彭劍鋒－企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革-文庫吧資料
2025-06-01 15:53本頁面
【正文】 構(gòu)模糊，部門職責(zé)重疊或功能缺失 集團定位（經(jīng)營控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系分析，部門職責(zé)設(shè)計，橫向跨度與縱向?qū)蛹壴O(shè)計，人員編制和人員崗位職責(zé)設(shè)計 組織效率低下（點、線、系統(tǒng)效率），整體運行速度慢，機構(gòu)臃腫 組織 “ 瘦身 ” ，程序簡化，機構(gòu)合并，組織的扁平化 業(yè)務(wù)銜接不暢，研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，內(nèi)部協(xié)作困難，部門諸侯與區(qū)域諸侯 業(yè)務(wù)整合，團隊建設(shè)，面向客戶的整體化運作 組織資源難以共享，難以內(nèi)生經(jīng)驗和知識 共享資源平臺建設(shè)，學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建，信息管理系統(tǒng)建設(shè)，知識管理系統(tǒng) 規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權(quán)與集權(quán)的矛盾 組織分權(quán)手冊，跨團隊、跨職能的團隊建設(shè) 和君創(chuàng)業(yè) 組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運行機制 引入新機制（引入競爭淘汰機制），利益調(diào)整（組織激活） 組織管控失效 組織管控體系設(shè)計，組織控制系統(tǒng)（財務(wù)、信息、計劃、預(yù)算、目標(biāo)、責(zé)任） 業(yè)務(wù)流程再造與組織設(shè)計 核心業(yè)務(wù)流程確定，業(yè)務(wù)流程梳理，業(yè)務(wù)流程再造 并購重組與產(chǎn)業(yè)整合與組織變革 并購重組中的組織機構(gòu)合并，核心業(yè)務(wù)確定，人員分流 組織智障（局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動積極性、專著與個別事例、煮青蛙的故事、從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺、管理團隊的迷思 學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，組織變革與創(chuàng)新 和君創(chuàng)業(yè) 1 、 基 于 戰(zhàn) 略 的 企 業(yè) 產(chǎn) 品 研 發(fā) 體 系 （ 關(guān)鍵是企業(yè)核心技術(shù)的形成與新產(chǎn)品研發(fā)與推向市場的速度 ） ? 企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)戰(zhàn)略的組織保證 （ 產(chǎn)品與技術(shù)委員會 ） ? 研發(fā)費用的投入及研發(fā)部門的地位與價值排序； ? 研產(chǎn)銷的一體化運作 ? 產(chǎn)品經(jīng)理制 ? 客戶經(jīng)理制 ? 企業(yè)的知識管理系統(tǒng) ? 研發(fā)團隊的組建與管理 （二）產(chǎn)品與市場運行系統(tǒng) 和君創(chuàng)業(yè) 產(chǎn)品組合與業(yè)務(wù)組合與新戰(zhàn)略銜接 ?產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合 ?產(chǎn)品制造模式（ OEM，柔性制造） ?供應(yīng)商的整合 ?物流系統(tǒng)的整合 ?現(xiàn)場管理 ?案例：海爾、聯(lián)想、 TCL ?和君創(chuàng)業(yè)生產(chǎn)力中心的積累 和君創(chuàng)業(yè) 市場的依據(jù) ——客戶資源管理系統(tǒng) ? 客戶對象的變化 ——新客戶的開拓， 原有客戶關(guān)系的維持、深化及需求的拓展； ? 市場調(diào)研與客戶分析 （ 蓋洛普市場調(diào)研與和君創(chuàng)業(yè)的掃街技術(shù) ） ? 客戶資源管理系統(tǒng)與流程建設(shè) 和君創(chuàng)業(yè) 營銷體系的三個基本轉(zhuǎn)化 ? 深化關(guān)系 （由與顧客的簡單交易關(guān)系轉(zhuǎn)向維持深化、發(fā)展關(guān)系。 ? 現(xiàn)代公司治理理論： 相關(guān)利益者理論（ Stakeholders Theory） – 強調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員工持股計劃、雇員進入董事會和監(jiān)事會，董事會結(jié)構(gòu)的重構(gòu) 和君創(chuàng)業(yè) 公司治理的三種典型模式 模式 項目 家族監(jiān)控型的治理模式（韓國） 內(nèi)部監(jiān)控型的治理模式（日本） 外部監(jiān)控型的治理模式 （美國） 經(jīng)濟發(fā)展模式 政府主導(dǎo) 政府間接管理加行政指導(dǎo) 政府宏觀調(diào)控 股權(quán)結(jié)構(gòu) 相對集中，主要控制在家族手中 相對集中，法人相互持股 相對分散，單個法人持股比例受限制 資本結(jié)構(gòu) 負(fù)債率較高 銀行是企業(yè)籌資的主要來源，負(fù)債率較高 證券市場是主要的資金來源，負(fù)債率較低 決策方式 個體決策或家族決策 偏向集體決策 偏向個體決策 文化特征 不確定性規(guī)避 高 高 低 權(quán)力距離 大 /中 中等 小 個人主義指數(shù) 低 低 中 監(jiān)控方式 市場監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來自以血緣為紐帶的家族 市場監(jiān)控力度相對較小，監(jiān)控主要來自企業(yè)各相關(guān)利益主體 市場監(jiān)控力度很大，監(jiān)控主要來自企業(yè)外部各市場體系 治理結(jié)構(gòu) 董事會的作用 支配作用 相對較小 小 對利益相關(guān)者的關(guān)注 較少 較高 中 對經(jīng)營者的激勵 基本不存在 不是主要問題 主要問題 委員會的設(shè)置 無 有些企業(yè)有 三大委員會（審計、報酬與提名） 市場治理機制 敵意接管的頻率 很少 很少 經(jīng)常 銀企關(guān)系 主銀行 無控制關(guān)系 證券市場的作用 不大 不大 很大 面臨的主要挑戰(zhàn) 對資本（人力和非人力）的外部需求 經(jīng)濟自由化：金融市場的開放；政企和銀企關(guān)系的轉(zhuǎn)型等 對相關(guān)利益者的關(guān)注：敵意接管的頻繁等 發(fā)展或變化的趨勢 逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部或外部監(jiān)控 完善和強化外部監(jiān)控 強化內(nèi)部監(jiān)控 和君創(chuàng)業(yè) 主要問題 咨詢成果 產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來源不合法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨大） 產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（摘紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國有資產(chǎn)置換） 經(jīng)營者激勵與約束 （不能、不為、不法、不續(xù)） 有效的激勵與約束機制設(shè)計（ MBO杠桿收購，期權(quán)設(shè)計，年薪制，選拔標(biāo)準(zhǔn)與 KPI指標(biāo)設(shè)計），繼任人計劃 企業(yè)家個人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學(xué)性 董事會結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會參謀機構(gòu)，決策程序，獨立董事引入 信息不對稱，股東所需的信息不能及時、準(zhǔn)確、真實的披露，董事會所需資料不能及時、準(zhǔn)確、有效地匯總、提煉 信息披露制度，信息傳遞機制與流程 中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問題與咨詢需求 和君創(chuàng)業(yè) 組織運行面臨的問題 主要問題 咨詢成果 組織運行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒有組織支撐 基于戰(zhàn)略的組織運行系統(tǒng)設(shè)計。 （ 1）產(chǎn)品成功 ? 企業(yè)成功 （ 2）企業(yè)家個人的成功 ? 企業(yè)
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