【正文】 作。比如，一個基層主管（ petent）有權(quán)要求一名工作人員裝載一輛貨車，但是如果貨車沒有按標準裝載，責任就要由管理人負擔。費伊爾把這種想法稱為工作分工和專業(yè)化。比如制作帆船，一個人制作船 身，第二個人焊縫，第二個人制作船帆。 與員工進行私人交談時，應謹慎，謹防出錯。 了解關于經(jīng)理與員工關系注意事項的法規(guī)或企業(yè)政策。并且也不會因此而丟了工作。他說道： 如果我問的是特別私人化的問題，他們總是可以說 39。如今你投之以桃， 將來他們很可能在工作上報你以梨。 尊重隱私權(quán)是一項寶貴的資產(chǎn)。要意識到這是個人私事，但不要窮根究底。他們隨時可以來征求關于他們個人事情的建議。 Bany Schwartz（施瓦茨）在紐約經(jīng)營一家有 12名員工的公共關系代理機構(gòu)。 但她警告說，只要越雷池一步，那你可能會惹上官司。員工管理公司的朗達認為，經(jīng)理必須培養(yǎng)對員工問題的敏感度，同時也要清楚何時尋求專家?guī)椭?。但是我的工作通常取決 于他們的業(yè)績，因而我不得不問一些可能侵犯隱私的問題。她說 : 如果某人一周內(nèi)三天兩頭去看病，我就必須找出事件的原因，因為他的工作沒完成。但是，經(jīng)理要不要去了解員工的政治信仰、宗教活動、約會經(jīng)歷和駕駛記錄？私人電話記錄也不例外嗎？如果不影響生產(chǎn)率，回答可能是否定的。他說： 這樣做對員工來說意味深長，這也使他們的父母對公司有個好印象。 這種個人接觸，從加德納個人比較年輕（剛 30出頭）及他年輕的員工隊伍（僅有 4個員工超過 30歲）中略見一斑。他說： 我最愛管員工的閑事，這不僅是我的天性，而且我還認為這是我接近員工的一種有效方式。 Adam Gardner（加德納）對此表示同意，但是他的做法截然不同。 約翰接著又說道，現(xiàn)在，幾乎所有企業(yè)的競爭力比以往任何時候更著重于精英人才。以我的經(jīng)驗，人們很擅長處理這些事，經(jīng)理人不須介入員工個人生活。應知道 39。他說： 只要不影響業(yè)績，我認為一名好經(jīng)理并不需要對員工的個人生活了解很深。在企業(yè)內(nèi)他們必須是成熟的業(yè)務伙伴，并明白公司對他們的期望是出于合理的業(yè)務 原因。許多具體領域都存在這些問題：個人健康資料事關企業(yè)的福利項目時，誰可以接觸這些資料？誰來監(jiān)控電腦文檔或能進入私人辦公室？員工無視危險去吸煙、不系安全帶駕車、高空彈跳，該怎么辦？ 羅森說： 最終，我認為，要是關系到業(yè)績，上級就有權(quán)在監(jiān)督員工的工作。反之亦然。他說： 員工愈 加敢做敢為，更不愿盲從權(quán)威。同時，企業(yè)必須在效率管理上擔負更多職責，這也許意味著他們不得不更加留意與員工的關系。他認為這個問題當屬員工和企業(yè)之間互動方式發(fā)生顯著變化的一部分。 員工及其個人生活問題現(xiàn)已引起日益的關注， 紐約 People Management Inc.（編者譯：員工管理公司）副總裁兼人力資源部主任 Rhonda Steeg（朗達）說， 當今的生活日益復雜，經(jīng)理人越來越有理由要 介入和干預員工個人的問題。有些人過于干涉 員工的事務以致令員工感到隱私權(quán)受到威脅（這種人最極端的例子是打聽極為隱私的問題，甚至監(jiān)聽別人的電話或搜查字紙簍）。 日益引起關注。因此，員工的個人生活問題至關重要。一旦他們從悲傷中擺脫出來，把個人生活與工作生活融為一體，就會對企業(yè)更加忠誠。 給予員工時間和自由，讓時間撫平他們的創(chuàng)傷，使員工從失去摯愛的痛苦中振作起來。這樣為我們闡釋人生意義、工作的價值觀念和目標提供了更為堅實的基礎。人力資源部要教育員工，人們并不總是在親人故去的那一刻開始感到悲傷。 多數(shù)企業(yè)認為，員工失去親人是件麻煩事；對他們表示同情已經(jīng)仁至義盡；他們最好盡快把喪事處理好， 他解釋說， 經(jīng)理可以幫助員工及其家人到企業(yè)外部去尋求幫助， 借以讓員工重獲心理平衡并提高工作效率。作為上級，對此應靈活處理，而且要留心員工有 無生病、是否落落寡歡及其外表有何變化，如最近是消瘦還是變胖。融融的家庭團聚中，再也見不到摯愛者的身影，觸景生悲，更是痛上加痛。 他們被似乎無盡的悲傷壓垮后，也會變得沮喪。同事的無心之語也會招來他們的陣陣粗暴，他們埋怨同事要求他們舉止如常或?qū)ζ渫纯嗖宦劜粏?。他們可能會一頭扎進工作以逃避痛苦。 經(jīng)理人學會了解悲傷周期各階段的跡象，就能幫助失去親人的員工度過痛苦的難關。 伸出援手 的確，很多失去親人者最怕他們的親人被淡忘。 TCF的臨時運作總監(jiān) Diana Cunningham（戴安娜）補充說： 人們十分害怕這種情感或個人關系，有時會盡量避開你對他們的同情和安慰。 TCF是美國的一家非贏利性組織，專門為失去親人的家庭提供幫助。 失去孩子，就失去將來；失去伴侶，就失去現(xiàn)在；失去父母，則失去過去， Susan Salisbury（蘇珊）說道。比方 說，最令人難以接受的一件不幸是自己孩子的早逝。這個過程可能會持續(xù)數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年，直到哀傷者接受現(xiàn)實并振作起來。其實，經(jīng)理人不應將員工的悲傷視為擾亂工作的消極因素，而應將其看作是一個人們重新調(diào)整自我來擺脫不幸、重建健康關系的自然過程。多數(shù)企業(yè)都不能有效地對此加以解決。對此他感到意外，無法理解我的感受。我告訴他，事情太難應付，又沒人幫忙。 于是我決定辭職。當時，我母親沒有工作，在未收到保險賠款前，我必須撐起這個家。希望你找人處理這種麻煩事。 即使人力資源部門也是冷眼相待。 39。而同事給我的感覺是， 39。真是太缺少人情味。然后再沒任何其它表示。 我父親死于主動脈瘤，當時我在一家紡織公司擔任質(zhì)量控制審計員。 之所以如此，常常是因為他們也可能會遭受同樣的不幸。不過，死亡和悲傷這種痛苦 卻是我們惟恐避之不及的。在相當長的時間里，我們可能會失卻前進的動力和創(chuàng)造性。痛定思痛，死者長已，然而時間會撫平留給生者的情感創(chuàng)傷嗎？絕對不會。 撫慰你的員工 死神時時與我們相伴。 借助孫子的說法，一位主管（ petent）應具備的條件是 將者，智、信、仁、勇、嚴 。 作為 90年代末期的高新技術企業(yè)，對主管（ petent）必然有更高的要求。 判斷對于一個主管（ petent）來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜、撲簌迷離、常常通過主管（ petent）了解來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，主管（ petent）站在整體的高度去探討、描述、解釋、分析、綜合歸納企業(yè)問題，進而提出問題解決方案。 人際技巧重點在與人的合作，作為一個主管（ petent），是否擁有良好的人際技巧，可從三個 方面來觀察：他用什么方式去看他的上司、同事及部屬？他用什么方式去了解上訴這些人對他的看法？他如何處理上訴兩個問題？人際技巧是一種時時刻刻自然流露的活動表現(xiàn)，主管（ petent）并非只在做決策時才需要正確了解他人的能力，主管（ petent）應切記：自己的一言一行，對部屬都有不可言喻的影響。 四）： 主管（ petent）應具備的能力與條件 主管（ petent）一般應具備技術、人際、全局、判斷四種管理技巧，這些技巧并非與生俱來的，而是靠后天的培養(yǎng)和努力而得的。 4．指揮能建立共識，培養(yǎng)使命感，部屬是主管（ petent）的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管（ petent），主管（ petent）必須設法讓部屬建立共識，賦予責任心與使命感，員工才有勇于做事的報復和主人感，故主管（ petent）應注意： A:身教重于言教，待人首重誠心； B:設法使部屬成為自己的信徒； C:身先士卒，要求部屬之前要先要求自己； D:推行在公眾面前表揚，在私下 里處理過錯； E:獎懲應活用，但應遵守多表揚少斥責的原則。 C:主管（ petent）除設法讓部屬充分表現(xiàn)外，更應透過各種溝通與協(xié)調(diào)工夫，使部屬上下一心，主管（ petent）要通過理念的灌輸、會議、 目標和各種制度設計，促使大家彼此相互配合，同心協(xié)力，拋棄本位主義。主管（ petent）是成事者，故不能再事必躬親，而要本著 組織設計 發(fā)揮團隊合作的效果，使整體大于個別之和，一般而言，組織設計設涉及到以下三種做法： A:組織是將各種心態(tài)不一的引導向統(tǒng)一的目標，須通過溝通、協(xié)調(diào)、忍讓、共識及合作來建立共識。 D:依據(jù)整體目標再制定部門的政策方針與策略，讓人力、物力及時間等資源做最充分與最有效的利用。 B:了解本身有那些優(yōu)點（資源），自己的強處與弱點在那里，以尋求有利于自己的方面，界定自己的生存空間 與發(fā)展方向，以發(fā)揮所長，貢獻企業(yè)未來發(fā)展。規(guī)劃主要有四大要點： A:評估外界環(huán)境形勢的變化，分析有那些形勢對自己是機會，那些是威脅。 三 ）： 主管 （ petent） 的管理功能 主 管 （ petent） 的管理功能有規(guī)劃、組織、用人、指揮及控制等 ， 它們彼此之間有一個前后銜接的關系。 主管（ petent）的工作仍以藝術成分居多 主管（ petent）是從事管人理事的工作，問題是他的處理結(jié)果是要通過人來完成，而且等級愈高，愈是要靠人來辦事，同時也需要收集各個方面信息再做卓越的判斷，主管（ petent）當久之后，會養(yǎng)成他獨斷專行的習慣，依憑直覺與經(jīng)驗，而不太重視科學的分析，因這樣常緩不濟急。 主管（ petent）都是行動導向者，且特別偏愛口頭溝通 主管（ petent）由于工作壓力大，很多事情都是十萬火急，故常以 務實 的態(tài)度， 兵來將擋，水來土淹 ，不在深入分析問題如何形成與 惡化過程，而事實上也不可能允許他對事件的來龍去脈、因果關系作詳細的澄清，因此，都是行動導向，以處理如何做，而非事實本質(zhì)為最高準則。主管（ petent）的工作內(nèi)涵主要有以下幾點特征： 工作進度異常緊湊 主管（ petent）因處在負責工作單位的內(nèi)外聯(lián)系，又要處理例行性業(yè)務與某些突發(fā)性事件，加上業(yè)務的規(guī)劃、執(zhí)行權(quán)力與考核都要主管（ petent）來構(gòu)思與推動，因此，可謂 集三千寵愛于一身，工作繁重而忙碌，而一有空閑，書信電話緊隨而來，部屬的請示又剝奪了他不少時間，因此，主管（ petent）幾乎沒有真正的休息時間，主管（ petent）似乎無權(quán)可說：現(xiàn)在我的工作都做完了。由于這種兩面關系，故常遇到 該說的不能說 、不該說的非說不可 的兩難境地。然而，計算成敗其實應按 90： 10的原則，有錯則大過由上（ 90）往下（ 10）記，有功則應由下（ 90）往上（ 10）記。 主管（ petent）是既管又理的人 過去是勞力者密集的天下，是人找事、人求事的時代；現(xiàn)今則是技術、資金、信息與人才密集的時代，找事已變成求才；因此，主管（ petent）的角色不能再憑至高無上的權(quán)威，頤氣使人、管教、漫罵的待人方式已經(jīng)落伍，起而代之的是講理、注意理性和身教的方式管理員工，故主管（ petent）不只是講求管教，還要講求合理、合法及合情。 主管（ petent）不是主官 主管（ petent）不是做官，而是引導別人把事做好的人，因此主管（ petent）并非事必躬親者。 一）：主管（ petent）的性質(zhì)與內(nèi)涵 主管（ petent）是勞心而非勞力者 所謂勞心者是指運用其智慧，發(fā)掘潛在問題，進而深入分析，提出解決對策的；勞力者是指憑自身實力，勞碌工作，而少用大腦思考問題的，孟子說：勞心者役人，勞力者役于人。 主管（ petent）的基本功能 主管（ petent）是人人羨慕的職位，不但有可觀的收入，又有尊嚴的社會地位。 借助孫子的說法，一位主管（ petent）應具備的條件是： 將者，智、信、勇、嚴 。 判斷對于一個主管（ petent）來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜，常常通過主管（ petent）了解來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。 人際技巧重點在與人的合作，作為一個主管（ petent）是否擁有良好的人際技巧，可從三個方面來觀察：他用什么方式去看他的上司、同事及部屬？他用什么方式去了解這些人對他的看法？他如何處理這兩方面的問題？人際技巧是一種時時刻刻自然 流露的活動表現(xiàn)，主管（ petent）并非只在做決策時才需要正確了解他人的能力，主管（ petent）應切記：自己的一言一行，對部屬都有不可言喻的影響。 技術主要包括專業(yè)性的知識、對專業(yè)問題的分析能力、專業(yè)工具及專業(yè)技術的熟練程度。作為主管（ petent），必須事先制定各種衡量準則，為此主管（ petent）應做到： A不要有 亡羊補牢 的思想； B重點管理，注意各種例外情況； C定期評估業(yè)績，而非年終才算總賬； D評估標準明確具體