【正文】 效能。 ? JIT以訂單驅(qū)動，通過看板，采用拉動方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備、成本庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產(chǎn)品設計時就考慮加工問題，發(fā)展多功能設備。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調(diào)整。 ? JIT提倡采用對象專業(yè)化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間。 ? JIT的基礎之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。 ? 與原材料或外購件的供應者建立聯(lián)系 ， 以達到 JIT供應原材料及采購零部件的目的 。 ? JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設計考慮的主要原則有以下三個方面： ? 在當今產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代 ， 產(chǎn)品設計應與市場需求相一致 ， 在產(chǎn)品設計方面 ， 應考慮到產(chǎn)品設計完后要便于生產(chǎn) 。 ? 機器損壞低 。 ? 5． 減少零件搬運 ， 搬運量低 。 ? 4． 生產(chǎn)提前期最短 。 ? 準備時間最短 （ 零準備時間 ） 。 ? 庫存量最低 （ 零庫存 ） 。 ? JIT的目標： ? 廢品量最低 （ 零廢品 ） 。 JIT的基本思想是生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理 。 JIT生產(chǎn)方式 ? 準時生產(chǎn)（ Just In Time， 簡稱 JIT） ： 多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式 。層級組織的工作任務多半是由尚未達到勝任階層的員工完成的。 彼得原理 ?內(nèi)容：在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位 。 ? 橫向型組織、項目攻關制度 ? 三、造就獨創(chuàng)型人才 ? 引進合理化建議制度 ? 建立“新設想工作室” ? 舉辦違反常規(guī)作品的展覽會 ? 四、顧客滿意第一的原則 ? 在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術滿足人們的心理。自由競爭就是主張進行不同性質(zhì)的自由競爭。 ? 二、一人一事，自由競爭 ? 一人一事就是廢除公司強迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。如果能以水壩意識去經(jīng)營，就會根據(jù)各個企業(yè)的具體情況而擬訂不同的水壩式經(jīng)營方法。 ? 松下特別強調(diào)水壩式經(jīng)營是基于正確的估計，事先保留 10％或 20％的準備。在企業(yè)中，不論設備、資金、人員、庫存、技術、企劃或新產(chǎn)品的開發(fā)等各方面都必須有水壩，并發(fā)揮其功能。 企業(yè)也需要有這種調(diào)節(jié)和運用的機制，才能穩(wěn)定發(fā)展。 ? 經(jīng)理們的另一項重要職責是挑選和培訓他們的潛在繼任人，方法之一就是舉行分部回顧會議，由此對分部經(jīng)理的能力作出評估，最成功的公司都有從內(nèi)部提拔人員的做法。 ? 走動式管理（ MBWA， 或稱現(xiàn)場管理法）。 ? 惠普致力于各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)效應，以實現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展的目標。 ? 發(fā)展獨特的公司文化 。 ? 對人的信任 ? 一個組織要實現(xiàn)最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現(xiàn)有最能干的人負責組織內(nèi)部的每一項任務，特別是在進展速度很快的技術性企業(yè)里，必須實行和保持一項持續(xù)的教育計劃，并在各個層次都鼓勵高度的創(chuàng)新熱情；為此，至關重要的是要在公司內(nèi)創(chuàng)造一種環(huán)境和氛圍，使人們有可能盡其所能，充分發(fā)揮潛力，并因取得成就而得到承認。 ? 把現(xiàn)有的力量用于最可能獲得成功的項目上，選擇那些能夠滿足市場實際需要的新技術重點開發(fā)。 ? 自我籌資政策需要相當高的利潤水平，并需對存貨和應收帳款進行妥善管理。對于能夠成為企業(yè)主要增長點的重要顧客加強力量，在全局的角度考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略 “八十／二十”管理原則 惠普之道 ? 惠普之道 指著名的美國惠普公司的價值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結合在一起形成的一套獨特的經(jīng)營管理之道。 ? 三、針對關鍵顧客的營銷 ? 企業(yè)不僅要對顧客進行“量”的分析，還要進行“質(zhì)”的分析 ， 應該努力爭取得到一些有較大影響力的關鍵顧客 。 ? 建立和發(fā)展與顧客的長期關系作為營銷工作的核心 ， 留住老顧客已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的主題。 ? 在急劇變化的市場中，市場份額的質(zhì)量比單純的數(shù)量更重要。 ? 擁有大量的忠誠的老顧客有利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。 ? 首先，長期顧客的重復購買是企業(yè)穩(wěn)定的銷售來源。因此，應該象管理其它資產(chǎn)一樣盡心盡力地管理自己已有的顧客群。 ? 二、針對老顧客的營銷 ? 精明的企業(yè)在努力創(chuàng)造新顧客的同時，會想方設法培養(yǎng)現(xiàn)有顧客的忠誠度，像對待新顧客一樣重視老顧客的利益，著眼于企業(yè)與顧客的長期關系。 “八十／二十”管理原則 ? 企業(yè) 80％的利潤來自 20％的顧客 ? 每個顧客對企業(yè)的貢獻率是不同的，這就決定企業(yè)不應將營銷努力平均分攤在每一個顧客身上，而應該充分關注少數(shù)重要顧客，將有限的營銷資源用在能為企業(yè)創(chuàng)造 80％利潤的關鍵顧客身上，如大量使用者、老顧客以及某些關鍵顧客。 ? 緊縮工作時間制 ? 職工可以將一個星期內(nèi)的工作壓縮在二、三天內(nèi)完成，剩余時間由自己處理。 ? 有些彈性工作制方案還準許累積額外的工作時間，從而每個月內(nèi)可以騰出一整個自由日。 ? 彈性工作制的形式： ? 核心時間與彈性時間結合制 ? 一天的工作時間由核心工作時間（通常 5－ 6小時）和環(huán)繞兩頭的彈性工作時間所組成。在要求迅速做出決策的情況下，領導者還是應該有適當?shù)臋嗔?；而且，參與管理要求員工具有實際的解決管理問題的技能，這對于員工來說并不是都能做到的。 ? 員工股份所有制方案 是指員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股份。他們承擔著解決質(zhì)量問題的責任，對工作進行反饋并對反饋進行評價，但管理層一般保留建議方案實施與否的最終決定權。 ? 質(zhì)量圈是 由一組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔責任的一個工作群體。 ? 代表參與 是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進行參與。 ? 報酬 ? 員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是 分享決策權、代表參與、質(zhì)量圈 和 員工股份所有制方案 。 ? 知識和技能。 組織應該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處。 ? 員工參與管理的過程中四個關鍵性的因素： ? 權力， 即提供給人們足夠的用以做決策的權力。 ? 變化性強化往往比固定強化效果好。 ? 后者比前者會產(chǎn)生更強的抵抗消退的作用，所引起的行為要持久得多。 ? 連續(xù)強化， 又叫完全強化，即只要所要求的行為一出現(xiàn)就給予強化。 ? （ 5）評估績效的情況 ? 行為矯正的方法：正面強化、反面強化、懲罰和消退。 ? （ 3）識別行為的權變或績效結果 ? 采用功能分析（ functionalanalysis） 法鑒別工作行為的各種情境因素，以便管理者了解出現(xiàn)各種行為的原因。往往出現(xiàn)的情況是，關鍵行為雖然只占所有行為的 5－ 10％，但對績效的貢獻可能高達 70— 80％。 ? 從實際角度來說，當員工行為與管理者的要求和目標相差很大時，行為矯正是實現(xiàn)管理目標的重要手段。 ? 虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式 行動。 ?虛擬企業(yè)的特征 ? l、 虛擬組織具有較大的適應性，在內(nèi)部組織結構、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。 虛擬組織論 ?虛擬組織 指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務、在一定時間內(nèi)結成的動態(tài)聯(lián)盟。 ? 80/20原則 ? 在所發(fā)生的質(zhì)量問題中，追究其原因，只有 20％來自基層操作人員，而恰恰有 80％的質(zhì)量問題是由于領導責任所引起的。 ? 質(zhì)量環(huán) quality loop（ 也稱為質(zhì)量螺旋即 quality spira）： 從識別需要到評價這些需要是否得到滿足的各個階段中，影響質(zhì)量的相互作用活動的概念模式。 ? 建立監(jiān)督系統(tǒng) ? 變革推行過程中 ， 必須有適當?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進度及有關的突發(fā)情況 。 每一個部門都要清楚知道問題的嚴重性 、 不同的解決方案 、 變革的成本 、 預期的效果 ， 以及估計變革對員工的沖擊及影響 。 單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對不足夠的 ，必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容 。 （ 若說是操作人員的責任 ，必須是同時滿足以下三項條件：操作人員清楚知道他們要做的是什么 ， 有足夠的資料數(shù)據(jù)明了他們所做的效果 ， 以及有能力改變他們的工作表現(xiàn) 。 診斷小組則由質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成 ， 負責尋根問底 、 分析問題 ? 進行分析 ? 診斷小組研究問題的表癥 、 提出假設 ， 以及通過試驗來找出真正原因 。 ? 尋求知識上的突破 ? 成立兩個不同的組織去領導和推動變革 —— 其一可稱之為 “ 策導委員會 ” ， 另一個可稱為“ 診斷小組 ” 。 ? 突出關鍵的少數(shù)項目 ? 在紛紜眾多的問題中 ， 找出關鍵性的少數(shù) 。 要去證明此需要 ， 必須搜集資料說明問題的嚴重性 ， 而最具說服力的資料莫如質(zhì)量成本 。 ? 戴明學說的核心可以概括為： ? 高層管理者的決心及參與； ? 群策群力的團隊精神； ? 通過教育來提高質(zhì)量意識； ? 質(zhì)量改良的技術訓練； ? 制定衡量質(zhì)量的尺度標準； ? 對質(zhì)量成本的分析及認識； ? 不斷改進活動； ? 各級員工的參與 。 ? 八個步驟是： ? ① 分析現(xiàn)狀 ， 發(fā)現(xiàn)問題； ? ② 分析質(zhì)量問題中各種影響因素； ? ③ 分析影響質(zhì)量問題的主要原因； ? ④ 針對主要原因 ， 采取解決的措施； ? ———— 為什么要制定這個措施 ？ ? ———— 達到什么目標 ？ ? ———— 在何處執(zhí)行 ？ ? ———— 由誰負責完成 ？ ? ———— 什么時間完成 ？ ? ———— 怎樣執(zhí)行 ？ 戴明的質(zhì)量管理法 ? ⑤ 執(zhí)行 ， 按措施計劃的要求去做； ? ⑥ 檢查 ， 把執(zhí)行結果與要求達到的目標進行對比； ? ⑦ 標準化 ， 把成功的經(jīng)驗總結出來 ， 制定相應的標準； ? ⑧ 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個 PDCA循環(huán)中去解決 。 ? 典型的模式被稱為 “ 四個階段 ” 、 “ 八個步驟 ” 和 “ 七種工具 ” 。 對總結檢查的結果進行處理 ， 成功的經(jīng)驗加以肯定 ， 并予以標準化 ， 或制定作業(yè)指導書 ， 便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結 ， 以免重現(xiàn) 。 執(zhí)行就是具體運作 ， 實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； ? C（ Check） —— 檢查 。 戴明的質(zhì)量管理法 ? PDCA 循環(huán) —— 戴明環(huán) ? P（ Plan） —— 計劃 。 一切訓練都應包括基本統(tǒng)計技巧的運用 。 ? 1 消除妨礙基層員工工作暢順的因素 ? 任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除 ， 包括不明何為好的工作表現(xiàn) 。 ? 1 取消工作標準及數(shù)量化的定額 ? 定額把焦點放在數(shù)量 ， 而非質(zhì)量 。 很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外 ， 因此這些宣傳品只會導致反感 。 跨部門的質(zhì)量圈活動有助于改善設計 ， 服務 ， 質(zhì)量及成本 。 ? 驅(qū)走恐懼心理 ? 所有同事必須有膽量去發(fā)問 ， 提出問題 ， 或表達意見 。 戴明的質(zhì)量管理法 ? 建立現(xiàn)代的督導方法 ? 督導人員必須要讓高層管理者知道需要改善的地方 。 ? 建立現(xiàn)代的崗位培訓方法 ? 培訓必須是有計劃的 ， 且必須是建立于可接受的工作標準上 。 采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應商及其產(chǎn)品的質(zhì)量 。 因此 ， 只有管理當局重新界定原則 ， 采購工作才會改變 。 正確的做法 ， 是改良生產(chǎn)過程 。 ? 采納新的哲學 ? 必須絕對不容忍粗劣的原料 ， 不良的操作 ， 有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務 。 戴明的質(zhì)量管理法 ? 全面質(zhì)量管理（ TQM） ? 戴明的 “ 十四要點 （ Deming’s 14 Points） ” ? 創(chuàng)造產(chǎn)品與服務改善的恒久目的 ? 最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返 ， 轉(zhuǎn)回到長遠建設的正確方向 。 ? 買方的議價能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例 ， 各買方之間是否有聯(lián)合的危險 、 本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關系等 。 ? 影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素：（ 1）建立這種優(yōu)勢要多長時間 ? (2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（ 3）競爭對手作出有力反應需要多長時間？ ? 機會與威脅分析（ OT） ? 對環(huán)境的分析可以采用 PEST分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟的、社會文化的和技術的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響 。 ? 衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 ? 優(yōu)劣勢分析