【正文】 員工培訓(xùn)管理制度（培訓(xùn)的資料可單獨(dú)整理，并不斷擴(kuò)充）（重點(diǎn)：內(nèi)部與外部培訓(xùn)師的選拔、培訓(xùn)、考核、評(píng)定。 Lawrence Zhang, May, 2021 制度化的必要性 ? 制度化是實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的需要 ? 制度化是有效管理的依據(jù) ? 制度化必須與民族文化相結(jié)合 169。 169。文化管理強(qiáng)調(diào)心理 “ 認(rèn)同 ” ，強(qiáng)調(diào)人的自主意識(shí)和主動(dòng)性，也就是通過(guò)啟發(fā)人的自覺(jué)意識(shí)達(dá)到自控和自律。 ? 制度與文化對(duì)人調(diào)節(jié)方式有差異。前者是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來(lái)；后者是無(wú)形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過(guò)有形的事物、活動(dòng)反映和折射出來(lái)。 169。從制度到文化，再建新制度，在倡導(dǎo)新文化，而者交互上升。 ? 制度與文化的演進(jìn)方式不同。 169。如果只有“ 止動(dòng)力 ” ，沒(méi)有 “ 牽引力 ” ，或者說(shuō)只有制度管理，沒(méi)有文化管理，海爾也就不會(huì)有今天的業(yè)績(jī)。依據(jù)這一理念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了 “ OEC管理 ” ，即海爾模式，這個(gè)模式是 “制度管理 ” 。 169。這句話的本意是：企業(yè)的管理提升到了 “ 理性化 ” 或 “ 文化化 ” 的高度，在企業(yè)建立起完善的規(guī)范和良好的企業(yè)文化以后，不再需要強(qiáng)調(diào)管理，而企業(yè)自能按照既定體系良好運(yùn)作。如果沒(méi)有先建立一套規(guī)范化的制度，企業(yè)運(yùn)作無(wú)所依據(jù)，那么后面的 “ 企業(yè)文化 ” 與 “ 人性化管理 ” 就只能是奢望。 169。 Lawrence Zhang, May, 2021 企業(yè)的管理工作發(fā)展階段 企業(yè)的管理工作發(fā)展必然需要經(jīng)歷如下一些階段： 建立初期， 救火 ，出現(xiàn)什么問(wèn)題解決什么問(wèn)題； 發(fā)展中， 規(guī)范化 ，完善與管理相關(guān)的各種制度，并培訓(xùn)實(shí)施； 發(fā)展高階， 理性化 ，企業(yè)已能按照既有制度及流程自行運(yùn)作； 發(fā)展成熟階段， 文化化 ，企業(yè)形成自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中，并為公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略共同努力。 Lawrence Zhang, May, 2021 組織運(yùn)行規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn) 組織運(yùn)行規(guī)范化也就是企業(yè)組織運(yùn)行健康，必須達(dá)到以下五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： ? 溝通充分而有效 ? 授權(quán)充分而適當(dāng) ? 指揮有序而有節(jié) ? 績(jī)效考核公正公平 ? 激勵(lì)機(jī)制合理規(guī)范 169。 Lawrence Zhang, May, 2021 部門(mén)沖突的成因 沖突產(chǎn)生的原因 ： ? 目標(biāo)不一致 ? 認(rèn)知模式和情感導(dǎo)向 ? 依賴性越強(qiáng)越會(huì)產(chǎn)生沖突 ? 資源稀缺 ? 相關(guān)部門(mén)之間存在權(quán)力分配 ? 變化的環(huán)境 ? 激勵(lì)機(jī)制帶來(lái)的利益沖突 169。 Lawrence Zhang, May, 2021 部門(mén)沖突帶來(lái)的損失 部門(mén)沖突包括橫向沖突和縱向沖突。 Lawrence Zhang, May, 2021 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境 ? 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：投資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者、勞動(dòng)者 ? 企業(yè)的外部環(huán)境分析：國(guó)家政府、社會(huì)公民、產(chǎn)品客戶、合作伙伴 169。 Lawrence Zhang, May, 2021 企業(yè)的五個(gè)構(gòu)成部分 企業(yè)的五個(gè)構(gòu)成部分： ? 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：企業(yè)的目標(biāo)和宗旨直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織行為； ? 企業(yè)組織：企業(yè)組織是實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的保障； ? 崗位角色：崗位角色的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)是由企業(yè)組織決定的； ? 業(yè)務(wù)流程：企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而設(shè)定的方方面面的做事方式； ? 企業(yè)文化：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。因此，如果缺乏適當(dāng)?shù)目刂品椒ǎ瑒t不能分權(quán)，否則，出了差錯(cuò)就難以收拾殘局。 Lawrence Zhang, May, 2021 是集權(quán)還是分權(quán) 分權(quán)制成功在于控制 隨著企業(yè)攤子越來(lái)越大，企業(yè)管理體制上的分權(quán)需要日趨迫切。可見(jiàn)，企業(yè)何時(shí)以集權(quán)為主，何時(shí)以分權(quán)為主，應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，靈活而變，才能立于不敗之地。這時(shí)，他不但設(shè)立了獨(dú)立的產(chǎn)品改進(jìn)小組，同時(shí)又增加了獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的自主權(quán)。這時(shí)可以充分發(fā)揮下級(jí)的積極性，以爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，搶占更多的市場(chǎng)份額。如在 1945年至 1952年之間，松下為了應(yīng)付戰(zhàn)后混亂及不景氣的局勢(shì)，他將松下帝國(guó)的事業(yè)部解散，然后將所有職權(quán)都納入他自己的掌握之中，在此期間，他除了擔(dān)任董事長(zhǎng)之外，還負(fù)責(zé)管理廣告部門(mén)。權(quán)變的思想關(guān)鍵在于 “ 兵有分聚，各貴適宜 ” 。 Lawrence Zhang, May, 2021 遵循兩條原則 第二條原則：因勢(shì)而變的彈性交錯(cuò)制。 ” 這條在戰(zhàn)爭(zhēng)年代閃爍著智慧光芒的原則，對(duì)今天的企業(yè)管理仍然有著極強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。 第一條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)。 169。 Lawrence Zhang, May, 2021 是集權(quán)還是分權(quán) 2．分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)：①能因地制宜地發(fā)展個(gè)性和特長(zhǎng)；②對(duì)外部環(huán)境變化能做出快速反應(yīng)；③下級(jí)能獨(dú)立自主工作，容易調(diào)動(dòng)積極性；④保持小型企業(yè)靈活機(jī)動(dòng)的好處；⑤有利于培養(yǎng)出一批中堅(jiān)力量。 缺點(diǎn)：①不利于發(fā)展個(gè)性，顧及不到事物的特殊性；②缺少?gòu)椥院挽`活性；③適應(yīng)外部環(huán)境的應(yīng)變能力差；④ 下級(jí)容易產(chǎn)生依賴思想；⑤下級(jí)不愿承擔(dān)責(zé)任。 Lawrence Zhang, May, 2021 是集權(quán)還是分權(quán) 集權(quán)制是指一切決策權(quán)均集中在上級(jí)機(jī)關(guān)，下級(jí)機(jī)關(guān)必須依據(jù)上級(jí)的決定和指示辦事；而分權(quán)制是指下級(jí)機(jī)關(guān)在自己管轄的范圍內(nèi)，有權(quán)自主地決定做什么和怎么做，上級(jí)不必加以干涉。 權(quán)力是依賴的函數(shù)，而依賴則來(lái)源于資源的重要程度、稀缺程度和可替代程度高低，如果所掌握的資源是重要的、稀缺的且不可替代的，則對(duì)其他需要該資源的人或組織的來(lái)說(shuō)權(quán)力就很大 。 從某種意義上說(shuō) ， 這也是一種超凡的魅力 。 它的基礎(chǔ)是對(duì)于擁有理想的資源或個(gè)人特質(zhì)的人的認(rèn)可 。 169。由于世界的發(fā)展日益取決于技術(shù)的發(fā)展，專(zhuān)門(mén)的知識(shí)技能。職位的權(quán)威包括強(qiáng)制性和獎(jiǎng)賞性權(quán)力。由此獲得的權(quán)力就是法定性權(quán)力。 169。這種報(bào)償可以是人們認(rèn)為有價(jià)值的任何東西。人們服從于一個(gè)人的愿望或指示是因?yàn)檫@種服從能給他們帶來(lái)益處。 從組織的角度看 ， 如果集團(tuán)公司因?yàn)橄聦俟咀龀霾环麡?biāo)準(zhǔn)的行為而對(duì)下屬公司實(shí)行強(qiáng)制性懲罰 ， 就會(huì)使下屬公司感覺(jué)到母公司對(duì)其控制權(quán)力的存在 。 169。這個(gè)定義包含以下幾點(diǎn)：?權(quán)力是潛在的，無(wú)需通過(guò)實(shí)際來(lái)證明它的有效性，?依賴關(guān)系，?假設(shè)Ｂ對(duì)自己的行為有一定的自主權(quán)。 Lawrence Zhang, May, 2021 組織運(yùn)行設(shè)計(jì) 169。 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)： 成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問(wèn)題，有時(shí)難以分清責(zé)任。 169。 169。 優(yōu)點(diǎn)： 責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性； 1) 事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤(rùn)； 2) 通過(guò)事業(yè)部門(mén)獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。 169。 注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。 在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個(gè)事業(yè)部或分公司，它們都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心。 Lawrence Zhang, May, 2021 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 它是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 注意：直線職能制仍被我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)采用。 職能部門(mén)缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)： 各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。 169。 （ 3） 按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。 (1) 按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。 169。 七、根據(jù)下級(jí)人員和空間分布的相近性確定管理幅度 管理幅度設(shè)計(jì)還應(yīng)注意企業(yè)組織在空間上的分布狀況。 Lawrence Zhang, May, 2021 管理幅度設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)（ 4/4） 六、根據(jù)組織變革的速度確定管理幅度 變革速度慢，意味著企業(yè)政策比較穩(wěn)定，措施比較詳盡，組織員對(duì)此也較為熟悉，形成了習(xí)慣，能夠按既定程序和要求妥善處理各種問(wèn)題，從而減輕了上級(jí)人員的負(fù)擔(dān)。 五、信息溝通的效率與效果確定管理幅度 若能提高溝通的效率和效果，顯然可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者為此而承的時(shí)間負(fù)擔(dān)，可增大管理幅度，反之，則小些。 Lawrence Zhang, May, 2021 管理幅度設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)（ 3/4） 三、根據(jù)下級(jí)人員職權(quán)合理與明確的程度確定管理幅度 主管人員對(duì)下級(jí)合理授權(quán)，使其職責(zé)明確、責(zé)權(quán)一致，訓(xùn)練有素的下屬就可以放開(kāi)手腳，在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地進(jìn)行工作，既能充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，也有利于減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)。如果下級(jí)人員的素質(zhì)也很好，能夠準(zhǔn)確地理解上級(jí)的意圖，自覺(jué)、主動(dòng)、獨(dú)立地完成自己的任務(wù)，無(wú)須上級(jí)花費(fèi)很多時(shí)間進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，這就能進(jìn)一步加大上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度。 169。管理工作的性質(zhì)還包括下屬人員的工作是否具有相似性。如果上下級(jí)管理工作復(fù)雜多變、富于創(chuàng)造性，就需要經(jīng)常接觸、深入調(diào)查、反復(fù)磋商，從而耗費(fèi)較大的精力，管理幅度自然要小一些；簡(jiǎn)單重復(fù)性的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理幅度則可大一些。 169?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)組織具有高效率，即能夠使人們以最低限度的成本實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這樣的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中才能生存和發(fā)展。因而它所規(guī)定的縱向職能分工的不同層次，反映了企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的客觀要求。 Lawrence Zhang, May, 2021 管理層次設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) （ 1/2） 一、管理層次設(shè)計(jì)的制約因素 (1) 企業(yè)職能縱向結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用組織理論的基本知識(shí)，采取逐級(jí)分解的方法，即可完成職能分解的任務(wù)。 169。 （ 2） 業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性 由某一職能分解出來(lái)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，都應(yīng)該是可操作的具體活動(dòng)。 169。 職能分解的主要目的有以下兩個(gè)方面： (1) 將各項(xiàng)職能具體化，使之能夠執(zhí)行和