產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)鏈流程管理-fall-文庫(kù)吧資料
2025-01-16 06:31本頁(yè)面
【正文】 則說(shuō)明該流程沒(méi)有充分發(fā)揮其潛在產(chǎn)能。標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出是指在給定的資源水平下，對(duì)應(yīng)的產(chǎn)出的估計(jì)值。 ? 靈活性 ： 它包括調(diào)配、轉(zhuǎn)換和數(shù)量靈活性。5 7天 530分鐘 否 0～ 6天 23天 流程效率與績(jī)效 ? 質(zhì)量： 進(jìn)一步被分解成諸如績(jī)效質(zhì)量，一致性質(zhì)量和可靠性等維度。業(yè)務(wù)流程圖描述的是完整的業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)處理過(guò)程為中心，一般沒(méi)有數(shù)據(jù)的概念。業(yè)務(wù)流程圖是一種描述系統(tǒng)內(nèi)各單位、人員之間業(yè)務(wù)關(guān)系、作業(yè)順序和管理信息流向的圖表，利用它可以幫助分析人員找出業(yè)務(wù)流程中的不合理流向，它是物理模型。然后，一級(jí)供應(yīng)商將完工的座艙直接運(yùn)送到 OEM廠商的產(chǎn)品組裝線。例如，一家二級(jí)供應(yīng)商提供所有的電線集成，而另一家二級(jí)供應(yīng)商則提供所有的塑料裝飾組件，等等。每個(gè)星期 OEM廠商都會(huì)向供應(yīng)商提供未來(lái) 4周的預(yù)測(cè)需求量。一個(gè)座艙包含一部汽車的所有內(nèi)部零部件，包括儀表盤、駕駛桿、配線和量具。 13 ? 某大型代工生產(chǎn)商（ OEM）在其美國(guó)的一家工廠中組裝一款主打汽車。 ? （ 4）在第一份圖粗略地畫(huà)出各箭頭，然后重新畫(huà)出關(guān)系圖。 ? （ 3）在完成第二步后，把沒(méi)有任何箭頭指向和指出的方框去掉。 ? 流程分析： – 繪制關(guān)系圖 – 繪制流程圖 12 流程分析方法 ? 流程分析： 繪制關(guān)系圖 ? （ 1）在一張白紙或白板上畫(huà)出方框，方框內(nèi)所示的是潛在的參與者（職能、部門、個(gè)人等）。 – 它界定了流程的范圍。 – 提高 流程： 旨在改善績(jī)效的初始以及支持流程的流程。 9 流程概念 – 主要流程 ： 是指一個(gè)組織中體現(xiàn)主要附加值活動(dòng)的流程。 187。 187。 – 一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶 創(chuàng)造價(jià)值 的 相互關(guān)聯(lián)的 活動(dòng)進(jìn)程 （跨越部門的業(yè)務(wù)行程 ）。 6 其他的成功案例 ? IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的 七天縮減到四個(gè)小時(shí) ，即提高生產(chǎn)能力 100倍； ? 柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了 50%，從原來(lái)的 38周降低到 19周； ? 一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng) 30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績(jī)； 歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了 50%，并使生產(chǎn)率提高15％； 一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了 50％還多，所節(jié)約的成本超過(guò) 300萬(wàn)美元。 公司的新原則：當(dāng)收到 貨物 時(shí)，我們付款。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 5 A公司流程重建的啟示 ? 面向 流程 而不是單一部門。 實(shí)現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。 ? 供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。 ? 但是參觀了同行中的 B公司之后，他們震驚的發(fā)現(xiàn)其應(yīng)付款部門僅有 5人， B公司是家小公司，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后， A公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 2 驗(yàn) 收 報(bào) 告 采購(gòu)部門 供貨商 驗(yàn)收部門 應(yīng)付款部門 定單 發(fā)貨 發(fā)票 付款 訂單復(fù)印件 A公司傳統(tǒng)的應(yīng)付款流程圖 怎么解決？ ? 當(dāng)時(shí) A公司預(yù)
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