；供應商“以需定產(chǎn)”，避 免了生產(chǎn)效率的損失?因此，零售企業(yè)主導型供應鏈網(wǎng)絡系統(tǒng)，對供應鏈各節(jié)點 企業(yè)的利潤增長是有利的。這種供應鏈的弊端在買方市場條件下更是顯 而易見。(4)零售業(yè)主導型供應鏈，可以提高供應鏈整體的運作效率。所 以零售企業(yè)必須利用供應鏈的便捷優(yōu)勢與交易伙伴建立長期的合作關系，并通過 維持和改善彼此的作業(yè)流程，達到整體供應鏈系統(tǒng)的準確和快速，才能充分挖掘 自己的核心競爭能力，成為滿足顧客需求的市場贏家。與制造業(yè)以 生產(chǎn)技術為重心不同，零售企業(yè)的核心競爭力是管理。在未來五年乃至更長的時期內(nèi)，中 國有望真正迎來一輪大規(guī)模消費增長的浪潮，而通過零售渠道實現(xiàn)的增長將會是 一個重要的方面，這些都為零售業(yè)主導型供應鏈創(chuàng)造了環(huán)境。2006年是中國“十一 ?五”規(guī)劃 實施的頭一年，而著力推進內(nèi)需則是“十一?五”期間的重頭戲。國家出臺了一系列有利于零售業(yè)發(fā)展的政策。零售業(yè)集中趨勢的增強和零售企業(yè)規(guī)模 的迅猛擴張，更是加劇了這種影響，進而從根本上改變了零售商和制造商之間的 力量對比，使零售商在供應鏈控制權的爭奪戰(zhàn)中占據(jù)主動。國外零售商不斷 進駐中國的同時，中國本土的零售商也在不斷成長，如上海聯(lián)華、國美電器、蘇 寧電器等已逐步成長為業(yè)界的領頭羊。(1) 零售企業(yè)力量的增強。近年來，零售商與供應商對商品流通渠道控制權 的爭奪越來越激烈，不少零售商已經(jīng)取代供貨商，成為相當部分行業(yè)供應鏈的主 導者。隨 著我國法觀政策的指引和管理水平不斷提高，我國零售業(yè)供應鏈將不斷的完善， 朝著更良性有效的發(fā)展。第二，我國零售業(yè)供應鏈信息化應用狀況偏低，規(guī)模的擴大使零 售業(yè)供應鏈變得更加復雜，但零售業(yè)并沒有給予信息化足夠的重視。據(jù)統(tǒng)計顯示，中國零售百強的零售商品分銷成本達25%27%,企業(yè)流動資 ，而美S前16位零售企業(yè)的同類數(shù)據(jù)分別為 7%8%, 2025次/周。規(guī)模不斷的擴大需要伴隨著供應鏈良性有效的發(fā)展，否則效果并不一定理 想。 在2005年零售企業(yè)百強前十位中，國家培育的大型零售企業(yè)占8位，其商品銷 %,。2005年中國前10家零售企業(yè)銷 售總額達到了 （按照2005年12月30曰中國人民銀行公布的 )，與2004年中國前10家零售 ，增長了 %。而中國商務部更是預測2010年中國 零售總額將突破8萬億元，2020年突破20萬億元，這些都為中國零售業(yè)的發(fā)展 提供了廣闊的空間。第二季度以來，易！I除價格因素后，零售額增速繼 續(xù)上揚，%%, 而全年城鎮(zhèn)居民可支配收入和農(nóng)村居民現(xiàn)金收入增長將分別為10%和丨1%187。全國限 額以上批發(fā)零售貿(mào)易業(yè)中，%,石油及制品類增長 %,%。分行業(yè)看，批發(fā)和零售業(yè)零售額 46442億元，%。其中城市消費品零售額37247億元，%。新舊業(yè)態(tài)的國 內(nèi)外零售商共同爭奪中國這一龐大的市場，使中國的零售業(yè)競爭不斷升級。商務部2004年頒布的《零售業(yè) 態(tài)分類標準》將原來的9種業(yè)態(tài)擴大到了 n種，分別有：食雜店、便利店、折 扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店、專業(yè)店、專賣店、家居建材商店、 購物中心、廠家直銷中心、電視購物、郵購、網(wǎng)上商店、自動售貨亭、電話購物 總計n種零售業(yè)態(tài)。零售業(yè)態(tài)是指零售企業(yè)為滿足不同的消費需求而形成的不同的經(jīng)營形態(tài)。侯方淼在《零售業(yè)供應鏈管理研究》對零售的定義是“為 消費者及其家庭提供各種產(chǎn)品和服務的各種商業(yè)活動”。羅伯 特? 《零售商業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理》一書指出“零售商業(yè)是商品流通過 程中的最后一個環(huán)節(jié)。巴里?(白曼(BarryBerman)和喬爾札埃文斯(Joel R. Evans) 所著的《零售管理》一書中所給出的定義是：零售由那些向消費者銷售用于個人、 家庭或居住區(qū)消費所需商品和服務活動組成。13碩士論文 我國零售業(yè)供應鏈成本管理研究3我國零售業(yè)供應鏈成本管理現(xiàn)狀在學術界，眾多學者基本都從零售活動的職能、對象的角度出發(fā)定義“零售” 這一概念。通過本章的介紹 與分析，為以下章節(jié)論述的展幵打下了堅實的基礎。(6) 管理手段豐富隨著技術支撐體系越來越完善,供應鏈成本管理更加依賴各種信息技術已達 到協(xié)作企業(yè)之間的信息共享，通過建立供應鏈管理系統(tǒng)SCM)、客戶關系管理 系統(tǒng)（CRM)、全球采購管理系統(tǒng)（GPM)和電子商務系統(tǒng)（EConmierce),實 現(xiàn)跨組織的成本管理。但從供應鏈系統(tǒng)的角度考慮，改善服務和降低成 本這兩個目標可以同時實現(xiàn)《必須綜合整個供應鏈上的實際情況，不能局限于內(nèi) 部成本的降低，而且要注重產(chǎn)品質(zhì)量的改善，提供高質(zhì)量的服務，以提高競爭力， 實現(xiàn)整個供應鏈上各個企業(yè)的共贏。以 需求拉動生產(chǎn)，即有市場需求才組織生產(chǎn)，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷等經(jīng)濟活動都要適 時適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。(3) 需求拉動型模式與傳統(tǒng)的生產(chǎn)導向不同，供應鏈成本管理是一種需求拉動型的成本管理模 式。(2) 向整體要效益英國著名供應鏈專家Martin Christopher認為:“市場上只有供應鏈而沒有企 業(yè)，21世紀的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競 爭。而供應鏈成本管理就是適應這種形勢而出現(xiàn)的一種跨企業(yè)的成本。供應鏈管理必然 需要尋求新的成本控制方法與之相適應,供應鏈成本管理就是在這種環(huán)境下發(fā)展 起來的，與傳統(tǒng)的成本管理相比，供應鏈成本管理具有以下特征。SeuringPM認為：“供應鏈成本管理是對供應鏈中的所有成本進行分析和控制 的方法和概念。所以，其成本管理和流程優(yōu)化的對象不僅包括與企業(yè)相關的上游 供應商，更要擴展到供應商的供應商，甚至更深層次的供應商。在該階段，成本分析 管理的焦點是最終的用戶，即從最終用戶的角度看，如何實現(xiàn)最優(yōu)的供應鏈成本 和管理。(6)最終用戶供應鏈成本最優(yōu)階段。諸如，在供應鏈管理過程中，由 誰來實施需求預測和規(guī)劃庫存管理和補貨運輸倉儲裝配、貨物追蹤、技術支持產(chǎn) 品失效分析以及營銷和銷售活動等，并且決定應該如何實施。第五階段強調(diào)的 是媒介供應商客戶和中間商的成本分析，其分析的重點在于多個企業(yè)組織，包括 企業(yè)的客戶供應商和其他中間中介組織，像經(jīng)銷商、代理商、物流服務提供商和 信息技術提供商等。碩上論文 我國零咨業(yè)供應鏈成本管理研究(5)企業(yè)間增值成本管理與相鄰合作伙伴協(xié)調(diào)階段。目前，越來越多的企業(yè)開始關注與營銷和銷售、工程和技術支持、場地服務 支持、信息技術和管理等增信服務活動相關的成本，從而能有效地開展這些增值 服務活動。企業(yè)銷售增值成本管理被認為是企業(yè)實施 所有權成本管理后進一步加強物流成本管理的階段。例如，隨著JIT供應生產(chǎn)和分 銷要求的提出，企業(yè)就需要全盤考慮各階段的庫存水準和相應的管理費用等正 是因為如此，在物流成本管理中，開始出現(xiàn)了運用平衡記分卡的形式來計量和管 理成本，而不是簡單的表面成本分析和管理。企業(yè)在實施物流 管理時，需要將供應物流、生產(chǎn)物流和分銷物流有效地整合在一起，達到既定的 物流管理目標，同時實現(xiàn)最合理的所有權成本。(3) 所有權成本管理階段。同樣的分析也可以運用在企業(yè) 之間或者是企業(yè)與顧客之間的物流活動分析上，如今有很多企業(yè)非常關注供應商 對企業(yè)，以及企業(yè)對顧客之間的商流和物流管理，但卻忽視了追溯和分析這種作 業(yè)界面的轉(zhuǎn)移成本。隨著企業(yè)意識到職能成本最小化不能實現(xiàn)企業(yè)整 體最優(yōu)，就需要審核發(fā)生在企業(yè)內(nèi)外的運輸活動，以考核在獲取或配送價格的基 礎上采購、資產(chǎn)管理以及運輸之間的俘反關系。但是，職能成本管理只是一種企業(yè)內(nèi)局部的 成本管理，它無法對其他職能環(huán)節(jié)實施有效的協(xié)調(diào)和管理，所以職能成本管理是 供應鏈物流成本管理的初始階段。包裝管理人員能夠做到以最便宜的包裝達到物流運作的要求。在這個階段，管理人員的職責在于管理好他們的本職工作。3供應鏈成本管理的發(fā)展階段從目前企業(yè)實施供應鏈成本管理的實踐看,供應鏈成本管理的最終實現(xiàn)需要 經(jīng)歷六個發(fā)展階段：(1)職能成本最小化階段?？v觀上述內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)：目前缺少的并不是供應鏈成本管理方法，而是如 何將現(xiàn)有的成本管理方法整合起來，綜合應用于供應鏈成本管理。桂良軍、薛恒新、黃作明研究了供 應鏈作業(yè)成本和目標成本，在信任、合作、信息共享基礎上，提出了供應鏈成本 內(nèi)容和供應鏈成本管理方法集成到產(chǎn)品生命周期成本中去的觀點P187。Smith和Lokamy提出, “將客戶需求和供應鏈靈活性兩個市場變量結(jié)合在一起來確定實施目標成本法 的策略。Cooper和Slagmulder引入了鏈式目標成本法的概念，認 為目標成本法是用于保證供應商實現(xiàn)共同設定的功能、質(zhì)量和價格目標的一種約 束機制，是一個動態(tài)過程IBI。但是，這種方法對供應鏈管 理沒有提供滿意的解決方案，因為ABC更關注供應鏈參與者如何影響企業(yè)的成 本和利潤率，并沒有全面反映單個企業(yè)的行為對整個供應鏈成本或最終客戶所看 到的市場成本的影響程度，不能使供應鏈參與者知道在供應鏈的何處存在非增值 活動，不清楚驅(qū)動供應鏈成本的主要因素是什么。羅賓?庫拍（Robin Cooper)和卡普蘭（Robert S. Kaplan)在斯托布斯（GT, Staubus )作業(yè)成本法的基礎上，對作業(yè)成本法給予了明確的解釋后，提出了ABC法，它通過分配直接和間接成本，解決了 DPP沒有解決的間接成本分配問 題【2||。i。其中，DPP提 供了整個供應鏈中移動品的成本，它去掉了直接歸產(chǎn)品的成本，從而更精確地 描述產(chǎn)品的盈利率。因此，本文的以零售企業(yè)為核 心企亞的供應鏈成本也體現(xiàn)在這三個方面。 綜上所述，可以發(fā)現(xiàn):不同學者對供應鏈成本內(nèi)容的界定實質(zhì)上都是相似的， 只是在劃分標準、詳略程度上有所不同。碩1?論文 我W零售業(yè)供fe鏈成本管理研究r^應鏈總運營成本■各節(jié)點企業(yè)外部運糖費用 訂單管理成本與供應鏈相關的財務和計劃成本 物料采購成本 庫存執(zhí)有成本供應鏈管理信息系統(tǒng)（MIS)成3逆丨；0物流 訂單流程供 應 鏈 成 本應鏈管理總成本—整體供應鏈腿分割 供應鏈成本構(gòu)成二Seuring通過研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)成本管理方法僅僅考慮企業(yè)的內(nèi)部成本，將成 本區(qū)分為直接成本和間接成本，而沒有考慮與供應商和客戶等供應鏈成員企業(yè)之 間發(fā)生的交易成本，而在供應鏈這種垂直協(xié)調(diào)組織中，交易成本是非常重要的成 本，因此，他把供應鏈成本分為三個層次：直接成本、作業(yè)成本和交易成本》187。認為供應鏈管理下的作業(yè)所涵蓋的成本分為作業(yè)性 成本、管理性成本和關系性成本11”。供應鏈上游成本 企業(yè)內(nèi)部成本機會成本 交易成本作業(yè)成本 普理成；^:機會成本交易成本ffl盧成太運輸成本 購買成本曰千財務成本運輸成本 服務成本/td廠raCi平紀作哲則認為供應鏈成本按內(nèi)容可分為物料成本、勞動成本、運輸成本、設 備成本和其他變動成本索晨霞、鄧子瓊認為供應鏈成本包括：訂貨成本、購買成本、存貨存儲成本、 倉儲成本、運輸成本、管理成本、交易成本、資金轉(zhuǎn)移成本、信息成本、生產(chǎn)成 本、財務費用和經(jīng)營成本、供應鏈相關的機會成本和供應鏈整合成本[13】。Yuan〖“〗從合作供應鏈管理的角度將供應鏈成本分為兩大類：系 統(tǒng)所有者的總成本和合作的機會成本。供應鏈委員會在給出供應鏈經(jīng)營參考模型的基礎上把供應鏈成本分為：銷貨 成本、總的供應鏈管理成本、訂貨管理成本、材料購置成本、存貨儲存成本、供 應鏈相關的財務與計劃成本、供應鏈相關的信息技術成本、附加值生產(chǎn)率和售后 擔保/退回過程成本。本文認為：供應鏈成本是指以零 售業(yè)為核心企業(yè)的供應鏈網(wǎng)絡中，從采購到最終把產(chǎn)品交到最終消費者手上的這條供應鏈上發(fā)生的活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。供應鏈的管理活動中，各節(jié)點企業(yè)為了保持和贏得競爭優(yōu)勢，保證顧客滿意 的條件下提供生產(chǎn)和有關服務活動，必然要占用和耗用一定的活勞動和物化勞 動，這些活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)即為供應鏈成本?！钡麄冄芯康闹埸c在供應鏈成本計量的技術上。 Pohlen, Collins amp。 Pohlan認為成本計量在費用分擔和利潤分配方面起到重要的作用，同時成本計量 為成本消減決策提供數(shù)據(jù)基礎。 Pohlen、Christopher 以及 Manunen’ 都認為成本是 供應鏈最重要的性能，需要不斷地分析和改進，以滿足消費者需求。許多研究供應鏈管理的學者，如miram、 Bowesox amp。綜觀供應鏈管理的整個發(fā)展階段，本文認為：供應鏈管理是以某一企業(yè)為核 心企業(yè)，以顧客需求為中心，通過計劃、協(xié)調(diào)和控制供應鏈中的物流、信息流和 資金流，對企業(yè)整個供應鏈各個環(huán)節(jié)進行分析管理，加強節(jié)點企業(yè)的關系管理， 協(xié)調(diào)節(jié)點企業(yè)的行動，從而提高產(chǎn)品的服務質(zhì)量，控制和降低成本和風險，提高 效率，以實現(xiàn)核心企業(yè)整條供應鏈價值的最大化。丨1丨31111〗]】對供應鏈管理的定義是：：論文我國零售業(yè)供fcV鏈成本管理研究“為取得系統(tǒng)全體最高的績效，面對從供應商開始到最終用戶整個網(wǎng)絡的分析和 管理。他認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流（需方向供方流動，如訂貨 合同、加工單、采購單等）和反饋的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴 隨的供給信息流，如提貨單、入庫單、完工報告等)，將供應商、制造商、分銷 商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式，即對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、 協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化各種活動的過程。美國的Evensii187。價值增值是供應鏈的基本特征，有效的供應鏈必定是一個增值鏈。二十世紀八十年代后，隨著需求環(huán)境的變化， 過去被排斥在供應鏈外的最終用戶以及消費者的權力得到了認可，從而被納入了 供應鏈的范圍?；谝陨险J識，在早期有人將供應鏈管 理僅僅看作是物流運作模式的管理。而國內(nèi)馬士華教授也認為，“供 應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的。1986年，美國物流管理委員會（Council of Logistics Management, CLM)將供應鏈管理定義為在企業(yè)組織之外的包括消費者 和供應商在內(nèi)的物流活動。這些定義在供應鏈管理發(fā)展過程中，都起到了一 定的推動作用。因此，供應 鏈管理應運而生。以零售企業(yè)為核