【正文】 與組織角色不同。組織角色強調(diào)個人完成他們自己職責(zé)內(nèi)的任務(wù)，沒有共同的責(zé)任。企業(yè)管理者對他們是有明確的職責(zé)要求的。與組織角色的產(chǎn)生方式截然不同，團隊的這 8種角色是由個人的性格特點，以及他們的生活經(jīng)歷、個人閱歷決定的。 團隊中有 8種角色，他們是實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。 團隊角色啟示四： 尊重團隊角色差異 ?每 一個能力都有一定限制，那么怎樣能使每個人有限的能力在團隊中發(fā)揮更大的作用？ 合作 啟示五： 合作能彌補能力不足 組織角色與團隊角色的差異 組織角色 團隊角色 在組織內(nèi)的每一個人，都有其不同的組織角色。一個由不完美的成員組成并發(fā)揮了各自有優(yōu)點的團隊是一支高績效的團隊。 團隊角色啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以 一個完美的團隊既然是由不同角色組成，既然離不開各種又有優(yōu)點又有缺點的團隊的角色組成，那么，要組建高績效的團隊，團隊領(lǐng)導(dǎo)就必須要用人之長、容人之短。 1個人有可能同時具有好幾個角色特征。 八種角色 實干者 協(xié)調(diào)者 推進者 完善者 凝聚者 創(chuàng)新者 監(jiān)督者 信息者 西游記中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒西天取經(jīng)的故事中四個人分別扮演了什么角色？ 唐僧 孫悟空 沙和尚 豬八戒 凝聚和完善的作用 創(chuàng)新和推進的作用 信息與監(jiān)督的作用 協(xié)調(diào)與實干的作用 練習(xí)： 團隊角色的啟示 ? 啟示一：每一種角色都很重要 ? 啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以 ? 啟示三：團隊中的每一個角色都是優(yōu)點缺點共存的，團隊領(lǐng)導(dǎo)要善于用人之長，容人之短 ? 啟示四：尊重團隊角色差異 ? 啟示五：合作能彌補能力不足 團隊角色啟示一：每一種角色都很重要 ? 協(xié)調(diào)者是團隊中必不可少的 ? 實干者在團隊中起著非常重要的作用 ? 同樣在一個團隊中也不能缺少推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者 ? 因此，在一個團隊中，每一種角色都十分重要。 他們在工作中表現(xiàn)的很勤勞； 團隊角色之八：完善者 完善者的優(yōu)點 完善者的缺點 在團隊中不斷起到?jīng)Q定性作用 。他們的言行具有以團隊為導(dǎo)向的傾向 ， 能夠促進團隊成員之間的相互合作 。 團隊角色之七：凝聚者 凝聚者的優(yōu)點 凝聚者的缺點 他們?nèi)狈ぐl(fā)團隊中其他成員活力的能力 。他們總是講求實際 ， 對人對事都抱著實事求是的態(tài)度 ， 有一是一 ， 有二是二 。他們在工作中對人對事表現(xiàn)出極強的判斷是非的能力； ? 他們喜歡比較團隊成員的行為 ， 喜歡觀察團隊的各種活動過程 。他們說話不太講藝術(shù) ，喜歡直來直去 ， 直言不諱 。他們常常給人留下一種事過境遷 ， 興趣馬上轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象 。他們勇于的去迎接新的各種新的挑戰(zhàn) 。他們對新生事物比其他人顯得敏感許多； ? 團隊角色之五：信息者 信息者的優(yōu)點 信息者的缺點 他們不太注重一些細(xì)節(jié)問題上的處理方式 。他們往往給人一種高高在上 ， 象一個救世主的印象 。他們具有豐富而淵博的知識 。他們具有超出常人的非凡的想象力； ? 他們具有鮮明的個人特性 ， 思想比較深刻 ， 對許多問題的看法與眾不同 ， 對一些問題有自己獨到的見解 ， 考慮問題不拘一格 ， 思維比較活躍 。 ? 他們永遠(yuǎn)不會滿足于現(xiàn)在所處的環(huán)境 ， 勇于向低效率挑戰(zhàn)； ?他們勇于向來自各方面落后的 、 保守的傳統(tǒng)勢力發(fā)出挑戰(zhàn) 。他們在工作中不論做什么事情 ， 總是表現(xiàn)得充滿活力， 身上有使不完的勁 。 團隊角色之三：推進者 推進者的優(yōu)點 推進者的缺點 看問題思路比較開闊 ， 對一件事情能從多方面考慮解決問題的方法 。注重人際關(guān)系 ， 容易忽略組織目標(biāo) 。一般情況下 ， 他們在智力水平上表現(xiàn)得比較一般 ， 他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力 。 ? ? 團隊角色之二：協(xié)調(diào)者 協(xié)調(diào)者的優(yōu)點 協(xié)調(diào)者的缺點 ?當(dāng) 他們遇到突職其來的事情發(fā)生時表現(xiàn)得沉重、 冷靜 ， 正如人們經(jīng)常所說遇事不慌 。 ?他們往往對工作中所遇到的事情缺少靈活性； ?他們對自己的工作有比較嚴(yán)格的要求，表現(xiàn)出很強的自我約束力。他們在工作中有一定的組織能力 ， 并具有較豐富的實踐經(jīng)驗； ? 他們常常會給別人特別是領(lǐng)導(dǎo)留下一種務(wù)實可靠的印象 。 他們對自己生活的環(huán)境很是滿足 ， 并不主動去尋求什么改變 ， 給一個種逆來順受的感覺 。 八種角色 實干者 協(xié)調(diào)者 推進者 完善者 凝聚者 創(chuàng)新者 監(jiān)督者 信息者 團隊角色之一：實干者 ? 他們對于社會上出現(xiàn)的新生事物不感興趣 ， 甚至對新生事物存在著一種本能的抗拒心理 。 ? 這個由不同角色組建的團隊，雖然有分歧、有矛盾，但他們有著共同的目標(biāo)和信念，那就是西天取經(jīng) /有著不同的作用，關(guān)鍵時候總能相互理解和團結(jié)一致，最后形成了一個有力量的團隊。變動現(xiàn)有利益格局和舊習(xí)慣 ， 招人嫌 ?如果成果團隊成員都有好處 ?發(fā)掘團隊的機會點 ?等死。如果上司對團隊及團隊領(lǐng)導(dǎo)提出更高工作目標(biāo)要求時 ， 團隊領(lǐng)導(dǎo)會因感到不適應(yīng) ， 而不能勝任 。因為其他團隊在發(fā)展 ， 市場也在不斷變化 ， 到時候 ， 團隊領(lǐng)導(dǎo)想主觀上維持現(xiàn)狀勢必很困難 ， 實際上是冒著巨大的風(fēng)險 。這種維持現(xiàn)狀的情況只會使團隊走下坡路 。不得罪人。現(xiàn)在多少還算有一些生產(chǎn)力 。工作上的事情不用太操心 ，費力 。團隊不再有共同目標(biāo)，成員之間在利益層次上矛盾多起來。 團隊領(lǐng)導(dǎo)不再關(guān)心團隊成員 有些團隊成員個人的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過團隊的發(fā)展速度 人心散亂 業(yè)績下滑 團隊再往前沒有多少發(fā)展空間。團對成員認(rèn)為自己的工作業(yè)績得不到及時的肯定 。兌現(xiàn)承諾。幫助制定個人發(fā)展計劃，鼓勵員工發(fā)展。使團隊成員能夠看到新的希望，感覺有奔頭。團隊成員能為領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)工作 團隊的士氣空前高昂，團隊成員關(guān)系和諧，團隊成員的能力也達(dá)到期望。團隊成員對團隊的未來充滿了信心 團隊成員能夠勝任自己的工作 團隊領(lǐng)導(dǎo)自身的缺點開始暴露出來了 人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了。團隊成員的工作能力開始顯現(xiàn)出來了 團隊的沖突和派系開始出現(xiàn) 成立期 動蕩期 高產(chǎn)期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期 穩(wěn)定期的行為特征 利用這種差異有意識地表培養(yǎng)團隊各種角色。是團隊建立起良好的團隊文化氛圍。 團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期 常見的問題與對策 問題： ? 對團隊的現(xiàn)狀抱聽之任之、消極的態(tài)度，認(rèn)為是 “ 大浪淘沙 ” 的過程 對策： ? 和團隊成語一起建立共同的目標(biāo) ? 確立與維護規(guī)則 ? 同團隊成員一起進行討論，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。 團隊成員感覺到原來的期望與現(xiàn)實之間存在的差距，所以他們的士氣低落。團隊成員開始流失 領(lǐng)導(dǎo)者的威信開始下降 對眼前的現(xiàn)實感到不滿 團隊發(fā)展的第一階段：成立期 常見的問題與對策 問題： ? 沒感到有什么問題要解 ? 自己心理沒有很好的目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)也不明確，對情況了解了再說吧 ? 等有問題時再說 ? 順其自然 對策： ? 通過召開會議、小組會來創(chuàng)造溝通機會與場合 ? 為團隊制定發(fā)展目標(biāo)； ? 制定培訓(xùn)計劃 ? 提升成員的各方面能力，接受新的挑戰(zhàn) ? 制訂團隊的各項規(guī)則 成立期 動蕩期 高產(chǎn)期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期 動蕩期的行為特征 表現(xiàn)出較低的工作能力 。表現(xiàn)出對管理者權(quán)力的依賴 。團隊成員之間表現(xiàn)得彼此彬彬有禮 、 很親切 。每一位成員在新的團隊都表現(xiàn)得那么熱切 、 那么投入 。對公司未來的發(fā)展具有很高的期望 。 ? C 讓員工擬訂一份制度，由你來審核批準(zhǔn)； ? D 與員工們一起工作，肯定他們在擬訂制度工作中所做的貢獻。你將： ? A 自己制定一套出席外部研討的制度，并確保部門人員能夠按照你制定的制度執(zhí)行。過去，當(dāng)面臨問題時，員工們一直都能夠給予較大幫助，他們也知道公司在緊縮預(yù)算。但現(xiàn)在由于緊縮預(yù)算，過去這一做法不能再繼續(xù)實施了。 最好是在部門內(nèi)解決 ， 不經(jīng)過我的允許不準(zhǔn)出去對團隊以外的人說咱們團隊里的事 ， 家丑不可外揚 ， 否則便是沒有團隊精神 。 對團隊的誤解之九： 把團隊當(dāng)成一種工具 我所管理的部門是我的 ， 一切事情都要由我來決定 。 他們認(rèn)為既然稱得上是團隊 ， 那么團隊成員就應(yīng)該在各方面都表現(xiàn)出一致性， 無論在自覺性方面 ， 還是在個人的性格愛好方面 ， 以及對問題的看法和處理問題的方式方面 ， 而且做什么事情都要步調(diào)一致 ， 決不允許有個體差異的存在 。 當(dāng)團隊積極發(fā)展取得成績時 ， 他們又會來分享團隊取得的成績 ， 以及由于成績給團隊成員帶來的好處 。 而每當(dāng)自己對工作負(fù)有責(zé)任時 ， 又要把責(zé)任推卸給團隊 。 對團隊的誤解之七： 局外人 有一些人總是把團隊看成是我之外的東西 ， 所以他們老感覺團隊是團隊 ， 我是我 。 在團隊中同樣有象南郭先生這樣的人 ， 這些人把自己完全淹沒在團隊之中 ， 他們認(rèn)為我是團隊的人 ， 有什么事發(fā)生 ， 有團隊領(lǐng)導(dǎo)在 ， 還有團隊中的其他成員在呢 ？ 自己只要跟著大家走就行了 ， 不用自己多操什么心 ， 于是整天混日子 。 我們目前有上級管理者監(jiān)督 、 明確的組織結(jié)構(gòu) 、 嚴(yán)格的公司紀(jì)律和制度 ， 組織成員還不聽話呢？ 有多少組織都搞得一團糟 ， 還能談得上搞什么團隊 ，等把組織搞好了現(xiàn)來談什么團隊也來得急 。運用的是矩陣式的溝通方式 對團隊的誤解之五： 很多人根本不相信團隊 一些人對團隊表示出不相信的態(tài)度 。注重團隊與個人雙贏的原則 ?強調(diào)的是共同的目標(biāo) ?強調(diào)成員絕對服從組織 ?雖然強調(diào)不同的分工，而實際卻是相同的角色 狹隘的集體主義 ? 對團隊的誤解之四： 狹隘的集體主義 集體主義與團隊精神的共同點是： 因為我把自己熔融了組織 ， 所以我是組織的 ， 組織要負(fù)責(zé)我的衣食住行 ， 負(fù)責(zé)我的福利待遇 ， 負(fù)責(zé)我的養(yǎng)老 、 醫(yī)療 ， 總之我的生 、 老 、 病 、死一切依靠組織 。 由于人們長期受計劃經(jīng)濟的傳統(tǒng)思想影響 ， 使得個人對組織產(chǎn)生了依賴關(guān)系 。這實際上是混淆了組織與團隊的區(qū)別 ， 個人與公司是聘用關(guān)系 ， 但 個人與團隊之間卻不是聘用關(guān)系 ， 團隊成員是平等的 ， 沒有組織意義上的上下級的 。 這些都是組織行為 。 對團隊的誤解之二： 把與團隊之間的關(guān)系看成雇傭關(guān)系 我是企業(yè)招聘來的 ， 與組織是聘用關(guān)系 ， 我干活企業(yè)給我工資 。 部門只是一種組織形式 ， 是把工作性質(zhì) 、 工作內(nèi)容相近或相似的人安排在一起工作 ， 組成一個工作群體 ， 以便企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的監(jiān)督與管理 。 例如：營銷部 、 人力資源部 、 開發(fā)部等等 。 ? 把部門理所應(yīng)當(dāng)?shù)禺?dāng)成團隊 中層經(jīng)理常常把企業(yè)中的部門當(dāng)成團隊 ， 這是最為普遍的現(xiàn)象 。 這是一種誤解 ， 一支突擊隊當(dāng)然可以成為一個團隊 ， 但一支突擊隊并不是人一到齊 ， 團隊就建立了 ， 而是必須通過努力 ， 達(dá)成以上七個特征 ， 團隊才算建立起來了 。而下屬們卻生天優(yōu)哉游哉無事可做，他們看著你這位忙碌的經(jīng)理卻幫不上忙。在團隊中能夠做到人人有職有權(quán)。團隊成員把在團隊中 作為謀生的手段，成員與團隊之間完全是一種雇傭關(guān)系，他們與團隊之間并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他們，他們會義無返顧的離開。 門中成員之間互相勾心斗角，你爭我斗。在具有歸屬感的團隊中，成員之間可以分享成就，分擔(dān)失敗帶來的憂慮和不能按時完成工作的焦急。成員喜歡他們的團隊，愿意屬于這個團隊，具有一種自豪感。 有人認(rèn)為企業(yè)就是掙錢的，掙錢是企業(yè)的唯一目標(biāo)，不需要考慮什么社會責(zé)任感，有了錢什么都好，沒有錢什么都不好；有人則認(rèn)為企業(yè)掙錢的同時還要有社會責(zé)任感；有的人則認(rèn)為技術(shù)第一 …… ，在團隊成員之間沒有共同的價值觀。有問題出現(xiàn)時互相推諉，相互埋怨；有人就喜觀背后議論別人，說別人的閑話。 部門與部門之間很少往來，甚至不是一個部門的員工見面連招呼不打。團隊成員之間互相主動溝通，并且盡量了解和接受別人，團隊成員積極主動地聆聽別人的意見。這種團隊中只有兩個角色：領(lǐng)導(dǎo)與群眾、管理者與被管理者