【正文】 營統(tǒng)計分析的重點 二、經(jīng)營計劃管控 經(jīng)營責(zé)任書管理辦法 —— 導(dǎo)讀 ? 核心目的 : – 為保證戰(zhàn)略的順利實施，使公司高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，以責(zé)任書的方式體現(xiàn)業(yè)績考核的嚴(yán)肅性 ? 涉及的母公司部門 : – 經(jīng)營計劃管理部門、財務(wù)中心 ? 涉及的子公司部門 : – 經(jīng)營計劃管理部門 ? 主要內(nèi)容 : – 主要涉及到經(jīng)營責(zé)任書的制定、簽訂以及對經(jīng)營責(zé)任書過程的控制；并對績效評定的辦法以及考核的后續(xù)管理工作做了相應(yīng)的規(guī)定 ? 管控體系中的實施時間緊急性評級 (建議分高 \中 \低三個層次 ): 高 低 二、經(jīng)營計劃管控 經(jīng)營計劃書的內(nèi)容依據(jù)平衡記分卡來設(shè)計 ? 在傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效指標(biāo)體系中增加了三類新的指標(biāo)體系：客戶、運營和成長： 財務(wù)類 – 企業(yè)是否為股東創(chuàng)造價值 ? 客戶類 – 從購買公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶的角度，公司表現(xiàn)怎樣？ 內(nèi)部運營類 – 公司是如何管理其內(nèi)部運營流程以滿足客戶需求的？公司的生產(chǎn)得到了改善嗎？其它流程包括滿足需求、客戶保持和財務(wù)預(yù)算等作得怎樣？ 成長類 – 公司是否在提升其創(chuàng)新、改善和學(xué)習(xí)的能力？ ? 既包括了導(dǎo)向性的指標(biāo)，也包括了對過去狀況的評價指標(biāo) 客戶類 客戶如何看待公司 內(nèi)部運營類 在哪些內(nèi)部運營管理方面必須改進(jìn) 財務(wù)類 是否為股東創(chuàng)造價值 成長類 能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值和提高員工的技能 遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略 二、經(jīng)營計劃管控 經(jīng)營責(zé)任書簽訂流程 經(jīng)營計劃管理部門 總部財務(wù)中心 子公司總經(jīng)理 績效指標(biāo) 權(quán)重 經(jīng)營責(zé)任書初步樣板 經(jīng)營責(zé)任書樣板 責(zé)任書初稿 簽訂責(zé)任書 經(jīng)營預(yù)算 反饋意見 反饋意見 簽訂責(zé)任書 協(xié)商簽署 經(jīng)營責(zé)任書 確定關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)的目標(biāo)值 制定經(jīng)營 責(zé)任書樣板 總部總經(jīng)理 審核 十二月上旬 一月份 二、經(jīng)營計劃管控 經(jīng)營責(zé)任書 中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 權(quán)重 單位 年度目標(biāo) 財務(wù)類 A % … % 客戶類 A % B % … % 營運類 A % B % … % 學(xué)習(xí)成長類 A % B … % 二、經(jīng)營計劃管控 經(jīng)營責(zé)任書執(zhí)行跟蹤表 關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo) 權(quán)重 單位 目標(biāo) 實際 期末 得分 一季 度 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 財務(wù)類 % % % 客戶類 % % % 營運類 % % % 學(xué)習(xí)成長類 % % % 總 分（加權(quán)平均） 二、經(jīng)營計劃管控 58 財務(wù)管控體系核心權(quán)限界面劃分 環(huán)洲鋼業(yè) ? 負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更，以及生鐵公司財務(wù)管理人員的聘任、委派、解職； ? 負(fù)責(zé) 審批生鐵公司的定期財務(wù)信息、財務(wù)分析報告，并提供反饋意見； ? 統(tǒng)一管理規(guī)劃調(diào)劑資金，加強結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率。 只作為參考，可根據(jù)需要及具體情況進(jìn)行調(diào)整完善 二、經(jīng)營計劃管控 針對各種偏差采取的相應(yīng)措施 上限 自控標(biāo)準(zhǔn) 下限 自控標(biāo)準(zhǔn) 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的，責(zé)令子公司總經(jīng)理到總部述職，總部派專門小組協(xié)助整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，限期整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改 注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實際情況，和經(jīng)營計劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。特殊事項需要縮短報告周期的，由經(jīng)營計劃會決定。 二、經(jīng)營計劃管控 經(jīng)營計劃的監(jiān)控和偏差分析 總部的經(jīng)營計劃監(jiān)控由經(jīng)營計劃管理部門牽頭組織，并負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各總部部門及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。調(diào)整公司年度經(jīng)營計劃指標(biāo)須報總部董事會批準(zhǔn)?？偨?jīng)理對總部指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級部門負(fù)責(zé)人對本部門指標(biāo)負(fù)責(zé)。 指標(biāo)的分解 指標(biāo)的管理部門 指標(biāo)的調(diào)整 指標(biāo)調(diào)整申請時間 公司自上而下建立計劃指標(biāo)管理體系，計劃指標(biāo)實行分級歸口管理。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計劃會上進(jìn)行反饋。 總部季度經(jīng)營計劃、各部門季度經(jīng)營計劃經(jīng)過經(jīng)營計劃會討論通過后實施。 經(jīng)營計劃管理部門根據(jù)總部季度經(jīng)營計劃與上月計劃完成情況編制總部月度經(jīng)營計劃，經(jīng)月度經(jīng)營計劃會議討論通過后實施。 管理工作層次關(guān)系說明： 42 經(jīng)營計劃管控體系的制度構(gòu)成 ? 環(huán)洲鋼業(yè)經(jīng)營計劃管理制度 ? 環(huán)洲鋼業(yè)經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法 ? 環(huán)洲鋼業(yè)經(jīng)營責(zé)任書管理辦法 二、經(jīng)營計劃管控 43 經(jīng)營計劃管理制度 —— 導(dǎo)讀 二、經(jīng)營計劃管控 ? 核心目的 : – 通過該制度的設(shè)立，加強對經(jīng)營計劃的管理，提高企業(yè)經(jīng)營活動及資源分配的計劃性，為各部門提供一個交流的平臺，確保管理行為的一致性 ? 涉及的母公司部門 : – 經(jīng)營計劃管理部門 ? 涉及的子公司部門 : – 經(jīng)營計劃管理部門 ? 主要內(nèi)容 : – 主要涉及到經(jīng)營計劃的組織體系、經(jīng)營計劃的編制、對計劃指標(biāo)的管理以及在計劃實施過程中的監(jiān)控和對偏差的分析 – 制度中提供了計劃的模版、分析報告的模版以及經(jīng)營計劃會議匯總等附件 ? 管控體系中的實施時間緊急性評級 (建議分高 \中 \低三個層次 ): 高 低 經(jīng)營計劃的類別 總部 總部職能部門 子公司 子公司職能部門 年度計劃 季度計劃 月度計劃 從層次上 … 從時間上 … 二、經(jīng)營計劃管控 公司年度經(jīng)營計劃編制流程 ① 匯總平衡 子公司計劃管理部門 各部門 經(jīng)營計劃管理部門 召開計劃啟動會下達(dá)計劃目標(biāo) 經(jīng)營計劃建議 編制總計劃 N N 執(zhí)行 Y 審核 Y N 子公司總經(jīng)理 下達(dá)計劃目標(biāo) ① ：審批過程通過總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的年度預(yù)算質(zhì)詢會進(jìn)行 審核 審批 Y Y N N 組織 分解計劃 審核 編制計劃 N Y 備案 Y 總經(jīng)理 董事會 審核 審批 二、經(jīng)營計劃管控 季度和月度經(jīng)營計劃的編制 總部季度經(jīng)營計劃 總部部門及子公司季度經(jīng)營計劃 總部月度經(jīng)營計劃 總部部門及子公司月度經(jīng)營計劃 經(jīng)營計劃管理部門根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制公司季度經(jīng)營計劃。包括發(fā)起投資、追加投資、收購兼并和合資合作項目等 具備相當(dāng)規(guī)模，適合整體經(jīng)營，對環(huán)洲鋼業(yè)主營業(yè)務(wù)發(fā)展有重大戰(zhàn)略意義的投資 不低于 10％ 或者不低于行業(yè)平均回報率 與環(huán)洲鋼業(yè)主營業(yè)務(wù)相關(guān)，且對子公司有重大影響的投資 市場前景較好，與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不大的社會通用性業(yè)務(wù)，鼓勵引入外部增量資金，利用企業(yè)現(xiàn)有存量資產(chǎn)的投資 不低于 8％ 或者不低于行業(yè)平均回報率 利用社會資源，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，預(yù)期投資回報率高的收益性投資 不低于 12％ 或者不低于一年期銀行貸款基準(zhǔn)利率 對投資的界定 重要考核指標(biāo) 39 一、投資管控 投資決策權(quán)限 投資主體 投資金額 子公司權(quán)限 總部權(quán)限 環(huán)洲鋼業(yè) 決策 子公司 超過 100萬元 制定相關(guān)方案 決策 低于 100萬元 決策 備案 相關(guān)職能部門 ? 環(huán)洲鋼業(yè)總經(jīng)辦：法律文件、法律手續(xù)和事務(wù) ? 投資管理部門：投資規(guī)劃、立項審查、項目建議書和可研報告、投資項目運行跟蹤 ? 財務(wù)中心、審計部：資產(chǎn)評估、籌措和撥付資金、合同審查、投資效能監(jiān)察 ? 人力資源部：外派人員管理（董 /監(jiān)事、高管人員、財務(wù)人員等） 40 經(jīng)營計劃管控體系核心權(quán)限界面劃分 環(huán)洲鋼業(yè) ? 審批生鐵總經(jīng)理的年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同 ? 審批生鐵年度經(jīng)營計劃 ? 負(fù)責(zé)生鐵經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)、計劃核準(zhǔn)與匯總，并實施監(jiān)控 ? 定期監(jiān)控和評估生鐵計劃實施情況，并輔導(dǎo)生鐵進(jìn)行偏差分析 ? 負(fù)責(zé)通過發(fā)現(xiàn)生鐵業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，及時提供總部資源支持與指導(dǎo)，并督促檢查生鐵積極整改，以確保達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。在項目投資運作中，總部其他職能中心須提供必要的支持。 30 根據(jù)與環(huán)洲鋼業(yè)高層討論 ,確定以生鐵公司作為環(huán)洲鋼業(yè)對下屬公司管控模式設(shè)計的典型，并以此為參考來最終完善環(huán)洲鋼業(yè)的整個內(nèi)部管控體系 總部的功能 財務(wù)型 BU BU BU 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資計劃 財務(wù)預(yù)算計劃 人力資源管理 戰(zhàn)略型 BU BU BU 審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 審查和審批主要項目，分配資金 確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績 負(fù)責(zé)對子公司的高層進(jìn)行業(yè)績考核和晉升 操作型 BU BU BU 直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 推動每個主要投資項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實融資 確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績 負(fù)責(zé)對子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績考核和晉升 對子公司日常經(jīng)營運作的介入 強 弱 審查戰(zhàn)略規(guī)劃，跟蹤年度經(jīng)營計劃 提供每項業(yè)務(wù)所需資金 監(jiān)控整體財務(wù)業(yè)績，強化