【正文】 的 對總部戰(zhàn)略目標(biāo)的認可 ， 推動總部目標(biāo) 在集團范圍內(nèi)的 溝通與目標(biāo)分解。 – 總部 目標(biāo) 必須是 根據(jù)外部市場驅(qū)動的原則 能 分解到各業(yè)務(wù) 部門(這就是被稱作 “ 至上而下 ” 的目標(biāo)分解法 )。 ? 戰(zhàn)略計劃的制定：將 公司長遠目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細的總部 以及可以分解到 各業(yè)務(wù) 群 的戰(zhàn)略目標(biāo)的 過 程。D Headcount 經(jīng)營目標(biāo) 營銷 業(yè)務(wù)利潤 資本支出 研發(fā) 人力資源 分配目標(biāo) 編制預(yù)算 Operating Expense Budget Service Contracting Capital Budget Product Revenues amp。財務(wù)管理與集團內(nèi)部控制 陳榮祥 PwC Consulting 普 華 永 道 2 財務(wù)管理與集團內(nèi)部控制 ? 財務(wù)管理趨勢 財務(wù)轉(zhuǎn)變 ? 管理控制與業(yè)績管理 ? 財務(wù)流程與信息系統(tǒng) 3 第一部分 ? 財務(wù)管理趨勢 財務(wù)轉(zhuǎn)變 ? 管理控制與績效管理 ? 財務(wù)流程與信息系統(tǒng) 4 新的財務(wù)模型 ? 從記帳工作 . . . ? 從低效率 . . . ? . . . 到?jīng)Q策支持 ? . . . 到高效率 交易業(yè)務(wù)處理 目前的情況舉例 世界級 降低成本 角色轉(zhuǎn)變 流程重組 增值服務(wù) 集成的信息系統(tǒng) 9% 9% 16% 66% 22% 從銷售收入的 2% – 3%. . . .… 到銷售收入的 1% 報表編制 管理控制 決策 支持 經(jīng)營上的輔助決策者 10% 18% 50% 決策 支持 報表編制 管理控制 交易業(yè)務(wù)處理 5 財務(wù)職能的定位 職能轉(zhuǎn)變后，財務(wù)在決策支持上更重要的地位 報表與控制 交易處理 決策支持 關(guān)帳 項目價值分析 關(guān)鍵指標(biāo)評定 財務(wù)計劃 付款控制 投融資計劃匹配 業(yè)績評價與分析 預(yù)算 滾動預(yù)測 現(xiàn)金流預(yù)測 財務(wù)與管理報告 政策與程序 內(nèi)部審計 對帳 核算 結(jié)算 抵銷 出納 目標(biāo)設(shè)定與分解 6 財務(wù)轉(zhuǎn)換 流程 ? 跨職能部門 ? 以客戶為中心 ? 通過技術(shù)手段控制 技術(shù)體系 ? 自動化的流程，單一數(shù)據(jù)源 ? 集成應(yīng)用系統(tǒng) ? 數(shù)據(jù)的一致性與可獲取性 組織和人員 ? 業(yè)務(wù)和財務(wù)的才智 ? 團隊參與 文化 ? 積極的 ? 負責(zé)的 評論人員 企業(yè)顧問 簡單記帳 管理人員 決策支持 時間 價值增加 流程 ? 分離的 ? 側(cè)重內(nèi)部的 ? 集權(quán)的 技術(shù)體系 ? 手工為主 ? 支離分割 ? 獨立體系 ? 難以獲得信息 組織和人員 ? 技術(shù)能力 ? 相互獨立 文化 ? 被動的 ? 重復(fù)性 業(yè)務(wù)部門伙伴的角色 傳統(tǒng)的角色 未來財務(wù)管理的目標(biāo) (續(xù) ) 7 財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 1 轉(zhuǎn)變的六個方面 與業(yè)務(wù)的整合 戰(zhàn)略 資金 價值管理 成本管理 流程與系統(tǒng) 8 財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 2 平衡財務(wù)能力 /經(jīng)營能力 /商業(yè)精神，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理的理念，適應(yīng)變化的業(yè)務(wù) 與業(yè)務(wù)的整合 戰(zhàn)略 資金 價值管理 成本管理 流程與系統(tǒng) ? 全面的、注重流程的 ? 通過流程與作業(yè)的分類，分解財務(wù)功能 : 高效的后臺管理來自于有效的業(yè)務(wù)參與 ? 分配控制的責(zé)任 ? 與業(yè)務(wù)共同利用財務(wù)資源 ? 成本效益分析與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系，注重了解、阻止和減輕風(fēng)險 ? 容易理解和有用的信息 ? 公司戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)、衡量指標(biāo)與經(jīng)營計劃相聯(lián)系 ? 以業(yè)務(wù)價值、假設(shè)和風(fēng)險驅(qū)動分析 9 財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 3 他們是如何做的？財務(wù)經(jīng)理成為數(shù)字、人員和流程的領(lǐng)導(dǎo)者 Olin 公司 強生 福特 Lawson Mardon 通用電氣 通過培訓(xùn)和招聘，找到那些對業(yè)務(wù)感興趣的員工，他們必須理解業(yè)務(wù)過程，而不是僅僅關(guān)心匯報結(jié)果 愿景報告定義為 “促進正確的業(yè)務(wù)決策”， 引導(dǎo)財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)單元 通過工作培訓(xùn)和跨部門輪崗，幫助財務(wù)人員掌握業(yè)務(wù)知識，敏銳地感觸客戶需求 財務(wù)人員被業(yè)務(wù)人員代替 建立聯(lián)合小組，從產(chǎn)品決策開始就將財務(wù)人員引入其中 10 財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 4 以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考 與業(yè)務(wù)的整合 戰(zhàn)略 資金 價值管理 成本管理 流程與系統(tǒng) ? 對外部信息運用的增長：消費者、客戶、競爭 對手 、 供應(yīng)商以及技術(shù) ? 重視橫跨價值鏈 ， 供應(yīng)商和客戶直接對接的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 將價值鏈中的 關(guān)鍵成功要素 同財務(wù)功能組的價值驅(qū) 動 因素結(jié)合起來 ? 重視帳面及客戶利潤率 ? 精確的假設(shè)重于會計交易的準(zhǔn)確記錄 ? 對問題的本質(zhì)揭示和分析日趨重要 11 財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 5 他們是如何做的？財務(wù)經(jīng)理在戰(zhàn)略制定中擔(dān)任重要角色 財務(wù)總監(jiān)負責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的審查 制定新的方法來檢測業(yè)務(wù)部門對公司經(jīng)濟價值增加的貢獻 ，設(shè)計計劃模型以反映價值鏈及價值驅(qū)動因素 ， 有系統(tǒng)化的分析方法來分析不同情況下的經(jīng)濟影響 設(shè)計計劃模型來反映價值鏈與價值驅(qū)動要素 ， 設(shè)計新的方法來計算各業(yè)務(wù)部門對公司經(jīng)濟價值增加的貢獻 西屋電氣 通用電器 BASS 12 財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 6 以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考 與業(yè)務(wù)的整合 戰(zhàn)略 資金 價值管理 成本管理 流程與系統(tǒng) ? 人工 /電 子錄入銀行對帳單 ， 實時提供公司現(xiàn)金頭寸的所有相關(guān)數(shù)據(jù) ? 手工入帳自動化 ，比如支 票入帳功能 ? 長期資金流動性的預(yù)測 ? 資金的集中管理成為趨勢 ? 資金預(yù)算管理 /財務(wù)預(yù)算 ， 及時發(fā)現(xiàn)可能的流動性危機或預(yù)算超支 ， 考慮獲利性和流動性來控制付款 ? 關(guān)注貨幣市場的利息條款 13 財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 7 提供平衡的業(yè)績指標(biāo)和增值分析，引導(dǎo)管理者的正確決策 與業(yè)務(wù)的整合 戰(zhàn)略 資金 價值管理 成本管理 流程與系統(tǒng) ? 衡量指標(biāo)及報酬結(jié)構(gòu)根據(jù)市場定位 、 競爭情況 、產(chǎn)品生命周期等情況而定 ? 同時使用財務(wù)和非財務(wù)的衡量指標(biāo)： 平衡計分 卡 ? 在計劃流程中將戰(zhàn)略考慮和預(yù)算一致化 ? 計劃和預(yù)算需具整合性和一致性 ： 覆蓋各功能及業(yè)務(wù)領(lǐng)域 、 著重行動計劃 ? 計劃流程將運用跨功能的快速信息數(shù)據(jù)收集 ? 運用數(shù)據(jù)庫以及信息管理系統(tǒng) ? 將報酬同經(jīng)濟價值增加額 相聯(lián)系 公司目標(biāo) 股東 總收益 (股利＋ 資本利得 ) 估價因素 經(jīng)營 現(xiàn)金流量 貼現(xiàn)率 負債 公司價值 的凈變化 價值驅(qū)動因素 收入 現(xiàn)金利潤 加權(quán)資本成本 營運資本 資本投資 現(xiàn)金稅率 持續(xù)期 (宏觀層次價值驅(qū)動因素 ) 平衡記分卡 Market shareReturn on assetsProduct profitabilityBudget variance analysisRevenue growthInventory turnoverShare priceCustomer plaintsEmployee morale% on time deliveriesProduction efficiencyOn time deliverySupplier lead timeExternalProcessinternalResultFirst time qualitySales Hit RatioCustomer profitabilityCa