【正文】 管理和物流學，經(jīng)過多年的發(fā)展，許多專家和組織對 供應鏈管理提出了大量的定義。這些定義在供應鏈管理發(fā)展過程中，都起到了一 定的推動作用。(1) 強調(diào)物流發(fā)展的階段。1986年，美國物流管理委員會（Council of Logistics Management, CLM)將供應鏈管理定義為在企業(yè)組織之外的包括消費者 和供應商在內(nèi)的物流活動。這一定義之所以將供應鏈管理定義在物流方面，主要 是處在當時物流受到美國的高度重視的背景下。而國內(nèi)馬士華教授也認為，“供 應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的?！彼婕暗闹饕俏锪喜少?、庫存、 生產(chǎn)和分銷諸部門的職能協(xié)調(diào)問題,最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程，降 低物流和采購成本，從而提高經(jīng)營效率?；谝陨险J識，在早期有人將供應鏈管 理僅僅看作是物流運作模式的管理。(2) 強調(diào)價值增值鏈的階段。二十世紀八十年代后，隨著需求環(huán)境的變化， 過去被排斥在供應鏈外的最終用戶以及消費者的權(quán)力得到了認可，從而被納入了 供應鏈的范圍。波特價值鏈模型的提出更是直接將企業(yè)內(nèi)部供應鏈看作是價值 鏈，供應鏈不再只是一條生產(chǎn)鏈和物資鏈，供應鏈是一個涵蓋了整個產(chǎn)品“運動” 過程的增值鏈。價值增值是供應鏈的基本特征，有效的供應鏈必定是一個增值鏈。(3) 強調(diào)網(wǎng)絡和聯(lián)盟的階段。美國的Evensii187。i給出的定義受到了較為普遍 的認同。他認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流（需方向供方流動，如訂貨 合同、加工單、采購單等）和反饋的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴 隨的供給信息流，如提貨單、入庫單、完工報告等)，將供應商、制造商、分銷 商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式，即對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、 協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化各種活動的過程。” 163。丨1丨31111〗]】對供應鏈管理的定義是：：論文我國零售業(yè)供fcV鏈成本管理研究“為取得系統(tǒng)全體最高的績效，面對從供應商開始到最終用戶整個網(wǎng)絡的分析和 管理?！翱梢钥闯觯S著信息技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)不確定性的增加，企業(yè)間關(guān)系正 在呈現(xiàn)日益明顯的網(wǎng)絡化趨勢，網(wǎng)絡化的供應鏈更加注重企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān) 系，這種關(guān)系不僅強調(diào)價值創(chuàng)造，而且強調(diào)利益共享和風險共擔,從而將關(guān)系管理 和風險管理納入供應鏈管理的范疇，應該說第二階段的價值增值的概念并不是真 正的價值概念，財務學中的價值體現(xiàn)了收益和風險兩個方面的統(tǒng)一，而第二階段 的供應鏈管理只包括成本和收益的概念，沒有風險的概念。綜觀供應鏈管理的整個發(fā)展階段，本文認為：供應鏈管理是以某一企業(yè)為核 心企業(yè)，以顧客需求為中心，通過計劃、協(xié)調(diào)和控制供應鏈中的物流、信息流和 資金流，對企業(yè)整個供應鏈各個環(huán)節(jié)進行分析管理，加強節(jié)點企業(yè)的關(guān)系管理， 協(xié)調(diào)節(jié)點企業(yè)的行動，從而提高產(chǎn)品的服務質(zhì)量，控制和降低成本和風險，提高 效率，以實現(xiàn)核心企業(yè)整條供應鏈價值的最大化。在20世紀30年代，國外工商界和學術(shù)界就已經(jīng)幵始關(guān)注供應鏈成本問題， 并開始對分銷成本進行分析和控制tizi。許多研究供應鏈管理的學者，如miram、 Bowesox amp。 Closs、Lalonde amp。 Pohlen、Christopher 以及 Manunen’ 都認為成本是 供應鏈最重要的性能，需要不斷地分析和改進，以滿足消費者需求。Lalorute amp。 Pohlan認為成本計量在費用分擔和利潤分配方面起到重要的作用，同時成本計量 為成本消減決策提供數(shù)據(jù)基礎。但是，在供應鏈成本計量方面的研究落后于實踐， 比較流行的看法是，供應鏈起源于后勤，供應鏈成本即為后勤成本（Logistics cost), Manunen將后勤成本定義為.?后勤成本包括在供應鏈中所有物流引起的 成本，以及包括涉及物流的信息流成本《少數(shù)學者直接談到供應鏈成本問題，例 如Ellram、Lalonde amp。 Pohlen, Collins amp。Su認為：“供應鏈成本是供應鏈中關(guān)鍵流 程的作業(yè)成本?！钡麄冄芯康闹埸c在供應鏈成本計量的技術(shù)上。他們中無人 對“供應鏈成本”的內(nèi)涵及外延給出確切定義11。供應鏈的管理活動中，各節(jié)點企業(yè)為了保持和贏得競爭優(yōu)勢，保證顧客滿意 的條件下提供生產(chǎn)和有關(guān)服務活動，必然要占用和耗用一定的活勞動和物化勞 動，這些活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)即為供應鏈成本。索晨霞、鄧子瓊【1在運 用流程環(huán)節(jié)法對供應鏈每一階段和環(huán)節(jié)成本進行分析的基礎上,給出了供應鏈成 本的定義：在供應鏈運轉(zhuǎn)過程中由物流、現(xiàn)金流、信息流所引起的成本以及供應 鏈協(xié)同化中產(chǎn)生的機會成本與整合成本的總和。本文認為：供應鏈成本是指以零 售業(yè)為核心企業(yè)的供應鏈網(wǎng)絡中，從采購到最終把產(chǎn)品交到最終消費者手上的這條供應鏈上發(fā)生的活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。 關(guān)于供應鏈成本的界定很多，沒有形成統(tǒng)一的標準，很多機構(gòu)和學者從不同 角度對供應鏈成本的構(gòu)成作了不同的劃分。供應鏈委員會在給出供應鏈經(jīng)營參考模型的基礎上把供應鏈成本分為：銷貨 成本、總的供應鏈管理成本、訂貨管理成本、材料購置成本、存貨儲存成本、供 應鏈相關(guān)的財務與計劃成本、供應鏈相關(guān)的信息技術(shù)成本、附加值生產(chǎn)率和售后 擔保/退回過程成本。MHenaHeadamp。Yuan〖“〗從合作供應鏈管理的角度將供應鏈成本分為兩大類：系 統(tǒng)所有者的總成本和合作的機會成本。王迎軍認為應從整個供應鏈角度考慮用戶成本，用戶成本=供應成本+制造 成本+銷售成本，這三項成本分別對應于供應鏈的上游成本、企業(yè)內(nèi)部成本和供 應鏈下游成本丨|5。供應鏈上游成本 企業(yè)內(nèi)部成本機會成本 交易成本作業(yè)成本 普理成；^:機會成本交易成本ffl盧成太運輸成本 購買成本曰千財務成本運輸成本 服務成本/td廠raCi平紀作哲則認為供應鏈成本按內(nèi)容可分為物料成本、勞動成本、運輸成本、設 備成本和其他變動成本索晨霞、鄧子瓊認為供應鏈成本包括：訂貨成本、購買成本、存貨存儲成本、 倉儲成本、運輸成本、管理成本、交易成本、資金轉(zhuǎn)移成本、信息成本、生產(chǎn)成 本、財務費用和經(jīng)營成本、供應鏈相關(guān)的機會成本和供應鏈整合成本[13】。黃國勝提出了供應鏈全面成本構(gòu)成，認為供應鏈結(jié)構(gòu)包括作業(yè)管理層面、信 息管理層面和關(guān)系管理層面。認為供應鏈管理下的作業(yè)所涵蓋的成本分為作業(yè)性 成本、管理性成本和關(guān)系性成本11”。李秉祥和許麗將供應鏈成本分為供應鏈總運營成本、供應鏈管理成本和隱性 成本三類，其中供應鏈成本包括信息通訊成本、總庫存費用和各節(jié)點企業(yè)外部運 輸費用；供應鏈管理總成本包括訂單管理成本、與供應鏈相關(guān)的財務和計劃成本、 物資采購成本、庫存持有成本和供應鏈管理信息系統(tǒng)成本：隱性成本包括逆向物 流、訂單流程和整體供應鏈過程分割iiq。碩1?論文 我W零售業(yè)供fe鏈成本管理研究r^應鏈總運營成本■各節(jié)點企業(yè)外部運糖費用 訂單管理成本與供應鏈相關(guān)的財務和計劃成本 物料采購成本 庫存執(zhí)有成本供應鏈管理信息系統(tǒng)（MIS)成3逆丨；0物流 訂單流程供 應 鏈 成 本應鏈管理總成本—整體供應鏈腿分割 供應鏈成本構(gòu)成二Seuring通過研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)成本管理方法僅僅考慮企業(yè)的內(nèi)部成本，將成 本區(qū)分為直接成本和間接成本，而沒有考慮與供應商和客戶等供應鏈成員企業(yè)之 間發(fā)生的交易成本，而在供應鏈這種垂直協(xié)調(diào)組織中，交易成本是非常重要的成 本，因此，他把供應鏈成本分為三個層次：直接成本、作業(yè)成本和交易成本》187?！俊?綜上所述，可以發(fā)現(xiàn):不同學者對供應鏈成本內(nèi)容的界定實質(zhì)上都是相似的， 只是在劃分標準、詳略程度上有所不同。其中，Seuring關(guān)于直接成本、作業(yè)成 本和交易成本的三成本劃分受到最廣泛認同，他對供應鏈成本的劃分和界定一方 面簡單明了，另一方面也很全面，既包括了傳統(tǒng)的成本內(nèi)涵（直接成本和作業(yè)成 本)，又考慮了節(jié)點企業(yè)之間交易所產(chǎn)生的成本。因此，本文的以零售企業(yè)為核 心企亞的供應鏈成本也體現(xiàn)在這三個方面。20世紀60年代時，在供應鏈中，為了增加成本的可見性，采用了直接產(chǎn)品 盈利率法(Direct Product Profitability, DPP )、作業(yè)成本法(ActivityBased Costing, ABC)、所有權(quán)總成本法(Total Cost of Ownership, TCO)等方法。其中，DPP提 供了整個供應鏈中移動品的成本，它去掉了直接歸產(chǎn)品的成本，從而更精確地 描述產(chǎn)品的盈利率。但是，DPP僅包括作業(yè)成本，如處置、運費、折扣、津貼、 存儲和直接勞動等直接的成本，不包括間接的“固定的〖，管理費用，如監(jiān)督、設 備、管理、滯留、逾期、采購和庫存持有成本P187。i。此外，?還需要建立相對完善的 物理性能的數(shù)據(jù)庫并不斷更新，DPP不能整合到分銷商的業(yè)務子系統(tǒng)中去，只是 在雜貨店行業(yè)得到了有限的使用。羅賓?庫拍（Robin Cooper)和卡普蘭（Robert S. Kaplan)在斯托布斯（GT, Staubus )作業(yè)成本法的基礎上，對作業(yè)成本法給予了明確的解釋后，提出了ABC法，它通過分配直接和間接成本，解決了 DPP沒有解決的間接成本分配問 題【2||。它使用多動因分配成本，從而精確提供了成本費用產(chǎn)生的根源，提供了一 種跟蹤完成物流服務或作業(yè)成本到最終客戶的機制。但是，這種方法對供應鏈管 理沒有提供滿意的解決方案，因為ABC更關(guān)注供應鏈參與者如何影響企業(yè)的成 本和利潤率，并沒有全面反映單個企業(yè)的行為對整個供應鏈成本或最終客戶所看 到的市場成本的影響程度，不能使供應鏈參與者知道在供應鏈的何處存在非增值 活動，不清楚驅(qū)動供應鏈成本的主要因素是什么。Ansari和Bell闡述了目標成本法在供應鏈企業(yè)中的應用,強調(diào)目標成本法不 是要轉(zhuǎn)嫁市場壓力，而是要與所有供應鏈合作伙伴進行協(xié)作，從而使每個企業(yè)能 保持自己的盈利性丨22】。Cooper和Slagmulder引入了鏈式目標成本法的概念，認 為目標成本法是用于保證供應商實現(xiàn)共同設定的功能、質(zhì)量和價格目標的一種約 束機制，是一個動態(tài)過程IBI。目標成本法作為一種成本管理工具，能夠?qū)⑹袌鰤?力轉(zhuǎn)入企業(yè)的產(chǎn)品設計流程，而且，事實表明目標成本法也可以應用到其他管理 領(lǐng)域，如通過重新設計產(chǎn)品來降低現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。Smith和Lokamy提出, “將客戶需求和供應鏈靈活性兩個市場變量結(jié)合在一起來確定實施目標成本法 的策略?！辈粌H要保證供應鏈的每一個階段都不超出市場價格，而且要保證供應 鏈的每一個成員都能分享由此產(chǎn)生的利潤[24】。桂良軍、薛恒新、黃作明研究了供 應鏈作業(yè)成本和目標成本，在信任、合作、信息共享基礎上，提出了供應鏈成本 內(nèi)容和供應鏈成本管理方法集成到產(chǎn)品生命周期成本中去的觀點P187。】。縱觀上述內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)：目前缺少的并不是供應鏈成本管理方法，而是如 何將現(xiàn)有的成本管理方法整合起來，綜合應用于供應鏈成本管理。171。3供應鏈成本管理的發(fā)展階段從目前企業(yè)實施供應鏈成本管理的實踐看,供應鏈成本管理的最終實現(xiàn)需要 經(jīng)歷六個發(fā)展階段：(1)職能成本最小化階段。職能成本最小化指的是使控制和管理職能成本最 小化。在這個階段，管理人員的職責在于管理好他們的本職工作。例如，采購人 員在比質(zhì)比價的基礎上能夠以最優(yōu)的價格購買所需要的物品；運輸管理人員合理 確立運輸成本；倉儲管理人員將庫存水準控制在最低程度；生產(chǎn)管理人員要實現(xiàn)最 小單位成本。包裝管理人員能夠做到以最便宜的包裝達到物流運作的要求。目前， 大多數(shù)企業(yè)都能按照職能成本最小化的原則進行管理，以持續(xù)改善各職能活動的 業(yè)績，管理和控制相應的物流成本。但是，職能成本管理只是一種企業(yè)內(nèi)局部的 成本管理，它無法對其他職能環(huán)節(jié)實施有效的協(xié)調(diào)和管理，所以職能成本管理是 供應鏈物流成本管理的初始階段。(2)最優(yōu)分銷成本階段。隨著企業(yè)意識到職能成本最小化不能實現(xiàn)企業(yè)整 體最優(yōu)，就需要審核發(fā)生在企業(yè)內(nèi)外的運輸活動，以考核在獲取或配送價格的基 礎上采購、資產(chǎn)管理以及運輸之間的俘反關(guān)系。具體來講，此時企業(yè)需要考慮不 同的運輸形式以及不同的供應區(qū)域是如何影響最終的采購價格的，不同的運輸模 式如何對邊際成本以及包裝要求和成本產(chǎn)生作用，供應商倉儲網(wǎng)絡（工廠供貨還 是遠距離供貨）對分銷價格變化的作用又是怎樣。同樣的分析也可以運用在企業(yè) 之間或者是企業(yè)與顧客之間的物流活動分析上，如今有很多企業(yè)非常關(guān)注供應商 對企業(yè)，以及企業(yè)對顧客之間的商流和物流管理，但卻忽視了追溯和分析這種作 業(yè)界面的轉(zhuǎn)移成本。在這階段，企業(yè)形成了跨職能團隊，以改善企業(yè)的獲取或分 銷成本，滿足顧客多樣化的需求。(3) 所有權(quán)成本管理階段。在上一個階段中，雖然企業(yè)職能間的成本管理得 到了關(guān)注，但是仍然有一些因素在物流成本管理中沒有充分地加以考慮，即為了 支持企業(yè)的物流決策，需要多大的庫存持有成本或相關(guān)的投資。企業(yè)在實施物流 管理時，需要將供應物流、生產(chǎn)物流和分銷物流有效地整合在一起，達到既定的 物流管理目標，同時實現(xiàn)最合理的所有權(quán)成本。成本管理階段強調(diào)的是以顧客需 求為主，企業(yè)內(nèi)部各種活動之間的效益恃反管理。例如，隨著JIT供應生產(chǎn)和分 銷要求的提出，企業(yè)就需要全盤考慮各階段的庫存水準和相應的管理費用等正 是因為如此，在物流成本管理中，開始出現(xiàn)了運用平衡記分卡的形式來計量和管 理成本，而不是簡單的表面成本分析和管理。(4) 企業(yè)銷售增值成本管理階段。企業(yè)銷售增值成本管理被認為是企業(yè)實施 所有權(quán)成本管理后進一步加強物流成本管理的階段。所；i胃增值成本，指的是除了 獲取商品所發(fā)生的所有成本外，增加顧客價值而發(fā)生的成本也構(gòu)成了其成本內(nèi) 容。目前，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注與營銷和銷售、工程和技術(shù)支持、場地服務 支持、信息技術(shù)和管理等增信服務活動相關(guān)的成本，從而能有效地開展這些增值 服務活動。為此，此階段需要企業(yè)建立能有效分析產(chǎn)品和客戶贏利率的經(jīng)濟模型， 幫助企業(yè)透徹地了解總體贏利構(gòu)成，這樣企業(yè)就能合理地掌握采購供應鏈成本、 增值成本稅前或稅后邊際利潤及融資成本等，企業(yè)高層管理人員開始從戰(zhàn)略上理 解增值服務的概念，并且采用系統(tǒng)化的手段協(xié)調(diào)跨功能團隊的活動。碩上論文 我國零咨業(yè)供應鏈成本管理研究(5)企業(yè)間增值成本管理與相鄰合作伙伴協(xié)調(diào)階段。在以上的階段中，企 業(yè)物流成本盡管開始得到全面