【正文】 策或家族決策 偏向集體決策 偏向個體決策 文化特征 不確定性規(guī)避 高 高 低 權(quán)力距離 大 /中 中等 小 個人主義指數(shù) 低 低 中 監(jiān)控方式 市場監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來自以血緣為紐帶的家族 市場監(jiān)控力度相對較小，監(jiān)控主要來自企業(yè)各相關(guān)利益主體 市場監(jiān)控力度很大，監(jiān)控主要來自企業(yè)外部各市場體系 治理結(jié)構(gòu) 董事會的作用 支配作用 相對較小 小 對利益相關(guān)者的關(guān)注 較少 較高 中 對經(jīng)營者的激勵 基本不存在 不是主要問題 主要問題 委員會的設(shè)置 無 有些企業(yè)有 三大委員會（審計、報酬與提名） 市場治理機制 敵意接管的頻率 很少 很少 經(jīng)常 銀企關(guān)系 主銀行 無控制關(guān)系 證券市場的作用 不大 不大 很大 面臨的主要挑戰(zhàn) 對資本（人力和非人力）的外部需求 經(jīng)濟自由化：金融市場的開放；政企和銀企關(guān)系的轉(zhuǎn)型等 對相關(guān)利益者的關(guān)注：敵意接管的頻繁等 發(fā)展或變化的趨勢 逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部或外部監(jiān)控 完善和強化外部監(jiān)控 強化內(nèi)部監(jiān)控 和君創(chuàng)業(yè) 主要問題 咨詢成果 產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來源不合法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨大） 產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（摘紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國有資產(chǎn)置換） 經(jīng)營者激勵與約束 （不能、不為、不法、不續(xù)） 有效的激勵與約束機制設(shè)計（ MBO杠桿收購，期權(quán)設(shè)計，年薪制，選拔標準與 KPI指標設(shè)計），繼任人計劃 企業(yè)家個人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學性 董事會結(jié)構(gòu)與職責，董事會參謀機構(gòu)，決策程序，獨立董事引入 信息不對稱，股東所需的信息不能及時、準確、真實的披露，董事會所需資料不能及時、準確、有效地匯總、提煉 信息披露制度，信息傳遞機制與流程 中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問題與咨詢需求 和君創(chuàng)業(yè) 組織運行面臨的問題 主要問題 咨詢成果 組織運行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒有組織支撐 基于戰(zhàn)略的組織運行系統(tǒng)設(shè)計。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機） 20世紀 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 從個人化到職能化 第一次變革 對中國企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項 目 變革 和君創(chuàng)業(yè) 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足 。 組織定位不清，組織結(jié)構(gòu)模糊，部門職責重疊或功能缺失 集團定位（經(jīng)營控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系分析，部門職責設(shè)計，橫向跨度與縱向?qū)蛹壴O(shè)計，人員編制和人員崗位職責設(shè)計 組織效率低下（點、線、系統(tǒng)效率），整體運行速度慢，機構(gòu)臃腫 組織 “ 瘦身 ” ，程序簡化，機構(gòu)合并，組織的扁平化 業(yè)務(wù)銜接不暢，研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，內(nèi)部協(xié)作困難，部門諸侯與區(qū)域諸侯 業(yè)務(wù)整合，團隊建設(shè)，面向客戶的整體化運作 組織資源難以共享，難以內(nèi)生經(jīng)驗和知識 共享資源平臺建設(shè)，學習型組織創(chuàng)建，信息管理系統(tǒng)建設(shè)，知識管理系統(tǒng) 規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權(quán)與集權(quán)的矛盾 組織分權(quán)手冊，跨團隊、跨職能的團隊建設(shè) 和君創(chuàng)業(yè) 組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運行機制 引入新機制（引入競爭淘汰機制），利益調(diào)整（組織激活） 組織管控失效 組織管控體系設(shè)計，組織控制系統(tǒng)（財務(wù)、信息、計劃、預算、目標、責任） 業(yè)務(wù)流程再造與組織設(shè)計 核心業(yè)務(wù)流程確定，業(yè)務(wù)流程梳理，業(yè)務(wù)流程再造 并購重組與產(chǎn)業(yè)整合與組織變革 并購重組中的組織機構(gòu)合并，核心業(yè)務(wù)確定，人員分流 組織智障（局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動積極性、專著與個別事例、煮青蛙的故事、從經(jīng)驗學習的錯覺、管理團隊的迷思 學習型組織建設(shè)，組織變革與創(chuàng)新 和君創(chuàng)業(yè) 1 、 基 于 戰(zhàn) 略 的 企 業(yè) 產(chǎn) 品 研 發(fā) 體 系 （ 關(guān)鍵是企業(yè)核心技術(shù)的形成與新產(chǎn)品研發(fā)與推向市場的速度 ） ? 企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)戰(zhàn)略的組織保證 （ 產(chǎn)品與技術(shù)委員會 ） ? 研發(fā)費用的投入及研發(fā)部門的地位與價值排序； ? 研產(chǎn)銷的一體化運作 ? 產(chǎn)品經(jīng)理制 ? 客戶經(jīng)理制 ? 企業(yè)的知識管理系統(tǒng) ? 研發(fā)團隊的組建與管理 （二）產(chǎn)品與市場運行系統(tǒng) 和君創(chuàng)業(yè) 產(chǎn)品組合與業(yè)務(wù)組合與新戰(zhàn)略銜接 ?產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合 ?產(chǎn)品制造模式（ OEM，柔性制造） ?供應(yīng)商的整合 ?物流系統(tǒng)的整合 ?現(xiàn)場管理 ?案例：海爾、聯(lián)想、 TCL ?和君創(chuàng)業(yè)生產(chǎn)力中心的積累 和君創(chuàng)業(yè) 市場的依據(jù) ——客戶資源管理系