【正文】 Kovvette）折扣百貨連鎖店代表了典型美國人成功的故事。契夫公司建立獨(dú)特的公司形象提供你的 建議。契夫公司 策略。當(dāng)一家公司已經(jīng)發(fā)展出 一套成功的管理模式，為何其他公司會猶豫而不敢模仿？他們可能想保留自 己的獨(dú)特形象，亦可能他們認(rèn)為模仿不具創(chuàng)造性，代表一種狡猾的學(xué)習(xí)、所 以不屑一 做。契夫公司有一個相當(dāng)成功的范圍可以學(xué)習(xí)，就是麥當(dāng)勞公司，麥 當(dāng)勞公司的管理與作業(yè)程序規(guī)范可以輕易獲得，一般人都可以了解麥當(dāng)勞公 司制度的優(yōu)點(diǎn)，但是伯格 模仿應(yīng)該值得一試 模仿似乎與前節(jié)所提及需要塑造獨(dú)特風(fēng)格相矛盾，但事實(shí)上并非如此， 我們這里所指的模仿是效法成功企業(yè)實(shí)務(wù)上的作法，并非模仿商標(biāo)或建筑物 風(fēng)格，或甚至于一成不變的模仿菜單。 眾所公認(rèn)的，建立唯一獨(dú)特印象的工作非常艱巨，尤其是處于許多競爭 者已采用很明顯的事物來塑造形象時，但是還是應(yīng)該繼續(xù)不斷地尋求。契 夫公司在這方面做得不好，在競爭對手中經(jīng)營較好者都致力于此，時至今日， 伯格 需要塑造獨(dú)特的形象 任何公司都需要塑造一種獨(dú)特的形 象，即與競爭對手相異且唯一的形 象，在競爭非常激烈的市場環(huán)境中，這種獨(dú)特的印象就顯得特別重要?？刂频暮獠粦?yīng)只包括標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（例 如麥當(dāng)勞公司厚達(dá) 35O 頁的作業(yè)手冊），也應(yīng)包含監(jiān)督保證所訂的標(biāo)準(zhǔn)被執(zhí) 行，應(yīng)不定期拜訪特許專賣店，隨時準(zhǔn)備檢核表，根據(jù)所訂標(biāo)準(zhǔn)與原則對各 商店給予績效評估等。特許專 賣制度的業(yè)務(wù)更加需要一套完善的控制制度。因此，公司于考慮快速成長 時，必須要謹(jǐn)慎考慮，以免造成悲慘下場。因此，極易受快速成長的誘惑而成 為其奴隸。 特許專賣經(jīng)營另一項(xiàng)特點(diǎn)是少數(shù)幾家經(jīng)營不良的特許專賣店可能危害其 他零售店，因?yàn)樗刑卦S專賣店都在同一形式下經(jīng)營，因而少數(shù)幾家經(jīng)營績 效不佳的商店將破壞其他連鎖店的印象。 □個案的啟示 在本書中已提到特許專賣業(yè)務(wù)性質(zhì)與其他企業(yè)的營運(yùn)有相當(dāng)大的顯著差 異，主要區(qū)別是經(jīng)由特許專賣制度可以非常迅速成長，遠(yuǎn)比公司靠自己力量 所能達(dá)到的 快得多（即使公司擁有足夠資源），擴(kuò)張所面臨主要困難阻礙是 尋找并爭取足夠的投資者，并且尋求具有充分吸引力的店址，如果前面所提， 有的公司為了瘋狂式的擴(kuò)張，可能對這兩個必要因素不加注意。然而其缺乏效率的營 運(yùn)削弱了伯格 伯格有二 個成功的例外是名叫 Gino 的餐廳，由全美職業(yè)足球明星 Gino GapelIetti 所開設(shè)，主要營業(yè)區(qū)位于東海岸， 另一個叫 Roy Rogers 餐廳，由一個牛仔 明星所創(chuàng)立，但是這二家都供應(yīng)可口美味的食品和舒適優(yōu)雅的場所。 為了快速得到大眾注意與認(rèn)識， 60 年代，許多速食特許專賣者引用演藝 人員或職業(yè)運(yùn)動家的名字作為店名，例如 Minnie Pearl’ s 炸雞， Here’ sJohnny 餐廳等，雖然大眾愿意花錢去觀賞演藝人員或職業(yè)運(yùn)動明星的演 出，但是卻不見得愿意常常光臨這些以名人為店名的速食餐廳，除非這些餐 廳的服務(wù)與食物能吸引他們的光顧。另一項(xiàng)導(dǎo)致選擇不當(dāng)?shù)曛返囊蛩厥侨狈Y 金去購買更令人滿意的地點(diǎn)。 店址選擇不當(dāng)致使一些特許專賣業(yè)務(wù)陷入困境。失敗 的特許專賣者未能吸引或堅持被允許專賣者達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)資格。比較同業(yè)中失敗者的情況，我們可以得到比較有用的結(jié)論， 特別是 60 年代末期與 7O 年代初期漸漸步人衰退的特許專賣公司。契夫與其他失敗公司的比較 伯格契夫的控制與稽查亦不如麥當(dāng)勞的徹底與嚴(yán)密。此外，并無一套良好 規(guī)劃與組織來遴選被 特許專賣者的程序和訓(xùn)練課程，以確保能依照公司規(guī)定的作業(yè)程序營運(yùn)。契夫表現(xiàn)出比麥當(dāng)勞差，伯格另外把雞肉也加入菜單中，估 計能增加 15％的銷售額，但同時每個零售店約需增加＄ 14000 的設(shè)備。經(jīng)過重要試驗(yàn)后， 麥當(dāng)勞明智地開始擴(kuò)大其產(chǎn)品線， 1975 年新的早點(diǎn)菜色為那些零售出口增加 5％到 1O％的銷售額。 麥當(dāng)勞在零售業(yè)中是最大的大眾媒體廣告的顧客，每年廣告預(yù)算為 5000 萬元，并且廣告非常成功。所以麥當(dāng)勞公司雖然成長 非常迅速，在公司所設(shè)立或授權(quán)特許專賣的零售出口，很少出現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的 問題。 特許專賣的授予是每家零售店分別審核授予，經(jīng)營者允許擴(kuò)張，只要能 達(dá)到所訂嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)即可。 烹飪程序完全標(biāo)準(zhǔn)化，一磅肉所帶的肥肉必須少于 19％，面包的寬度為 31/英時，每個漢堡所夾的洋蔥不得超過 1/4 盎司重等等，每一樣食品保存時 間由公司總部規(guī)定，例如，炸洋薯片 7 分鐘，漢堡 10 分鐘，咖啡 30 分鐘等， 超過時間后食物必須倒掉，公司稽查人員相當(dāng)詳細(xì)地檢查每一部門的作業(yè)， 以保證所有食品質(zhì)量齊一。在漢堡大學(xué)（麥當(dāng)勞設(shè)立專門訓(xùn)練專賣主管的學(xué)校）的教授特別強(qiáng)調(diào) 顧客服務(wù)，厚達(dá) 350 頁的作業(yè)手冊，嚴(yán)格要求遵守每一標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法?！碧峁┐蠹乙粋€干凈清爽、富有家庭氣氛、服務(wù) 迅速的餐飲場所，商店相當(dāng)清潔（包括洗手間），服務(wù)人員友善親切的態(tài)度 等構(gòu)成其主要的競爭武器。契夫與麥當(dāng)勞公司比較 如果我們把伯格而不是擴(kuò)大那些平庸的零售專賣店。以通用食品公司龐 大的財力資源，伯格 1969 年至 1971 年，經(jīng)濟(jì)蕭條阻礙這亂七八糟的擴(kuò)張行動，至少提供一 個機(jī)會讓通用食品反省其整體行銷策略。契夫盡可能的快速擴(kuò)大其零售店，導(dǎo)致營運(yùn)上缺點(diǎn)更加明顯惡化， 零售店內(nèi)部作業(yè)程序與其他問題都忽略，結(jié)果導(dǎo)致零售店址選擇不佳，新設(shè) 立食品質(zhì)量控制問題與其他內(nèi)部作業(yè)不能適時予以矯正。契夫特許專賣具有濃厚興趣，有信用良好 保證人與滿意的財務(wù)狀況，并且有經(jīng)營加油站的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)這些新的被特許專 賣者經(jīng)過錄取后，就送往訓(xùn)練機(jī)構(gòu)或?qū)W校接受短暫的訓(xùn)練，對于所雇用的店 員并無施予在職訓(xùn)練，來教導(dǎo)服務(wù)人員如何殷勤待客與如何應(yīng)付活潑好動 的 十幾歲少年男女等等。契夫公 司還是堅持原來作法，而且食品品質(zhì)隨特許專賣者與地區(qū)不同而有差異，并 沒有統(tǒng)一，這可能是一個主要問題。使得零售店較集中的公司獲得競爭上 的利益，較佳的政策是應(yīng)該縮小其零售店在地理上零散分布的程度，視各市 場狀況，決定設(shè)置零售店的數(shù)目。 伯格麥當(dāng)勞擁有全國最大的金字招牌 —— 金色拱門，雖然看起來華麗而庸俗，但是他們統(tǒng)一設(shè)計其零售店的店面，肯 德基炸雞也很容易被認(rèn)得，大部分其他成功速食品公司都是如此，但是伯 格精明的管理人員應(yīng)把這些明顯的情況加以修正， 收購當(dāng)時，伯格 伯格 □事后檢討 通用食品公司收購策略評估 通用食品在 1968 年合并伯格契夫連鎖店繼 續(xù)進(jìn)行最大的改建工作、餐廳單位總數(shù)被削減到大約剩下 1000 個，并且設(shè)法 把這 1000 個單位集中在主要市場內(nèi)，以使廣告費(fèi)用分配獲得更有效率，對于 特許專賣店主與經(jīng)理人的篩選和訓(xùn)練更加慎重，新店建筑設(shè)計、新的促銷標(biāo) 語更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)和各式各樣的菜色，并且利用新的塑膠封套以便漢堡熱 度保持更久，但這些作法都為時已 晚，顯然，似乎速食事業(yè)都已不是通用食 品公司盈余的主要貢獻(xiàn)部門，事實(shí)上，伯格此 外并裁減了 10％的領(lǐng)薪職員當(dāng)作促使全公司更有效率經(jīng)營的一部分措施。 亞瑟 □力圖起死回生 連續(xù) 19 年，通用食品公司每年都出現(xiàn)盈余，但是烤牛肉和漢堡在 1972 年的失敗打破這種每年有盈余的趨勢，不過這家營業(yè)額達(dá)數(shù)十億的公司的生 存能力并沒有面臨危險，總和仍然獲利，即使速食事業(yè)部門已經(jīng)減低了公司 的利潤，然而，伯格 這次損失相當(dāng)慘重，當(dāng)初對伯格契夫的營運(yùn)狀況，拉舍承認(rèn)這是簡單的 管理問題，伯格表面 上，漢堡和烤牛肉處理是一個相當(dāng)單純的行業(yè)， Forbes 的記者訪問該公司總 經(jīng)理，通用食品公司總經(jīng)理拉舍解釋說：“我們沒有能夠吸引足夠顧客進(jìn)入 我們餐廳用餐，小孩子不喜歡烤牛肉，后來成年人也不喜歡它，烤牛肉只是 一時的流行罷了”。契夫牛肉餅店。通用食品公司通知股東說公 司對于速食餐廳的營業(yè)將大量減縮。契 夫公司的創(chuàng) 始者于收購后不久，即刻轉(zhuǎn)向去尋求其他利益而離開公司，其中 之一重要干部得了心臟病，因?yàn)楦鞣N不同原因其他干部紛紛離去，致使在前 二年幾乎所有管理階層完全改組，但是似乎沒有產(chǎn)生什么嚴(yán)重問題，因?yàn)橥? 用食品公司從其內(nèi)部調(diào)派干部到收購公司擔(dān)任新管理干部。 通用食品公司收購速食公司的并發(fā)癥是喪失營業(yè)上的重要干部。契夫公司開始于加拿大設(shè)立第一個銷售店。契夫公司 為把握時機(jī)致力于累積資本，伯格契夫公司。 面對著政府各種法規(guī)的限制，利潤的下降，競爭地位漸漸被侵蝕，通用 食品公司開始從各方面著手尋求多元化的方向，但限制在與公司專門技術(shù)相 配合的范圍內(nèi)，例如，與食品有關(guān)的制造產(chǎn)業(yè)。 麥斯威爾咖啡事業(yè)部的銷貨額曾經(jīng)占通用食品公司的三分之一強(qiáng)，但現(xiàn) 在其銷貨額卻停滯不增，因?yàn)橄M(fèi)者的口味嗜好改變相當(dāng)大，特別是年輕一 代對咖啡的消費(fèi)與他們父親時代不同。 此外，通用食品公司除了麥片外，其他五種主要食品都居于領(lǐng)導(dǎo)地位，尤其 咖啡、餐后甜點(diǎn)和狗食產(chǎn)品，沒有競爭者能與之匹敵。 5％逐漸下降，因而，股東權(quán)益 報酬率亦從 1963 年的 ％逐漸下降。 在 60 年代，業(yè)績開始下降。 1922 年波斯 特公司被合并， 1925 年這家公司開始與其他公司合并，如麥斯威爾咖啡公 司， 1929 年，把公司名稱改為通用食品公司。 1955 年， 柯勞克在伊利諾開設(shè)第一家特許專賣店， 5 年后，拓展為 228 家餐廳特許專 賣其產(chǎn)品， 1961 年，柯勞克以 270 萬買下麥當(dāng)勞兄弟的股權(quán)， 1966 年麥當(dāng)勞 一年銷售額為 億， 1971 年為 億元， 1975 年 為 25 億?？聞诳耸侵ゼ痈缫患抑圃毂苛芘Ｄ虜嚢杵鞯奈? 一配售商，當(dāng)他接到一筆訂單，來自加州的圣布那底諾，一家由摩利士與迪 克 雷伊 1964 年，他把整個 企業(yè)和專利權(quán)以 200 萬的代價出售，而僅保留公司親善大使的終身職務(wù)，新 公司的管理重點(diǎn)集中于買了帶走的銷售方式。 消費(fèi)者非常喜歡這種產(chǎn)品，在 8 年內(nèi)，他授權(quán)超過 500 家的特許專賣店， 獲得 230 萬的收入，他自己充當(dāng)銷售員而所雇用的員工不到 18 個， 1962 年， 他已 72 歲。 接著，他帶著五打的炸雞，一套特殊炊具和一些面粉、調(diào)味品，開始拜 訪位于印地安那州與俄亥俄州的餐廳，其烹飪的方法是用高溫將雞肉以少于 8 分鐘的時間炸過。 速食餐廳特許專賣 自從第二次世界大戰(zhàn)以來，速食餐廳特許專賣制度對食品服務(wù)業(yè)已經(jīng)造 成相當(dāng)大的沖擊，速食特許專賣店至 70 年代總共所雇用的員工已經(jīng)占全部特 許專賣店的 30％，且美國國內(nèi)食品、飲料業(yè)所雇用的員工超過 30％，為了說 明這行業(yè)成功快速成長，讓我們研究這行業(yè)中的兩顆巨星：肯德基炸雞公司 與麥當(dāng)勞公司。換言之，增加其成功 的機(jī)會。第二，通常能吸引勤奮踏 實(shí)的人才來經(jīng)營業(yè)務(wù)，因?yàn)楸惶卦S專賣者經(jīng)營零售店的業(yè)績比雇用經(jīng)理來經(jīng) 營更有切身利害關(guān)系。 至 1978 年，經(jīng)由特許專賣銷售的產(chǎn)品與服務(wù)大約 2750 億，約占全部零 售業(yè)的 30％，而在 1978 年，美國國內(nèi)就有 50 萬家特許專賣店成立，其所雇 用的 員工超過 400 萬人。 特許專賣制度從 1898 年存在至 今，首先通用汽車公司成立其第一家獨(dú)立 銷售公司，經(jīng)銷通用公司所生產(chǎn)的汽車并提供售后服務(wù)。這類的例子有汽車出租業(yè)（例如赫茲和 AVls 公司），速食 服務(wù)業(yè)（例如麥當(dāng)勞、伯格 □特許專賣制度 特許專賣是一種特許專賣者以契約協(xié)定授權(quán)給被特許專賣者經(jīng)營某一特 殊形式的獨(dú)立企業(yè)，這種契約式協(xié)定可能包括產(chǎn)品或服務(wù)的授權(quán)，而當(dāng)今特 許專賣的形態(tài)以服務(wù)授權(quán)較產(chǎn)品授權(quán)普遍。在這同時， 1967 年至 1971 年，麥當(dāng)勞公司的凈利，從 707200 增加至 27248000，成長率為 285％。 契夫 （ Burger Chef）公司（一家擁有 700 家速食特許專賣店公司）。 一、伯格 《永遠(yuǎn)的教訓(xùn) —— 企為經(jīng)營失敗經(jīng)典案例》 過度擴(kuò)張的失誤 孔子在二千多年前說過：“過猶不及。 在這些個案中，我們已經(jīng)勾劃出主要的輪廓及特質(zhì)，希望你也能假想自己置身其中，當(dāng)碰到 同樣的問題，需采取行 動時，認(rèn)知你本身的作法和個案中的例子，有何不同？為什么不同？我們希望讀者能參與個案結(jié)尾時的討論問題，也希望讀者能考慮各種行動方案的前因后果。 在研讀這些案例時，不僅要從如何避免問題或錯誤發(fā)生的角度來判斷。 。