【正文】 項目經(jīng)理無需專門培訓(xùn)便容易進入狀態(tài) 不 利 于 精 簡 機 構(gòu) 直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例 1 總經(jīng)理 營銷部 生產(chǎn)部 財務(wù)部 人事部 研究與開發(fā)部 大項目經(jīng)理 A項目經(jīng)理 B項目經(jīng)理 C項目經(jīng)理 研究與開發(fā) 生 產(chǎn) 財 務(wù) 人 事 營 銷 研究與開發(fā) 生 產(chǎn) 財 務(wù) 人 事 營 銷 矩陣制 特征 項目經(jīng)理有權(quán)控制、使用職能人員。 ? 采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進行項目 工作，但主要是公司內(nèi)部項目，而不是為外 部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息 系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完 善等。 7. 技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，跨部門之 間的交流溝通較困難 。 5. 項目常常得不到很好的對待。 3. 經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目全部責(zé)任的現(xiàn)象。 職能部門有其日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考 慮，客戶并不是活動和關(guān)心的焦點。 5. 職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常晉升途徑。 3. 職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)。 配合不熟悉＊難免配合不力 職能型組織結(jié)構(gòu)案例一 總經(jīng)理 營銷部 生產(chǎn)部 研究與開發(fā)部 財務(wù)部 人事部 制造業(yè)公司典型的職能型組織結(jié)構(gòu) 市場部副總裁 工程部副總裁 制造部副總裁 供應(yīng)部副總裁 某電子產(chǎn)品公司總裁 財務(wù)部副總裁 人力部副總裁 客戶服務(wù)部經(jīng)理 內(nèi)銷部經(jīng)理 進出口經(jīng)部理 制造部經(jīng)理 裝配部經(jīng)理 檢測部經(jīng)理 生產(chǎn)計劃部經(jīng)理 裝運部經(jīng)理 系統(tǒng)工程經(jīng)理 電子工程經(jīng)理 軟件工程經(jīng)理理 機械工程經(jīng)理 技術(shù)記錄經(jīng)理 采購部經(jīng)理 檢驗部經(jīng)理 職能型組織結(jié)構(gòu)案例二 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 1. 專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技能上交 流進步的工作環(huán)境。 項目管理組織與項目同壽命。 項目組織成員與原部門脫離。項目組織的形式應(yīng)根據(jù)工程項目的特點、工程項目承包模式、業(yè)主委托的任務(wù)以及單位自身情況而定。 工程項目組織的主要形式 1 2 直線職能式項目組織形式 4 事業(yè)部式項目組織形式 3 矩陣式項目組織形式 工作隊式項目組織形式 組織結(jié)構(gòu)的類型，是指一個組織以什么樣的結(jié)構(gòu)方式去處理管理層次、管理跨度、部門設(shè)置和上下級關(guān)系。 BOT方式案例－－鳥巢體育場 作為 2022年北京奧運會的主體育場“鳥巢”，特許經(jīng)營與投融資方式：由中信集團、城建集團、金州控股集團三家組成的中信聯(lián)合體將與北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司共同組建項目公司，作為國家體育場的項目法人，負(fù)責(zé)國家體育場的設(shè)計、投融資、建設(shè)、運營和移交。 BOT方式 BOT方式是 BuildoperateTransfer的縮寫，可直稱“建設(shè)一經(jīng)營一轉(zhuǎn)讓方式”，或稱為投資方式，有時也被稱為“公共工程特許權(quán)”。其中，由建設(shè)單位分別與承包單位和咨詢公司簽訂合同。工程項目管理專業(yè)公司派出項目經(jīng)理，再進行招標(biāo)或組織有關(guān)專業(yè)公司共同完成整個建設(shè)項目。 我國把這種管理組織形式叫做 “ 全過程承包 ”或 “ 工程項目總承包 ” 。 委托合同 建 設(shè) 單 位 設(shè)計施工一體化總承包公司 勘 察 設(shè) 計 設(shè) 備 安 裝 器 材 采 購 土建施工 總 承 包 管 理 方 式 總承包管理方式 總承包管理方式 ， 是業(yè)主將建設(shè)項目的全部設(shè)計和施工任務(wù)發(fā)包給一家具有總承包資質(zhì)的承包商 。指揮部通常由政府主管部門指令各有關(guān)方面派代表組成。 工程指揮部管理方式 工程指揮部管理方式 即企業(yè)指揮部負(fù)責(zé)制 ―――― 各方人 員組成，適合大、中型項目。 return 圖 2－ 8 補充：工程項目管理組織實施模式 傳統(tǒng)的 ： （一）建設(shè)單位自管方式 （二）工程指揮部管理方式 現(xiàn)代的 ：（ 一）總承包管理方式 （二）工程托管方式 （三）三角管理方式 （四） BOT方式 建設(shè)單位 委 托 設(shè) 計 合 同 工 程 承 包 合 同 供 貨 合 同 設(shè)計單位 施工單位 物資供應(yīng)單位 建設(shè)單位自管方式 建設(shè)單位自管方式 即基建部門負(fù)責(zé)制（基建科） ―――― 中、小項目。 return 全包的特點有： ④ 非代理型的 CM承包方式，即 CM/nonAgency方式。 （ 3） 項目的責(zé)任體系是完備的 。 return ② 全包（統(tǒng)包，一攬子承包，“設(shè)計 — 建造 — 供應(yīng)總承包”） “ 交鑰匙 ”( ”(Tum Key) 圖 2－ 7 （ 1）通過全包可以減少業(yè)主面對的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。 承包商之間存在著一定的制衡 。 (4)在大型工程項目中 ， 業(yè)主將面對很多承包商 ， 直接管理承包商的數(shù)量太多 ， 管理跨度太大 ， 容易造成項目協(xié)調(diào)的困難 ， 造成工程中的混亂和項目失控現(xiàn)象 。 （ 2） 在工程中 ， 業(yè)主必須負(fù)責(zé)各承包商之間的協(xié)調(diào) 。 ③分標(biāo)和合同是實施項目的手段。 工程項目的分標(biāo)策劃 工程項目組織的主要形式 （ 1）分標(biāo)策劃的重要性 （ 2） 分標(biāo)策劃的依據(jù) （ 3） 主要的分標(biāo)方式 （ 1）分標(biāo)策劃的重要性 ①通過分標(biāo)和任務(wù)的委托保證項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。 （ 6）謹(jǐn)慎地進行授權(quán)。 （ 4.）保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。分權(quán)需要強有力的下層管理人員。并訂立完成程度考核的指標(biāo)。 return 保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 管理跨度與管理層次 通常管理跨度窄造成