【正文】 這位助理又請了一些高明的財(cái)務(wù)分析專家、本地大學(xué)工商管理學(xué)院的著名教授組成一個診斷小組。 第三節(jié) 組織文化 一、組織文化的概念與特征 組織文化的概念： ?廣義的文化： 人類在社會歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和 ?狹義的文化： 社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等物化的精神 ?組織文化 (Organizational culture)： 組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。 6．業(yè)務(wù)流程的再造 ? 業(yè)務(wù)流程是企業(yè)組織運(yùn)行的基本體系，是形成競爭優(yōu)勢的重要部分。在這種關(guān)系體中，突出強(qiáng)調(diào) “ 團(tuán)隊(duì) ” 管理。 3．組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化 ? 從組織外部看，在知識經(jīng)濟(jì)時代，利用互聯(lián)網(wǎng)、資本市場和產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，在企業(yè)與企業(yè)間建立起多種形式的合作關(guān)系，其本身是企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò)的一個組成部分，是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的一部分。 55 沖突類型及避免方法 沖突類型 避免方法 正式組織與非正式組織之間的沖突 ?認(rèn)識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻(xiàn)，使其目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)相一致 ?建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為 直線與參謀之間的沖突 ?明確必要的職權(quán)關(guān)系 ?授予參謀人員必要的職能權(quán)力 ?給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進(jìn)展情況，并提出更具有實(shí)際價值的建議 委員會成員之間的沖突 ?選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會 ?對委員會的規(guī)模提出限制 ?在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡 ?做好會議的準(zhǔn)備工作，要發(fā)揮委員會主席的積極作用 1．組織結(jié)構(gòu)的扁平化 ? 這是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)隨著管理層次的減少、管理幅度的加大，從層次繁多的 “ 錐形 ” 結(jié)構(gòu)向?qū)哟伪馄交?“ 木盆 ” 結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。 壓力的起因： ?組織因素 ?個人因素 壓力的特征： ?生理上的反應(yīng) ?心理上的反應(yīng) ?行為上的反應(yīng) 50 （四）組織沖突及其管理 沖突的定義： ?指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為 研究表明，競爭是導(dǎo)致團(tuán)體內(nèi)部或團(tuán)體之間發(fā)生沖突的最直接因素 51 競爭勝利對組織的影響： ? 組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對團(tuán)體更加忠誠，這有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體的凝聚力 ? 組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，但容易失去繼續(xù)奮斗的意志，滋生驕傲和得意忘形的情緒 ? 強(qiáng)化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及任務(wù)的關(guān)心則有減少的趨勢 ? 組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對其自身的不足重作估計(jì)和彌補(bǔ)，也不想重新反思團(tuán)體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步的改善 52 競爭失敗對組織的影響： ? 如果勝敗的界限不是很分明，則團(tuán)體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團(tuán)體之間容易產(chǎn)生偏見 ? 當(dāng)團(tuán)體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸臵疑的事實(shí)時： ?團(tuán)體內(nèi)部發(fā)生混亂與斗爭，團(tuán)體最終趨于瓦解 ?全體成員知恥而奮起，以求走出失敗 ? 組織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強(qiáng)，組織有集權(quán)化的傾向 ? 成員以往的自信心會受到極大的打擊，這也正給了組織一個自我檢討和改革的機(jī)會 53 無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結(jié)果： 建設(shè)性沖突和破壞性沖突 ?建設(shè)性沖突： 指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等 ?破壞性沖突： 指由于認(rèn)識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展 54 常見的組織沖突來源于組織目標(biāo)不相容、資源的相對稀缺、層級結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異以及信息溝通上的失真等 幾種最為典型的沖突： ?正式組織與非正式組織之間的沖突 ?直線與參謀之間的沖突 ?委員會成員之間的沖突 把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來 促進(jìn)和保護(hù)有益的建設(shè)性沖突 ?首先，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見。 （打破原有的行為模式） （強(qiáng)化、支持新的行為模式） （實(shí)施變革） 解凍 再凍結(jié) 變革 三、組織變革的一般規(guī)律 （一）組織變革的過程與程序 組織變革的過程包括解凍－變革－再凍結(jié)三個階段： ? 解凍階段： 改革前的心理準(zhǔn)備階段 ? 變革階段： 變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段 ? 再凍結(jié)階段： 變革后的行為強(qiáng)化階段 Unfreezing Transitioning Refreezing 通過組織診斷 發(fā)現(xiàn)問題征兆 分析變革因素 制定改革方案 選擇正確方案 實(shí)施變革計(jì)劃 評價變革效果 及時進(jìn)行反饋 組織變革程序 組織變革程序一般可以分為以下幾個步驟： （二）組織變革的阻力及其管理 組織變革中的阻力： 團(tuán)體阻力： ?組織結(jié)構(gòu)變革 的影響 ?人際關(guān)系調(diào)整 的影響 個人阻力： ?利益上的影響 ?心理上的影響 組織變革阻力 消除組織變革阻力的管理對策： A. 客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱 B. 創(chuàng)新組織文化 C. 創(chuàng)新策略方法和手段 無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應(yīng)該運(yùn)用行政的力量保證組織變革的順利進(jìn)行。 （ 2）規(guī)模因素。 2．內(nèi)部環(huán)境因素 ? 推動組織變革的內(nèi)部環(huán)境因素主要包括以下幾點(diǎn)。 （ 5）法律因素。 （ 3）科技的飛速發(fā)展。 （ 1）消費(fèi)需求的變化。 （ 5）組織文化的變革 使組織、管理者、員工三方面更具環(huán)境適應(yīng)性。 （ 3）結(jié)構(gòu)的變革：包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。 第二節(jié) 組織變革與創(chuàng)新 一、組織變革的現(xiàn)實(shí)意義 1．組織變革的概念 ? 組織變革，是指組織在內(nèi)外部環(huán)境變化的影響下，為適應(yīng)環(huán)境的變化，為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的內(nèi)在結(jié)構(gòu)要素的變化。 2）有效授權(quán)的要素： ① 信息共享 ；②提高授權(quán)對象的知識和技能； ③ 充分放權(quán)； ④ 獎勵績效。是分權(quán)的主要途徑。 –★授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)委任給某個或某些下屬。 影響 組織 分權(quán)程度的主要因素 ： 組織規(guī)模的大??； 政策的統(tǒng)一性；員工的數(shù)量和基本素質(zhì)；組織的可控性；組織所處的成長階段 ?集權(quán)和分權(quán)各有弊端，因此，將兩者有效地結(jié)合起來是組織存在的基本條件。 過度分權(quán)會破壞組織的統(tǒng)一。 過分集權(quán)的 弊端 ： 降低決策的質(zhì)量和速度；降低組織的適應(yīng)能力；致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng)。 ?來源： 令指揮權(quán)； 識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)； 、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。 錐 形 與扁平 式 組織結(jié)構(gòu)示意圖 管理跨度 =4 管理跨度 =8 管理層次 =7 管理層次 =5 管理人員（ 1~6） 管理人員（ 1~4） =1365 =585 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 （ａ）錐形組織結(jié)構(gòu) （ｂ）扁平式組織結(jié)構(gòu) 2） 管理幅度 設(shè)計(jì) 的影響因素 ： ?工作能力：上級與下級 ?工作內(nèi)容和性質(zhì) ：相似性，難易程度 ?工作條件 ：助手，地點(diǎn)，信息手段 ?工作環(huán)境 ：不穩(wěn)定，管理幅度小 （ 2）層級設(shè)計(jì)需要解決的主要問題： 集權(quán)與分權(quán) 1）權(quán)力的性質(zhì)與特征 ?性質(zhì)：“ 職權(quán) ” 是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。這種反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，即扁平結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)。 組織層級（ Hierarchy） 組織中從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成的一定層次。 3）確定組織層次 4）人員配備：人員結(jié)構(gòu) 一個部門中人員的合理配置，一是要考慮到能級問題，二是要考慮互補(bǔ)問題。 ? 委員會設(shè)立的 目的 ： ? ，產(chǎn)生解決問題的更好方案； ? 2. 防止個別人或部門權(quán)限過大，濫用權(quán)力； ? ，了解和聽取不同利益集團(tuán)的要求，協(xié)調(diào)計(jì)劃和執(zhí)行的矛盾； ? ，激發(fā)決策執(zhí)行者的積極性。 ? 委員會的 形式： ，前者是為了促進(jìn)協(xié)調(diào)、溝通和合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能；后者多是為了某一特定的目的而組成的，達(dá)到特定的目的即解散； ，直線式的如董事會，它的決策下級必須執(zhí)行：參謀式的委員會主要是為直線人員提供咨詢和建議。委員會由一群人所組成，其中各個委員的權(quán)力是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問題。 3. 網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持一定的凝聚力 ， 然而 ， 由于項(xiàng)目是臨時的 ， 員工隨時都有被解雇的可能 ， 因而 ， 員工的組織忠誠度也比較低 。 一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題 ， 組織將陷于非常被動的境地 。 、 精練 ， 組織中的大多數(shù)業(yè)務(wù)可以借助于電子商務(wù)成功地實(shí)現(xiàn) “ 外包 ” ，組織結(jié)構(gòu)更具扁平化 ， 效率更高 。 ：契約、供應(yīng)鏈 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項(xiàng)目為中心 ， 通過與其他組織建立研發(fā) 、 生產(chǎn)制造 、 營銷等業(yè)務(wù)合同 ， 有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式 。 ? 優(yōu)點(diǎn)： 可